企業(yè)戰(zhàn)略與計劃的關系
企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃。 而企業(yè)計劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和自身的特點，確定在一定時期內(nèi)的目標，并通過計劃的編制、執(zhí)行和監(jiān)督來協(xié)調(diào)、組織各類資源以順利達到預期目標的過程。可以看出企業(yè)計劃是企業(yè)戰(zhàn)略目標具體實施的關鍵一環(huán)。
一、 企業(yè)戰(zhàn)略特征與計劃的關系
(一)全局性。企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，具有全局性的特征，此時的企業(yè)計劃必須以追求企業(yè)整體效果為前提，計劃的內(nèi)容必須完整，既能突出戰(zhàn)略重點，又能兼顧到細枝末節(jié)。
(二)可變性。企業(yè)戰(zhàn)略雖說是以長遠效益為著眼點，有較強的穩(wěn)定性，但因市場經(jīng)濟下，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境(市場環(huán)境、客戶需求、政策法規(guī)等)會隨時變化，企業(yè)戰(zhàn)略亦會有所調(diào)整，那么以執(zhí)行戰(zhàn)略目標為中心的計劃也應隨時修正，以適應新形勢的發(fā)展需求。計劃可以有一定的允許偏差值，小于該偏差值的不予以調(diào)整，但是要加強監(jiān)控，大于該偏差值的，勢必要及時調(diào)整，否則將無法實施，只是空談。
(三)風險性。企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實施過程中內(nèi)外環(huán)境的不確定性因素增多，因而影響到企業(yè)發(fā)展的愿景和未來目標的.達成。因此在制定企業(yè)計劃書時，需要有一定的風險準備意識，以便決策部門可以提前最大限度的做好防范準備，減少不利因素對企業(yè)的沖擊。
二、企業(yè)戰(zhàn)略層次與計劃的關系
企業(yè)戰(zhàn)略分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略。計劃管理圍繞這三個層次把企業(yè)各部門縱向、橫向連接起來，把整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、生產(chǎn)、經(jīng)營與管理，以及重點工作、業(yè)務拓展與企業(yè)擴張等一系列管理工作納入組織化的計劃管理軌道。
(一)企業(yè)總體戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展的總綱，相應的計劃的制定也應以這一總綱領為依據(jù)，做出長期、中期和短期的計劃管理，實現(xiàn)企業(yè)的有序性、接替性和可持續(xù)發(fā)展，縱向構架出總的行動框架，是大樹的主干。
(二)企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部各部門和單位經(jīng)營管理某一個特定經(jīng)營管理范圍的戰(zhàn)略，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。如：某企業(yè)以生產(chǎn)日化用品為主，旗下負責生產(chǎn)洗護產(chǎn)品的分公司所制定的工作目標就是總公司的一個業(yè)務戰(zhàn)略。此分公司在充分理解公司總體戰(zhàn)略的基礎上，從分公司實際業(yè)務出發(fā)做出的工作計劃就構成了大樹的枝葉。
(三)生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務管理戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和研究開發(fā)戰(zhàn)略等構成企業(yè)職能戰(zhàn)略。它們可以是各業(yè)務戰(zhàn)略單位單獨設立，也可以是在總體戰(zhàn)略下統(tǒng)一設立，或者二者兼有，以便上下級單位系統(tǒng)管理，視企業(yè)規(guī)模、物力、財力等條件而定。但無論哪種，都應在總體戰(zhàn)略計劃的基礎上制定出各職能部門的工作計劃，從而使企業(yè)資源利用效率最大化。如：人力部門的工作計劃中以企業(yè)長短期規(guī)劃引進所需的管理、技術等人才，儲備企業(yè)發(fā)展壯大的人力資源庫，制定合理的薪金制度等等為重點，為其他部門提供強大的人力支持。這也體現(xiàn)出計劃的橫向性。
三、企業(yè)戰(zhàn)略控制流程與計劃的關系
戰(zhàn)略控制的目標是盡量使企業(yè)發(fā)展最終的實際效果符合預期目標，這一過程通�？梢苑譃樗牟剑杭粗贫ㄖ笜�、衡量實際績效、審查結果以及采取糾偏措施。
計劃管理的內(nèi)容包括：根據(jù)有關指令和信息組織有關人員編制各種計劃：協(xié)助和督促部門落實計劃任務，組織實施，保證計劃的完成：利用各種生產(chǎn)統(tǒng)計信息和其他方式檢查計劃的執(zhí)行情況，并對計劃完成效果進行考評;在環(huán)境條件變化時，及時對原有計劃進行調(diào)整，使計劃與時俱進，具有指導性。
計劃管理相對應戰(zhàn)略控制流程可劃分為三個階段，即“事前、事中、事后”管理。
“事前”管理主要對應戰(zhàn)略控制指標制定階段，是企業(yè)依據(jù)各項內(nèi)外部基礎條件，編制計劃方案，并在方案中明確各種績效標準，以便于各部門有明確定性、定量的工作目標，從而確保戰(zhàn)略的可操作性。同時這一標準也是考核各部門工作績效的尺度。
“事中”管理主要對應戰(zhàn)略控制中的衡量實際績效階段，是將企業(yè)的實際績效與計劃方案中的擬定的考核標準進行比較。這種衡量比較可以根據(jù)企業(yè)的實際定期或不定期的進行，這樣做一方面可以隨時了解各種指標的完成情況，方便安排下一階段工作內(nèi)容，也可以在環(huán)境因素變化時，第一時間發(fā)現(xiàn)計劃標準制定的合理程度，為后續(xù)計劃的改進提供支持。
“事后”管理主要對應戰(zhàn)略控制中的審查結果及采取糾偏措施兩個階段，是對計劃實施完畢后的績效考核、總結經(jīng)驗、糾正錯誤偏頗、吸取教訓等后期工作。
事實上，企業(yè)是在不斷的循環(huán)中發(fā)展壯大起來的，計劃管理也是不斷的循環(huán)往復，上一個“事后”往往成為下一階段的“事前”，因此多個計劃常常交叉進行。這就需要企業(yè)能夠擦亮眼睛抓住重點，分清主次，在確保主干茁壯成長的前提下使大樹花繁葉茂。
實踐證明，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開科學、權威、高效的計劃管理，越是優(yōu)秀成功的企業(yè)，其發(fā)展戰(zhàn)略就越具有前瞻性也就越需要一套具有完善性和創(chuàng)新功能的計劃管理體系;市場競爭越激烈，越需要構建一個能夠適應并準確反映市場變化的，有效調(diào)動企業(yè)內(nèi)外資源的計劃管理體系。為了企業(yè)的生存與發(fā)展，客觀上需要我們認真研究計劃實施與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系，使戰(zhàn)略可行，讓計劃可依。各部門根據(jù)總體戰(zhàn)略和子戰(zhàn)略制訂出詳細的落實措施，明確職責，有步驟的扎實推進工作，不斷提升管理水平，提高經(jīng)濟效益和社會效益，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展目標。
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