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對戰(zhàn)略規(guī)劃的微解讀
戰(zhàn)略規(guī)劃，好像是一個比較虛化的名詞，對大部分人而言，“空虛”一詞是對戰(zhàn)略的評價，很多公司、包括偏向于市場執(zhí)行力的營銷咨詢公司，在談到戰(zhàn)略時，也是滿不在乎的表情，認(rèn)為戰(zhàn)略只是空談而已。
戰(zhàn)略一詞有專業(yè)的解釋，就再不去搬來，不過通俗來講，戰(zhàn)略無非就是根據(jù)各種綜合因素的變化及規(guī)律，為企業(yè)制定可持續(xù)性發(fā)展的規(guī)劃，看起來簡單的話題，內(nèi)里卻是包含了經(jīng)其豐富的思想，一個企業(yè)的良性發(fā)展，全在戰(zhàn)略里體現(xiàn)。
從連鎖企業(yè)說起。
因為我們一直進(jìn)行連鎖行業(yè)的經(jīng)營模式研究，所以更喜歡從連鎖的角度來分析，連鎖行業(yè)的戰(zhàn)略包括發(fā)展模式的選擇，以國美與蘇寧電器為例，平臺模式是操盤手確認(rèn)的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略包含搭建平臺、低價銷售、快速布點，收購大中、永樂，增加渠道價值，既而增加上下游談判籌碼，產(chǎn)生各種利潤來源;國美的戰(zhàn)略清晰明了;我們只看國美可能還沒有感覺到什么，但如果再回頭看一下國內(nèi)電器生產(chǎn)廠家對國美的依賴程度，就會令人驚嘆，家電類產(chǎn)品首選銷售點正是國美類的家電賣場!消費者購買電器的第一選擇也恰恰是國美電器這種賣場，其實，到這個時候，我們甚至可以說，眾多的家電生產(chǎn)企業(yè)淪為了為國美們打工的角色，如果沒有清晰戰(zhàn)略，我們可以斷定不會出現(xiàn)家電賣場類的超級龍頭。
不過，在家電廠家里我比較佩服的還是格力電器，格力電器的自建渠道的戰(zhàn)略，看起來費時費工，不過現(xiàn)在來看，在擁有了數(shù)量超大的自有終端后，格力專賣店的自有渠道已經(jīng)成功的將自身的風(fēng)險降至最低，擁有終端就是擁有話語權(quán)，格力不必受人擺布，看人臉色。
以上以電器連鎖做為案例簡單分析，只是為了更好的表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的意義，就現(xiàn)在來看，近十年之內(nèi)，國美的競爭對手不會是傳統(tǒng)的門店內(nèi)對手，而是電子商務(wù)行業(yè)，蘇寧易購已經(jīng)開始發(fā)力，不過，戰(zhàn)略規(guī)劃是一件很有意思的事情，我們分析一下，電子商務(wù)的最大制約在于物流，其實只是這一點，就可以基本斷定，超級電商與國美這種超級電器賣場以后的競爭將可能會聚焦于于物流鏈的控制，誰先控制了物流鏈，就具備了永久話語權(quán)，阿里投資星辰急便(已出問題)的行為就可以看做是一種鏈條外擴(kuò)的嘗試。
個人認(rèn)為，隨著各種高級人才的涌入中國，國內(nèi)市場已經(jīng)進(jìn)入一個相對系統(tǒng)的競爭環(huán)境，傳統(tǒng)的點子、賣點營銷幾乎要銷聲匿跡，雖然國內(nèi)的營銷公司依然能為企業(yè)提出品類獨特的新鮮概念，但沒有戰(zhàn)略支撐下的產(chǎn)品概念，如同沒有鋼筋支撐的房梁，存活的幾率微乎其微。并且很多營銷公司受制于沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，進(jìn)行的大多只是針對產(chǎn)品的營銷策劃，卻無法為企業(yè)進(jìn)行整體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，也是企業(yè)發(fā)展相對茫然的所有;
我們從來不排斥先有戰(zhàn)術(shù)后有戰(zhàn)略的說法，但先有戰(zhàn)術(shù)后有戰(zhàn)略的基點卻是企業(yè)發(fā)展階段的粗線條時段，在此階段允許一定程度的混亂，粗線條之后再進(jìn)行細(xì)線條的梳理，但此也并不能說明沒有戰(zhàn)略，先粗后細(xì)也是戰(zhàn)略的一種簡言，關(guān)鍵是何時粗何時細(xì)，粗到何種程度，哪些資源來支撐，這就是戰(zhàn)略的高度了。
以茶市為例，為什么品牌名茶很少?而有名的茶業(yè)連鎖店反而較多?我不是說茶企的以產(chǎn)品為主體的經(jīng)營策略不好，而是想說，從連鎖的角度來看，打造一個成功的茶葉連鎖的幾率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于打造一款名茶的幾率;毫無疑問，終端掌控的說服力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于千分之幾的廣告到達(dá)率;當(dāng)然，選擇做產(chǎn)品營銷，還是轉(zhuǎn)型做連鎖門店，這也是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，不過是仁者見仁、智者見智罷了。
有人反對企業(yè)多元化發(fā)展，認(rèn)為專一化才是企業(yè)的長久發(fā)展之計，其實，是否多元化還是單一化，是要根據(jù)企業(yè)的實際情況來制定的，例如原來國內(nèi)有名的維維豆奶，在主營業(yè)務(wù)方面發(fā)展明顯偏慢，其主營業(yè)務(wù)利潤很低，但從多元化戰(zhàn)略層面來看，維維近些年涉足的其它領(lǐng)域如酒類、資本行業(yè)，反而成為維維集團(tuán)主要營收來源，我們無法去評論維維主營業(yè)務(wù)的問題，因為我們實在無資格對其內(nèi)部運營情況評頭論足，但起碼維維集團(tuán)的整體利潤還是較為可觀。所以，選擇何種戰(zhàn)略，也要看企業(yè)的職能設(shè)計，不一樣的戰(zhàn)略，收獲也會不同。
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