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企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響
企業(yè)文化建設(shè)對于提升企業(yè)管理水平、規(guī)范員工行為、增強企業(yè)凝聚力起著不可替代的作用，企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，具體表現(xiàn)在那些方面，我們一起來看看!
企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響
1.1企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基石
人這一最關(guān)鍵的生產(chǎn)力構(gòu)成了形成企業(yè)最原始的整體素質(zhì)的集合體，這個集合體也使得企業(yè)文化在根本和整體上具有理念取向和現(xiàn)實意義。戴維斯認為：“企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的理念，是企業(yè)的核心價值觀念的體現(xiàn)，其規(guī)定了人們的基本思維模式和基本行為模式，是用于支撐和調(diào)節(jié)企業(yè)價值鏈并始終處于支配地位的有機體。”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展受到企業(yè)經(jīng)營理念的制約，僅僅是企業(yè)在刻意謀劃其最終價值取向以及體現(xiàn)其以人為本的精神。企業(yè)文化的提升和塑造與企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃、實施與發(fā)展必須保持一致。所以，“企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)。”
1.2企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略提供成功的動力
企業(yè)戰(zhàn)略實施與發(fā)展獲得成功的必要條件之一就是企業(yè)文化的建設(shè)與創(chuàng)新。要形成企業(yè)全體成員共同擁有的價值觀念以及道德標準就必須具備優(yōu)秀的企業(yè)文化，并且這種文化能夠突顯企業(yè)的特色。而且企業(yè)制定獨一無二、別具一格的戰(zhàn)略也需要鮮明個性的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)對環(huán)境、能力、經(jīng)驗的吸收與整合，也是企業(yè)中被企業(yè)全體員工廣泛接納的思維方式、價值觀念與行為準則的體現(xiàn)，是企業(yè)具備能夠適應(yīng)環(huán)境變化以及能夠延續(xù)發(fā)展的能力。如上文提到，如果一個企業(yè)文化特色具有鮮明性，那么它的特殊性就表現(xiàn)為全體員工的價值觀念，這使得企業(yè)可以形成與眾不同、獨一無二的企業(yè)戰(zhàn)略以及為戰(zhàn)略發(fā)展提供最原始的動力，并為其成功奠定了基礎(chǔ)。
1.3企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵
現(xiàn)實的市場環(huán)境中，每個企業(yè)無論規(guī)模如何在其不斷的發(fā)展過程中都會逐漸形成自己鮮明的道德觀與價值觀，從而使企業(yè)形成一種可以推動企業(yè)發(fā)展壯大并且逐漸實現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標的凝聚力。正是由于企業(yè)文化具有凝聚、激勵、塑造、推動等作用，當企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，員工的熱情會得到激發(fā)，企業(yè)成員的思想和意志會得到統(tǒng)一，全體成員會為了企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行積極有效的配合，他們會為了實現(xiàn)這個目標而進行持續(xù)不懈的努力與奮斗，從而有效地貫徹和發(fā)展了企業(yè)戰(zhàn)略。
2.1企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基石作用
企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略起著基石的作用，為其發(fā)展提供正確的指導思想。目前在激烈的市場競爭中，一些企業(yè)能夠從弱到強成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊的主客觀原因雖然很多，但是共同點就是：這些出色企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展基礎(chǔ)都是企業(yè)自身要求的企業(yè)文化和順應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展。就像海爾的成功正是由于海爾的戰(zhàn)略發(fā)展是建立在全體成員的、全方位的海爾文化基礎(chǔ)之上是一樣的。所以認為企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，而全體員工的價值觀則是企業(yè)文化的核心。
2.2企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的助推器作用
企業(yè)文化對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起著助推器的作用，尤如火箭發(fā)射中的發(fā)動機。企業(yè)員工可以從企業(yè)文化中得到明確的指導，企業(yè)員工之間的凝聚力得到增強。企業(yè)文化教育員工要有端正的態(tài)度和行為，能幫助員工規(guī)范其行為態(tài)度，使員工從心底接受企業(yè)規(guī)章制度的管理，而企業(yè)所期望的員工行為則由規(guī)范來引導。從這個方面來說，企業(yè)具有統(tǒng)一的制度行為可以減少在戰(zhàn)略發(fā)展過程中出現(xiàn)的人員摩擦和溝通成本，從財力、人力、物力上節(jié)省企業(yè)成本，實現(xiàn)了資源的合理分配和利用，對整個企業(yè)的經(jīng)營具有促進作用，使得整個企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展得到加快。
2.3企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的聚合力作用
企業(yè)文化不僅對企業(yè)戰(zhàn)略起著強勁的助推力作用使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標建立在堅實的基礎(chǔ)之上，而且對企業(yè)戰(zhàn)略還起著顯著的聚合力作用。企業(yè)文化可以讓員工相信企業(yè)的經(jīng)營理念，員工也為了實現(xiàn)自己的人生目標，為集體的利益考慮，積極為企業(yè)做貢獻。當員工完全認同企業(yè)所制定的經(jīng)營理念時，他們也會將自己的人生價值融入到企業(yè)的未來發(fā)展中，員工會從集體認同的價值觀中獲得極大的滿足感，然而這種滿足感也可以增加員工更多的信心。這樣他們就會積極的為企業(yè)服務(wù)，會全心全意地建設(shè)企業(yè)。同樣也會使員工產(chǎn)生一種群體意識，并與企業(yè)形成統(tǒng)一的思想，使成員的步伐一致。如果一個企業(yè)全體員工認同并且擁有了這個企業(yè)所形成的獨特的企業(yè)文化的核心――價值觀，那么它將會發(fā)掘出全體員工中的巨大潛，使其形成巨大的凝聚力，而且會爆發(fā)出驚人的力量。
企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響
1.企業(yè)價值觀通過員工的行為得到體現(xiàn)。
我們知道，一個企業(yè)堅持什么、反對什么，根本上由其核心價值觀來決定。一個將盈利放在第一位的企業(yè)，當市場需求與企業(yè)利益發(fā)生沖突時，其首選的行為肯定是維護企業(yè)的利益。而企業(yè)文化的核心就是企業(yè)的價值觀，這種價值觀的直接表達就是所有員工的行為方式。
然而，人類正確的思想觀念、處事方式和行為習慣不完全是天生的，更多的是來源于后天培養(yǎng)。人的一生就是一個不斷改變思想觀念、思維方式和行為方式的過程。在企業(yè)里，正是可以通過企業(yè)文化來塑造員工的行為，最終才能使員工成為符合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才，自覺自愿地為企業(yè)發(fā)展做出最大的貢獻。
海爾文化建設(shè)是從禁止隨地小便的13條制度、揮動大錘砸不合格的冰箱開始，堅持用先進的制度文化塑造員工行為，使他們在實踐中逐步領(lǐng)悟海爾文化的深層要求，促進他們自覺主動的落實企業(yè)價值觀、執(zhí)行理念、職業(yè)理念，從而提高了海爾的核心競爭力。
2.企業(yè)文化為員工行為提供明確的導向。
前兩年市面上流行的一本叫《笑著離開惠普》的管理類暢銷書，該書由原惠普中國區(qū)決策委員會成員高建華先生所著�；萜帐且患矣兄己枚詈裎幕滋N的國際化公司，曾連續(xù)多年被中國相關(guān)機構(gòu)和媒體評為最受尊敬的在華外資企業(yè)�；萜展具B續(xù)多年的業(yè)績增長與其企業(yè)文化建設(shè)密不可分。惠普非常重視的一點就是讓離開惠普公司的員工能主動講惠普的好，這一點與許多國內(nèi)公司形成鮮明對比。一家公司能讓離開的員工繼續(xù)說好，可見其文化對員工的導向性作用達到何種程度!
一家文化導向鮮明的公司必然會有著鮮明的性格特征，而這種公司的員工其一切言行舉止自然而然的會打上企業(yè)的烙印，而這種烙印無疑由企業(yè)文化的導向所形成。
3.優(yōu)秀的企業(yè)文化會明顯提高員工的工作績效。
企業(yè)文化滲透于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和員工行為之中，是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂和持久動力，其對員工和社會所具有的導向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用、調(diào)適作用、輻射作用等綜合作用的結(jié)果，能引導員工的行為取向，能把企業(yè)員工的行為動機引導到企業(yè)目標上來，為解決企業(yè)目標與個人目標、領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的矛盾，開辟出一條現(xiàn)實可行的道路，從而會大大減少企業(yè)內(nèi)耗，提高員工的工作績效，并不斷向社會發(fā)散和輻射各種企業(yè)信息，使人們對企業(yè)的名稱、標識、產(chǎn)品、服務(wù)等有一個較為完整的認識，從而有助于企業(yè)在公眾中樹立良好的企業(yè)形象，增強企業(yè)的美譽度和消費者對其的信任度。
國內(nèi)的乳液龍頭蒙牛公司通過短短幾年時間取得了業(yè)績的持續(xù)增長，并不是其所有的員工都優(yōu)秀于同行，而更在于其優(yōu)秀的企業(yè)文化大大的激發(fā)出了普通員工的工作熱情!
4.以績效為導向的企業(yè)文化會為成長型的中國企業(yè)提供鮮明的價值導向。
我們說，任何一家企業(yè)，只有盈利，才能取得更加長遠的發(fā)展，也才能更好的規(guī)劃未來，因此盈利是對一家正常發(fā)展企業(yè)的最基本要求，也即對于一名合格的企業(yè)家來講，保持企業(yè)盈利是其最基本的道德品質(zhì)。從價值創(chuàng)造的角度來看，占據(jù)大量社會資源卻持續(xù)虧損的企業(yè)就沒有存在的必要。這也是幾年前國家調(diào)控宏觀政策，并通過“國退民進”策略連續(xù)引導國企改制的主要因素之一。
然而，要想保持企業(yè)的持續(xù)盈利，就必須在企業(yè)內(nèi)部建立一種明顯的以績效為導向的企業(yè)文化。任何一件工作，雖然過程很關(guān)鍵，但結(jié)果更重要。在實踐中，我們常常碰到這樣的案例，企業(yè)高級管理人員在評判基層銷售經(jīng)理的工作時，看到該員工雖然業(yè)績沒做上去，但在其工作匯報中，會出現(xiàn)大量的促銷活動圖片，無疑，這些圖片都是其工作過程的記錄，最后管理人員就會認為該經(jīng)理雖然業(yè)績不好，但也做了大量工作，沒有功勞也應(yīng)該有苦勞，因此就給一個不獎不罰的評判結(jié)果。這樣做的結(jié)果是會導致整個團隊的戰(zhàn)斗力逐漸下降，最終必然會影響到企業(yè)的績效。我們的觀點是，對于一名合格的員工來講，若占據(jù)并花費了大量的企業(yè)資源，但最終未達成應(yīng)有的績效，就必須要接受處罰，只有這樣，才能提供一種明確的企業(yè)文化導向，為整個團隊績效的持續(xù)改善打下基礎(chǔ)。因此在資源相對有限、但競爭又日趨激烈的中國市場，只有倡導以績效作為主要衡量標準的文化理念，才是大量成長型企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長的基本保障。
因此，不同的企業(yè)文化，會提供不同的員工行為導向，只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能塑造出令企業(yè)和社會均滿意的員工行為。
企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響
CPM系統(tǒng)的有效性因企業(yè)而異。一些成功企業(yè)的CPM能夠很好地協(xié)調(diào)員工工作與企業(yè)目標，并為他們提供必要的反饋以提升其績效，但其他企業(yè)的CPM系統(tǒng)卻不能做到。
哪些因素可能影響CPM系統(tǒng)的有效性？技術(shù)支持自然是其中的一個因素，但績效型的文化――重視員工、績效、透明度與負責度的文化――才是系統(tǒng)發(fā)揮作用的關(guān)鍵。技術(shù)對于CPM的成功實施非常重要，它能夠為員工提供方式手段――而不是與之相反。
本文將探討上述標準對企業(yè)發(fā)揮CPM系統(tǒng)作用的影響。
成熟度建模
提高CPM系統(tǒng)效度的方法之一是采用成熟度模型，這種工具旨在幫助企業(yè)管理變更。它由兩部分組成：衡量標準與成熟度指數(shù)。衡量標準是指企業(yè)認為相關(guān)范圍的大小。成熟度指數(shù)則針對每種衡量標準列出了企業(yè)逐步理想化的特點。最后，成熟度矩陣利用二維表示法結(jié)合衡量標準與成熟度指數(shù)，按照企業(yè)在成熟度指數(shù)中的得分最終揭示企業(yè)在每種標準方面的典型表現(xiàn)。成功使用成熟度模型的關(guān)鍵在于納入一整套衡量標準。
Dresner的績效型文化成熟度模型（見表格）針對六種績效型文化標準提出了四種成熟度。在最低的層面“充斥混亂”，分裂與無序隨處可見。在第二個層面“部門優(yōu)化”，部門之間幾乎沒有合作往來。第三個層面是“績效型文化萌芽”。在這個層面，部門之間開始跨職能合作，并開始專注于共同的企業(yè)使命。最后，在最高的層面“實現(xiàn)績效文化”，企業(yè)作為一個單一的、凝聚的整體進行思考、制定戰(zhàn)略、規(guī)劃、分析和實施。
企業(yè)可通過多種方式利用成熟度模型：它既可以作為基準測試工具用于對比企業(yè)和同業(yè)，或是在企業(yè)內(nèi)部之間進行比較；也可作為行動優(yōu)先級框架用于確定改進的意義，以及評估績效型文化建設(shè)進度。
我們一直在研究高效CPM系統(tǒng)的特點，Dresner在績效型文化成熟度模型中提出的六條標準提供了一種分類方法。雖然這個模型的大部分內(nèi)容都非常直觀且言之成理，但我們?nèi)匀幌Ｍ谘芯恐袑ζ溆行赃M行測試。我們必須回答以下問題：
Dresner模型中的績效是否反映了提高績效管理所必需的關(guān)鍵性控制程序？成熟度各階段所描述的績效水平是否按照從低到高的順序準確描述了與各層面相匹配的績效？
帶著這兩個問題，我們進行了一次網(wǎng)絡(luò)調(diào)查。我們向受訪者提問：他們所在的組織是否從CPM系統(tǒng)中獲得重大利益？近60%的受訪者表示同意，或至少在某種程度上同意，其所在組織從CPM系統(tǒng)獲得重大利益。
雖然大部分公司都認為從中獲得了重大利益，這一點確實讓人歡欣鼓舞，但同時我們也要注意到，還有相當數(shù)量的組織認為CPM系統(tǒng)未能給他們帶來任何重大好處。哪些因素對這些組織CPM系統(tǒng)的成功（和失敗）造成了影響？為了找到這個問題的答案，我們將分析Dresner績效文化模型六條標準對CPM系統(tǒng)效率的影響。
與使命和愿景一致
組織的使命與愿景應(yīng)清晰明確，這樣才能使相關(guān)人員了解自己的行動是在支持還是背離它們。一些組織制定了企業(yè)目標以幫助員工了解其愿景，并協(xié)調(diào)一致地為所有部門甚至個人制定目標，使其與企業(yè)目標保持一致。另外一些組織則允許部門單獨制定與使命和愿景一致的目標。這種做法有時效果較好，有時則不盡如人意。
我們要求受訪者按照四個成熟度等級對企業(yè)在“與使命和愿景一致”方面的表現(xiàn)進行評價。企業(yè)在這一方面的成熟度存在較大差異，表明“企業(yè)使命和愿景定義清晰明確，但不是每個人都表示贊同并為之努力”的企業(yè)比例最高。
根據(jù)對受訪者的調(diào)查，顯示了受訪者眼中“與使命和遠景一致”成熟度與“從CPM系統(tǒng)獲益”之間的關(guān)聯(lián)程度。我們的研究證實了如下觀點：隨著組織特別是企業(yè)層面“與使命和遠景一致”成熟度的提高，它們將更可能從CPM系統(tǒng)中獲得好處。
透明度與負責度
為了培養(yǎng)績效型文化，企業(yè)需要在內(nèi)部進一步提高透明度和負責度。這就意味著需要完整、準確、及時地披露各領(lǐng)域乃至整個企業(yè)的信息。同時，管理人員也需要對其行動進行報告和解釋，并對行動后果負責。
由此，我們可以得出結(jié)論：組織內(nèi)的負責度與透明度越高，越可能從CPM系統(tǒng)獲益。
利用洞察，采取行動
企業(yè)對內(nèi)部系統(tǒng)（通常為CPM系統(tǒng)）收集的數(shù)據(jù)和信息以及客戶反饋進行分析后可得到深洞察，但除非加以利用、采取相應(yīng)行動，否則洞察就毫無價值。某公司設(shè)計了一種新玩具，并確定某個人群對這種玩具的需求很大（洞察）；但除非該公司在此洞察的基礎(chǔ)上采取行動（針對該人群開展營銷和銷售），否則不會從洞察中獲益（提高銷售額）。能夠完成這個過程的組織，一般被稱為“學習型組織”。
通過對受訪者的調(diào)查，我們證實了公司在如何應(yīng)對新信息方面的規(guī)范指導方針越詳細，員工對指導方針的遵守程度越高，企業(yè)從CPM系統(tǒng)獲益的可能性也就更大。 沖突解決
對數(shù)據(jù)的普遍信任
在很多組織中，由于存在多個互相沖突的數(shù)據(jù)源，所以“真相不止一個”。比如，可能有多個ERP系統(tǒng)，它們對數(shù)據(jù)元素的定義和跟蹤方式不同，或者同一數(shù)據(jù)從ERP系統(tǒng)提取的時間點不同。缺少統(tǒng)一的數(shù)據(jù)集，會造成員工對數(shù)據(jù)失去信任。而受訪者對這個問題的回答也大相徑庭：10%的受訪者表示在公司內(nèi)數(shù)據(jù)普遍不被信任；31%表示數(shù)據(jù)通常不被信任；50%表示數(shù)據(jù)通常被信任；9%表示數(shù)據(jù)普遍被信任。
對數(shù)據(jù)缺乏信任，可能對決策造成不利影響，這一點非常重要。我們對“信任數(shù)據(jù)”和“從CPM系統(tǒng)中獲益”之間的關(guān)系進行了調(diào)查分析。首先，我們詢問了受訪者在多大程度上信任數(shù)據(jù)，并分析了這種信任與“從CPM系統(tǒng)中獲益”的關(guān)系。結(jié)果有好有壞。與普遍不信任數(shù)據(jù)的組織相比，存在多個互相沖突的數(shù)據(jù)源的組織從CPM系統(tǒng)中獲益的可能更低；信任數(shù)據(jù)的組織則更可能從CPM系統(tǒng)中獲益。
哪怕是通常信任數(shù)據(jù)的組織也遠比不信任數(shù)據(jù)的組織更容易從CPM系統(tǒng)中獲益。對這種結(jié)果的一個解釋是，如果支撐CPM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不被信任，CPM系統(tǒng)的效果就會大打折扣。這種解釋對“普遍信任數(shù)據(jù)”的企業(yè)而言同樣成立，其中81%的受訪者表示能夠從CPM系統(tǒng)中獲益。
信息的可用性和及時性
信息的可用性和及時性是指能否在需要時輕松檢索最新的信息。對于及時做出準確商業(yè)決策的公司而言，數(shù)據(jù)為CPM系統(tǒng)所用的速度必須與組織和決策背景相適應(yīng)。某些公司甚至已經(jīng)做到接近實時；而另外一些公司可能每天、每周更新數(shù)據(jù)，甚至頻率更低。我們發(fā)現(xiàn)，“擁有及時準確的信息”與組織能否從CPM系統(tǒng)獲益大體上成正相關(guān)關(guān)系，也就是說，一個組織越是能夠輕松訪問及時準確的信息，就越可能從CPM系統(tǒng)獲益。
六條標準的重要性到底如何
前面我們詳細描述了績效成熟度模型六條標準與“從CPM系統(tǒng)獲益”之間的關(guān)系，但這些關(guān)系的重要性可能依然難以理解。為了體現(xiàn)這種重要性，我們以“獲得重大利益”的一致程度作為因變量，以成熟度模型中的六條標準作為自變量，進行了一次方差分析。
我們發(fā)現(xiàn)，六條標準中有以下三條非常重要：組織是否與其使命和愿景保持一致，透明度和負責度如何，以及組織能否有效解決沖突。而利用洞察采取行動、對數(shù)據(jù)的普遍信任，以及信息的可用性和及時性重要性相對稍低。
我們還發(fā)現(xiàn)，通常情況下，企業(yè)在影響最大的方面反而成熟度越低。從企業(yè)平均情況來看，在三個最重要的標準中，有兩個（透明度和責任度、沖突解決）只達到成熟度二級，剩下的一個（與使命一致）達到了三級。此外，企業(yè)平均成熟度最高（第4級）的方面，即“信息的可用性和及時性”卻是重要性最低的。
當組織部署新的CPM系統(tǒng)或?qū)ΜF(xiàn)有系統(tǒng)進行改進時，其企業(yè)文化在CPM能否達到應(yīng)有效果方面將發(fā)揮至關(guān)重要的作用。因此，企業(yè)非常有必要了解自己的文化以及如何引導其發(fā)展。對企業(yè)而言，掌握績效型文化標準的成熟度，和致力于成效最大的方面的進步同樣重要。如果一個組織了解這些因素并且知道如何采取相應(yīng)行動，就能建立起績效型文化，并從企業(yè)績效管理系統(tǒng)中獲益。管理會計師通常在CPM系統(tǒng)的設(shè)計中扮演主要角色，他們能夠?qū)Ρ疚乃鲋匾攸c的理解整合到系統(tǒng)中，從而幫助企業(yè)成功實施此類系統(tǒng)。
企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響
企業(yè)文化與戰(zhàn)略是相互影響的。當一個企業(yè)在實施一個新的戰(zhàn)略時，企業(yè)組織架構(gòu)、工作流程等各種組織要素就會相應(yīng)發(fā)生變化，從而引起企業(yè)文化的改變；企業(yè)高層管理者必須及時進行企業(yè)文化的變革，最終使新戰(zhàn)略與職工的價值觀念達成一致。
同樣，由于組織架構(gòu)、流程等這些組織要素的改變而帶來的企業(yè)文化的變化也一樣會影響著戰(zhàn)略的實施，這時企業(yè)就要根據(jù)自身的文化來考慮變革現(xiàn)有的戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略的實施需要文化的支持，同時文化也引導著戰(zhàn)略的實施，兩者不可分離，相互影響。
一般來說，企業(yè)要實施新的戰(zhàn)略，組織要素必定會發(fā)生重大變化，而這種變化大多與目前的企業(yè)文化不相適應(yīng)，或受到現(xiàn)有文化的強有力的抵制。
在企業(yè)戰(zhàn)略與文化不相適應(yīng)的情況下，企業(yè)在處理兩者關(guān)系時，可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各種組織要素的變化與企業(yè)內(nèi)部文化潛在關(guān)系作為分析變量，制作出戰(zhàn)略與企業(yè)文化的分析管理圖，使得企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配。
然而大量的研究表明，企業(yè)新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是企業(yè)外部環(huán)境作用的結(jié)果，是由市場力量驅(qū)動并受到競爭力量支配的。
所以企業(yè)為了自身長遠利益，往往難以為了迎合企業(yè)現(xiàn)有文化而將企業(yè)新戰(zhàn)略修訂成為與企業(yè)現(xiàn)有文化相一致的戰(zhàn)略。
在這種情況下，企業(yè)必須重建企業(yè)文化來使其與新戰(zhàn)略相適應(yīng)。但每個企業(yè)的文化各有其自身的特點，是組織記憶的結(jié)果，一旦形成則不易改變，有著極強大的慣性。
為了保證新戰(zhàn)略的實施，企業(yè)不得不痛下決心改變企業(yè)現(xiàn)有文化。企業(yè)文化的急劇改變將會沖擊企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營次序，引發(fā)混亂，同樣對企業(yè)戰(zhàn)略的實施是不利的。
從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化不僅為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，也會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。在企業(yè)文化轉(zhuǎn)型過程中注意鑒別現(xiàn)有文化中哪些方面對新的戰(zhàn)略實施是有利的，予以保留；哪些會形成阻力，應(yīng)堅決摒棄，從而順利實現(xiàn)企業(yè)新、舊文化的平穩(wěn)過度和戰(zhàn)略的有效實施。所以企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。
綜上所述，企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一種動態(tài)平衡的過程，企業(yè)文化建設(shè)離不開企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)選擇、實施的戰(zhàn)略也不可避免地要考慮企業(yè)文化的影響，它們之間是相互影響相互促進的。
對于尚未進行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來說，企業(yè)文化建設(shè)的首要任務(wù)之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此作為文化建設(shè)的基本依據(jù)。
企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響
一個企業(yè)，不管它是屬于哪種類型，影響員工行為的都有三種力量——制度、管理和文化。這三個東西從不同的側(cè)面影響著組織的個體行為及其結(jié)果，它們互相配合、缺一不可。
第一種力量：制度。
不管企業(yè)大小，首先必須建立制度。我國古人云：沒有規(guī)矩無以成方圓。就算是兩個人合伙開公司，也要約法三章，對不對？何況對于一個人數(shù)眾多的公司，假如沒有了制度，怎能保證大家步調(diào)一致？
這里說的制度包括兩方面的內(nèi)容：一是行為準則，即應(yīng)該做什么、不應(yīng)該作什么；二是工作標準，即應(yīng)該怎樣做，包括崗位作業(yè)標準及業(yè)務(wù)流程。前者是強制性的，后者是指導性的，兩者應(yīng)當互相配合，相輔相成。
第二種力量：管理，具體的講是指員工上司即主管的管理行為。
一個企業(yè)有了制度和程序，難道就能運作起來了么？顯然不是，當然還需要組織各階位上的管理人員發(fā)揮作用才行。
主管的管理功能大概主要有兩個：一個是控制，一個是指導。控制是指，主管人員依照公司目標、制度、標準和程序，對部屬的工作進行安排和監(jiān)控，使部屬的工作在預(yù)期的范圍內(nèi)進行運作，以期達成工作目標。當然只懂得控制的主管算不上一個稱職的好主管，一個稱職的主管還應(yīng)當懂得指導。指導包括兩方面的含義，一是指導部屬怎樣正確地執(zhí)行標準規(guī)范以及提高員工的工作技能；二是例外事務(wù)的調(diào)整與指導。我們應(yīng)當懂得，制度和標準是死的，而現(xiàn)場的情況是瞬息萬變的，有的時候如果按照“標準”做就可能發(fā)生問題，這時應(yīng)當怎么辦？員工只可以按規(guī)定做，而主管則應(yīng)當依據(jù)經(jīng)驗和“例外法則”（譬如公司核心價值觀、客戶導向或趨利弊害原則等等）作出判斷，對部屬的行動做出調(diào)整和指導，這才是正確的做法。
第三種力量：文化即企業(yè)文化。
對企業(yè)文化無論怎樣的下定義其實都并不重要，重要的是如何正確的看待和運用才是最重要的。筆者在這里必須澄清一個錯誤的觀念，在管理界許多的專家主張說，構(gòu)建企業(yè)制度和企業(yè)文化是大企業(yè)的事情，這完全是一個誤導。一個民族的文化是那個民族精神和物質(zhì)文明的傳承，同樣的道理，一家公司的文化當然是這家公司精神物質(zhì)文明的傳承。企業(yè)文化不是寫在墻上或者是文件的表達形式，而是看不見、摸不著但感覺得到的東西，不管你是否承認，它都是客觀存在的，而且無時不刻地在影響著每一個組織成員的行為�？陀^事實是，好的企業(yè)文化氛圍給企業(yè)以好的導向，不好的企業(yè)文化則會給企業(yè)帶來負面影響，或更有甚者可能會毀掉一個企業(yè)。老子說，一言能興邦也能毀國。而且，形成一個企業(yè)文化的主導因素是這家企業(yè)老板的價值觀、習慣與修養(yǎng)，所謂一個企業(yè)的文化就是老板文化，我認為是有一定道理的。
三種力量中，制度和管理是有形力量，文化是無形力量；制度是基礎(chǔ)是硬件，文化是動力是軟件，管理是橋梁，制度和文化透過管理（人）發(fā)揮作用；制度、管理、文化就是一個系統(tǒng)，它們互相配合、共同發(fā)揮作用、缺一不可。我們忽略了哪種力量的存在和影響都將是不明智的。重要的是，我們要認知和承認它們的存在，而且，根據(jù)自己企業(yè)的情況，用心構(gòu)建這個系統(tǒng)，通過不斷實踐、調(diào)整，以實現(xiàn)三者的最佳動態(tài)的配合，這才是我們的管理者所需要考慮的。
制度、管理、文化是管理員工的三種力量，同時也是企業(yè)管理的三個層次。
制度是企業(yè)管理的低層次，執(zhí)行的對象主要是企業(yè)的基層員工，因為基層員工的管理職能是作業(yè)。員工按照規(guī)章或規(guī)范做事情，規(guī)規(guī)矩矩，人眾才能步調(diào)一致，產(chǎn)品才能減少差異，工作才能減少失誤，才能達成工作目標。一個企業(yè)必須管理制度化，但制度化的管理絕對不是好的管理，這是中國式管理之父曾仕強教授的觀點，我贊同。因此僅有制度化的管理遠遠不夠，還必須有管理和文化相配套。
管理的中級形式就是企業(yè)的干部即主管人員所實施的管理，這也說明管理是干部的職責。老板一般不應(yīng)當直接干涉或參與管理，否則干部將無所適從，公司運作將發(fā)生混亂。
文化是企業(yè)管理的高級形式，這是因為企業(yè)文化靠老板發(fā)起，是老板的責任而不是干部的責任。請試想一下，一家公司的企業(yè)文化建設(shè)，脫離了老板，沒有的老板的認同、參與和支持，僅憑著人力資源部門在咨詢師的指導在那里窮搗鼓，無疑是徒勞無功的，必將使得企業(yè)文化建設(shè)走入死胡同。
認識了這些道理，了解了事實真相，管理就變的輕松愉快而有效率了。
企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響
■以企業(yè)文化內(nèi)涵為基礎(chǔ)，幫助新員工建立良好的心理狀態(tài)
員工與企業(yè)之間有個不斷磨合的過程，包含從溝通到融入的整個過程，這個過程是企業(yè)幫助新員工適應(yīng)企業(yè)文化的過程。在這個過程中，員工渴望獲取企業(yè)的真實信息，從而形成對企業(yè)的客觀認識，從而來判斷企業(yè)的環(huán)境&文化是否適合自己的職業(yè)發(fā)展需求。有內(nèi)涵文化的企業(yè)必為員工的未來規(guī)劃提供堅實的基礎(chǔ)，這樣有助于新員工更快地了解企業(yè)和了解他人，也有助于員工樹立對工作的信心，能夠盡快融入團隊，從而幫助新員工少走彎路，能降低員工的抱怨風險和員工的挫折感。
■構(gòu)建以人為本、學習和合作的企業(yè)文化?
首先，企業(yè)要構(gòu)建“以人為本”有助于員工自身發(fā)展的文化機制，尊重每一位員工，重視員工的開放性和自主性，提供寬松的環(huán)境氛圍和良好的制度保障以幫助員工發(fā)揮其能力。其次，企業(yè)要將自身建立為一個學習型的組織，不斷促進企業(yè)和員工持續(xù)的學習的能力，并營造一個有利于學習的環(huán)境，造就學習型的團隊和個人，從而增強員工的專業(yè)知識含量和企業(yè)的創(chuàng)新能力，并鼓勵員工的創(chuàng)新型行為。最后，企業(yè)要建立合作型文化，不斷培養(yǎng)和加強員工的團隊精神，創(chuàng)造環(huán)境去鼓勵員工與他人合作，促進團隊合作的行為和精神。
■企業(yè)文化通過影響員工心理狀態(tài)而作用于企業(yè)全面
如前所述，企業(yè)文化不僅是企業(yè)的風氣和內(nèi)部氛圍，更是一種管理方式，對企業(yè)的各個方面都發(fā)揮著作用，影響著企業(yè)的全局。企業(yè)文化通過影響員工理念、心理狀態(tài)，決定著員工行為，最終也決定著企業(yè)命運。一般認為，良好的企業(yè)文化在以下幾個方面會投射到員工心理上。
員工認同企業(yè)目標，相信企業(yè)目標已整合了個人目標，企業(yè)和個人有著較強的利益一致性；相信企業(yè)的公平性，確信自己的能力和貢獻會在企業(yè)中得到正確的評價和得到合理的報酬；確信自己在企業(yè)中會擁有一定的培訓和晉升等發(fā)展機會。員工對企業(yè)因信任而在心理上產(chǎn)生一種自豪感和歸屬感，對企業(yè)和同事心理上有認同感，彼此感覺融洽，樂于共事，能夠相互支持和體諒。
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是員工思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和員工個人成長進步的精神紐帶。其實質(zhì)是以企業(yè)價值和企業(yè)管理哲學為核心，凝聚著員工歸屬感、創(chuàng)造性和積極性的人本管理理論。良好的企業(yè)文化，會使得員工與企業(yè)有著一致的奮斗目標，幫助員工樹立主人翁意識，能增強員工對企業(yè)的責任感和歸屬感，并引導員工增強風險意識、危機意識、市場意識、競爭意識和團隊意識，激發(fā)員工不斷積極進取。并用企業(yè)文化來約束自己的言行，用行動來維護企業(yè)形象，實現(xiàn)公司的良性管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響 1
一、企業(yè)文化結(jié)構(gòu)
企業(yè)文化結(jié)構(gòu)就是企業(yè)的整體和每個部分之間的關(guān)系，以及每個部分之間關(guān)系所產(chǎn)生的相互影響。第一是表層的物質(zhì)文化。表層物質(zhì)文化實際上市企業(yè)精神文化內(nèi)涵的總和，它凝聚著企業(yè)整個的生產(chǎn)過程，當中還包含了實體性的文化設(shè)施。這是企業(yè)文化的最表層部分，根據(jù)直覺來掌握企業(yè)不同的文化底蘊。第二是淺層物質(zhì)文化。企業(yè)的工作人員在進行生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，不論是學習還是娛樂都會產(chǎn)生各種不同的活動文化，這種文化業(yè)代表著一個企業(yè)的精神面貌和整體作風，同時也表示著企業(yè)的一種精神。第三是中層制度文化。制度文化也就是企業(yè)發(fā)展中所形成的企業(yè)精神，是企業(yè)價值觀等意識形態(tài)所形成的制度和組成機構(gòu)，更加真實的體現(xiàn)出了企業(yè)的整體水平。第四是深層的精神文化。精神文化石一個企業(yè)生產(chǎn)中的文化內(nèi)涵觀念，同時也是企業(yè)文化的中心點。在企業(yè)文化結(jié)構(gòu)中，物質(zhì)文化是基礎(chǔ)，行為文化則是對企業(yè)的動態(tài)反應(yīng)，制度文化對企業(yè)有著一定的約束能力，精神文化則是真正的靈魂。
二、企業(yè)文化對企業(yè)創(chuàng)新方式的影響
�。ㄒ唬┢髽I(yè)精神所起到的影響
企業(yè)精神在企業(yè)的理念中是重要的組成部分，同時也是企業(yè)文化的靈魂和核心內(nèi)容，企業(yè)精神支配著企業(yè)的多個方面內(nèi)容在不斷地前行。此外，它也是一個企業(yè)中文化的精髓所在，對企業(yè)的活動和協(xié)調(diào)等都有著重要的意義。企業(yè)精神文化的組成包含了很多內(nèi)容，在這當中最讓人重視的就是人的創(chuàng)新思維方式，只有對創(chuàng)新思維方式加以重視，才能真正的形成企業(yè)精神文化構(gòu)成系統(tǒng)。在當前，市場環(huán)境如此激烈的條件下，企業(yè)怎樣實現(xiàn)在觀念和技術(shù)等方面的創(chuàng)新，決定了企業(yè)能否在市場中得以立足，并健康的發(fā)展下去。而創(chuàng)新的實現(xiàn)一定要依靠現(xiàn)代科學手段和不斷創(chuàng)新的思維方式。只有在思維方式得到了創(chuàng)新，才能以此來形成全新的企業(yè)理念，從而實現(xiàn)創(chuàng)新。企業(yè)的精神文化內(nèi)容主要包含了：競爭意識、創(chuàng)新意識、危機意識和主體意識等，這些都為企業(yè)的創(chuàng)新烙上了深深的烙印，如果不進行創(chuàng)新，那么這些內(nèi)容的存在將變得毫無意義。
�。ǘ┢髽I(yè)制度文化所起到的影響
企業(yè)的制度文化當中包括了企業(yè)管理制度、企業(yè)領(lǐng)導制度以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)這三個方面。只有建立起了完善的制度，才能保障企業(yè)的正常發(fā)展和運作。企業(yè)領(lǐng)導制度制約著企業(yè)管理的各個方面，而創(chuàng)新業(yè)是在企業(yè)的`領(lǐng)導制度下來發(fā)展的，因此將會受到一定的限制。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是為了幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期制定的目標來建立的相關(guān)制度。組織機構(gòu)是不是能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變革和創(chuàng)新，將會對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展造成明顯的影響。因為每個企業(yè)的組織形式都會有所不同，因此對企業(yè)的創(chuàng)新目標所產(chǎn)生的影響也會出現(xiàn)不同。企業(yè)的管理制度是在企業(yè)的生產(chǎn)和管理過程中最重要的制度，帶有一定的強制性義務(wù)，同時保障員工的利益和企業(yè)的目標實現(xiàn)。企業(yè)管理制度的完善和科學性對企業(yè)創(chuàng)新目標的實現(xiàn)有著重要的影響，要有科學的制度才能進一步的保障企業(yè)發(fā)展。
�。ㄈ┢髽I(yè)行為文化所起到的影響
所謂企業(yè)行為文化指的就是在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，所產(chǎn)生的人際關(guān)系交往的活動文化，創(chuàng)新文化活動是企業(yè)行為的必經(jīng)之路，只有不斷地進行創(chuàng)新，才能逐漸的使企業(yè)文化內(nèi)涵得到豐富，同時帶動企業(yè)行為的其他層面進行更新。此外，企業(yè)的行為文化是以動態(tài)的形式存在的，是創(chuàng)造其他文化的活動。企業(yè)中不斷地創(chuàng)新文化活動，能夠充分的體現(xiàn)出企業(yè)行為文化的動態(tài)性。此外，也能有效的提升企業(yè)創(chuàng)新行為的活躍性。帶動企業(yè)的人際交往活動，同時不斷地豐富其他娛樂活動，形成一個良好的循環(huán)模式。
�。ㄋ模┢髽I(yè)物質(zhì)文化所起到的影響
企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所創(chuàng)作出的各種物質(zhì)文化，包括了企業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)環(huán)境和企業(yè)廣告等。主要以一種物質(zhì)形態(tài)存在的企業(yè)文化。這些物質(zhì)文化是企業(yè)與社會溝通中顧客最先了解到也是最先接觸到的，是社會對企業(yè)的最初評價。產(chǎn)品能滿足消費者的一定需要，無論消費者購買的是企業(yè)文化還是產(chǎn)品的使用價值等，都包含了企業(yè)的文化價值。尤其是在當今市場競爭激烈的環(huán)境下，產(chǎn)品在本質(zhì)上的差距越來越小，要想提升產(chǎn)品的家孩子，就一定要在產(chǎn)品的附加價值上做出努力。只有不斷地對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)新，運用各種不同的方式來取悅顧客，才能實現(xiàn)產(chǎn)品的發(fā)展，從而推動企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。企業(yè)的形象是企業(yè)文化的象征，因此要不斷地進行企業(yè)容貌上的創(chuàng)新，給人帶來一種不同的企業(yè)精神面貌。此外，企業(yè)的環(huán)境對企業(yè)員工的工作態(tài)度和工作質(zhì)量有著重要的影響。擺脫傳統(tǒng)的勞動環(huán)境思想，為員工營造出全新的環(huán)境，使員工每天面對工作都能有良好的心情，從而真正的提升工作效率和質(zhì)量。例如：在工作中為員工播放一些輕音樂或者適當?shù)陌才判菹r間，調(diào)動員工工作的積極性。
三、結(jié)語
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)所面對的競爭壓力也越來越大，人們逐漸對企業(yè)文化態(tài)度發(fā)生了改變，對此只有不斷地創(chuàng)新企業(yè)，才能提升企業(yè)的價值，使企業(yè)在行業(yè)中屹立不倒，并長久、健康的發(fā)展。
企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響
一個現(xiàn)代企業(yè)，是否擁有優(yōu)秀的文化品質(zhì)和深厚的文化底蘊，決定企業(yè)在新時代下的生存空間，直接影響企業(yè)的興盛衰微。21世紀經(jīng)濟賽局在很大程度上取決于“文化力”的較量。沒有文化，就沒有現(xiàn)代企業(yè)。北京金色農(nóng)華種業(yè)科技有限公司陽慶華總裁在接受記者采訪時說，是指導企業(yè)發(fā)展的行動綱領(lǐng)。
企業(yè)文化對于現(xiàn)代企業(yè)如此重要，那么企業(yè)文化究竟是什么？
要解釋企業(yè)文化要首先了解什么是企業(yè)以及現(xiàn)代企業(yè)包含那些要素。“企業(yè)”是什么？
“企”是企圖，“業(yè)”是事業(yè)，就是一個團隊遵循共同的價值觀，為共同目標而奮斗的經(jīng)濟組織：“公司”的“公”是大家，“司”是責任，就是企業(yè)要為客戶、員工、行業(yè)、社會、國家承擔責任：“利潤”是利益別人，潤澤自己，是公司為客戶創(chuàng)造價值的回報，也是更好地為客戶服務(wù)的基礎(chǔ)：“文化”中“文”即公司制度，“化”即員工行為。
什么是企業(yè)文化？
有人認為價值觀是企業(yè)文化，企業(yè)精神是企業(yè)文化，企業(yè)經(jīng)營理念是企業(yè)文化；也有人認為價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念等總和是企業(yè)文化；這些解釋都是不全面的。所謂企業(yè)文化，是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規(guī)范。
企業(yè)文化是企業(yè)的魂，文化建設(shè)的標桿有軍旅文化、宗教文化等。宗教文化有很多地方值得我們?nèi)W習和研究，如給教徒傳承的神圣感、敬畏感、虔誠感、信仰等，企業(yè)文化就是要讓企業(yè)中的每一個人喜歡上所從事的行業(yè)，把自己交給自己所從事的事業(yè)。
企業(yè)文化包括哪些內(nèi)容，又有哪些顯著特征呢？
文化由以下三個相互作用的層次組成：最外層是物質(zhì)層，是可以觀察到的組織結(jié)構(gòu)和組織過程等；中間一層是支持性價值觀，包括了戰(zhàn)略、目標、質(zhì)量意識、指導哲學等；最里面的核心部分則是基本的潛意識假定，是組織成員潛意識的一些信仰、直覺、思想、感覺等，被統(tǒng)稱為“沙因文化模型”（“剝洋蔥”模型）。
根據(jù)沙因模型，企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容分為以下四個層次：
一是物質(zhì)文化，是產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，包括產(chǎn)品、服務(wù)，生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)容貌、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計等；
二是行為文化，員工在生產(chǎn)經(jīng)營及學習娛樂活動中產(chǎn)生的活動文化，包括企業(yè)行為的規(guī)范、人際關(guān)系的規(guī)范、公共關(guān)系的規(guī)范、服務(wù)行為規(guī)范等；
三是制度文化，企業(yè)制度文化是企業(yè)為實現(xiàn)自身目標對員工的行為給予一定限制的文化，包括企業(yè)領(lǐng)導體制、企業(yè)組織機構(gòu)、企業(yè)管理制度；
四是精神文化，即企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念，包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風貌等。
企業(yè)文化顯著特征包括獨特性、繼承性、相融性、人本性、整體性和創(chuàng)新性。
企業(yè)文化包含如此多的內(nèi)容，那么作為一個企業(yè)的領(lǐng)導者，該怎樣建設(shè)企業(yè)文化？
企業(yè)管理者首先要明確自己的職責是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍、建文化。領(lǐng)導者建設(shè)企業(yè)文化需要從三個層次著力：明確理念、系統(tǒng)思考、親力親為。
第一，明確理念需要確定核心理念、內(nèi)容及相互關(guān)系。
企業(yè)理念的確定需要有以下幾個方面：企業(yè)宗旨與使命，企業(yè)存在的價值及其作為經(jīng)濟單位對社會的貢獻；企業(yè)愿景與目標，愿景是企業(yè)更高層次的追求，介于信仰與追求之間，是企業(yè)的中期追求，類似于人們常說的理想，目標是組織所期望的成果；價值觀，關(guān)于什么值得或者重要的信念，一個人或一個群體認為重要的原則或標準；企業(yè)管理哲學，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中提升的世界觀和方法論，是企業(yè)在處理人與人（雇主與雇員，管理者與被管理者、消費者與生產(chǎn)者，企業(yè)利益與職工利益、企業(yè)利益與社會利益、局部利益與整體利益、當前利益與長遠利益、企業(yè)與企業(yè)之間的相互利益）、人與物關(guān)系上形成的意識形態(tài)和文化現(xiàn)象。
理念的來源主要來自三個方面：動力、障礙、創(chuàng)新。動力：回顧歷史，企業(yè)成功的源動力是什么？需要在思想層面保留什么樣的思想精華？需要繼承哪些優(yōu)良傳統(tǒng)？障礙：總結(jié)過去，展望未來，哪些是企業(yè)在未來發(fā)展中的障礙？我們需要倡導什么？創(chuàng)新：企業(yè)未來的成功靠什么？面臨競爭環(huán)境的不斷變化，在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中，企業(yè)文化要吸納進什么樣的理念思想，企業(yè)文化要有哪些創(chuàng)新？如何創(chuàng)新？
第二，關(guān)于系統(tǒng)性思考。
按文化建設(shè)的深入程度不同將企業(yè)文化建設(shè)分為基礎(chǔ)建設(shè)階段、文化落地階段、文化管理階段，對各個階段的企業(yè)文化工作方式和內(nèi)容作充分的研究，從而可以針對不同階段對企業(yè)文化的需求提供相應(yīng)的解決方案。
基礎(chǔ)建設(shè)解決的是“從無到有”的問題。為企業(yè)提煉出自身優(yōu)秀的企業(yè)文化基因，為企業(yè)未來發(fā)展提出企業(yè)文化提升的方向，并且清晰表達，形成相應(yīng)的理念體系、行為體系、視覺體系。
文化落地解決的是“從有到用”的問題。通過宣貫、培訓、植入，達到員工對企業(yè)文化認知和認同；通過制度與企業(yè)文化的匹配，落實企業(yè)文化的價值主張，讓員工相信企業(yè)按文化的要求開展工作；通過文化PK、訓練營等方式，幫助員工改變自己的行為模式。
文化管理解決的是“從用到效”的問題。真正體現(xiàn)出企業(yè)文化引領(lǐng)管理、為企業(yè)創(chuàng)造高績效，堅持用價值觀進行管理、積極開展主題文化建設(shè)和建立文化測評機制，達到員工的高度認同、自主管理、自我實現(xiàn)。
第三，關(guān)于親力親為。
做一個文化導向型領(lǐng)導者應(yīng)讓員工了解本單位、部門的發(fā)展前景、經(jīng)營理念和發(fā)展目標，向員工解釋所做工作的意義，給員工指明奮斗目標和前進方向，經(jīng)常與員工一起分析大家的工作對總體目標的影響；與員工打交道的過程中，會考慮員工個人的實際情況，愿意幫助員工解決生活和家庭方面的難題，經(jīng)常與員工溝通交流，以了解員工的工作、生活和家庭情況，耐心地教導員工，為員工答疑解惑，真誠地為他（她）們的發(fā)展提建議；注重創(chuàng)造條件，讓員工發(fā)揮自己的特長。
文化建設(shè)親力親為領(lǐng)導者要做好幾個方面：一、溝通傳理念，通過正式與非正式，口頭與筆頭的溝通。二、選人看品行，誰選，怎樣選？評價候選人做好工作的能力，而不是得到工作的能力。三、育人重思想，明確什么是“思想”，明確如何育人，學習教練技術(shù)。四、言行樹榜樣，了解執(zhí)行型領(lǐng)導的七條基本行為：了解你的企業(yè)和你的員工；堅持以事實為基礎(chǔ)；確立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序；跟進，目標確定后有行動加以落實；對執(zhí)行者進行獎勵；提高員工能力和素質(zhì)；了解你自己。
領(lǐng)導者深植文化有六種機制：一是日常注意、評價、控制什么；二是對關(guān)鍵事件和危機事件如何反應(yīng)；三是如何分配資源；四是率身垂范，教育，訓練；五是如何分配獎勵和地位；六是如何招募、選拔、提拔、開除人員。
文化建設(shè)是長期的過程，領(lǐng)導者要通過“四入”途徑，即入眼、入腦、如心、入行系統(tǒng)執(zhí)行。
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