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如何制定企業(yè)戰(zhàn)略方案
快消品行業(yè)因其市場(chǎng)需求量大、產(chǎn)品同質(zhì)化程度高、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈等特征成為中國(guó)市場(chǎng)化較早、市場(chǎng)化程度較高的行業(yè)，然而縱觀整個(gè)行業(yè)的發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)，快消品企業(yè)在盲目追求規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，往往疏于內(nèi)部管理，短期內(nèi)可以做大但很難做強(qiáng)，并且企業(yè)發(fā)展普遍比較盲目，什么賺錢做什么，想打哪個(gè)市場(chǎng)就打哪個(gè)市場(chǎng)，缺乏自身清晰正確的定位和遠(yuǎn)景規(guī)劃，運(yùn)營(yíng)管理比較粗放。對(duì)于一些發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)，即便企業(yè)高層有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃，也無(wú)法有效分解落實(shí)到策略和各部門的計(jì)劃中，更不用說(shuō)根據(jù)戰(zhàn)略合理配置資源。
針對(duì)以上問(wèn)題，首先企業(yè)需要有建立明確戰(zhàn)略目標(biāo)和方向的意識(shí)，在此基礎(chǔ)上，再考慮如何將目標(biāo)進(jìn)行分解，并落實(shí)在計(jì)劃和預(yù)算中，企業(yè)必須建設(shè)和完善戰(zhàn)略制訂及執(zhí)行保障流程體系，將戰(zhàn)略——計(jì)劃——預(yù)算有效鏈接，使企業(yè)發(fā)展更有目標(biāo)性和計(jì)劃性，使資源配置更具有效性， 達(dá)到對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程的事前、事中、事后控制，通過(guò)對(duì)執(zhí)行情況的回顧和改進(jìn)，有效指導(dǎo)企業(yè)朝著正確的目標(biāo)和方向發(fā)展。
一、戰(zhàn)略及預(yù)算管理解決方案
通過(guò)對(duì)多家企業(yè)的訪談?wù){(diào)研發(fā)現(xiàn)，對(duì)于發(fā)展到一定規(guī)模并且已經(jīng)有戰(zhàn)略目標(biāo)和方向的企業(yè)而言，他們困惑的主要問(wèn)題在于戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略執(zhí)行方面：如何保證戰(zhàn)略分解過(guò)程中橫向和縱向的有效協(xié)同?如何保證戰(zhàn)略與計(jì)劃預(yù)算的有效銜接?如何保證預(yù)算編制過(guò)程的有效協(xié)同?如何保證戰(zhàn)略與預(yù)算被有效執(zhí)行?
因此，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要明確與這種戰(zhàn)略相適應(yīng)的是怎樣的管控模式，在確定管控模式基礎(chǔ)下，明確總部的管控深度問(wèn)題，即明確哪些戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措是總部應(yīng)該事先確定并下達(dá)給下屬單位分解的，哪些是下屬單位自行制定并由總部質(zhì)詢確定的。在這樣的管控模式下，需要配備怎樣的流程，才能保證企業(yè)的有效運(yùn)作。其次，為了保證整個(gè)公司的戰(zhàn)略一致性，需要建立戰(zhàn)略制訂與執(zhí)行保障流程體系，通過(guò)建立整體管理時(shí)鐘，明確總部各部門和下屬單位在戰(zhàn)略制訂和預(yù)算制訂過(guò)程中大的協(xié)同時(shí)間點(diǎn)以及戰(zhàn)略與計(jì)劃預(yù)算在時(shí)間上的銜接。通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容框架的細(xì)分及對(duì)時(shí)鐘的細(xì)化，梳理跨部門、跨組織的系列會(huì)議，推動(dòng)戰(zhàn)略制訂過(guò)程中橫向與縱向協(xié)同。通過(guò)梳理優(yōu)化預(yù)算制訂流程，促進(jìn)預(yù)算制訂過(guò)程中的協(xié)同，識(shí)別出關(guān)鍵控制點(diǎn)，增強(qiáng)預(yù)算對(duì)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)控制;通過(guò)建立有效的戰(zhàn)略回顧會(huì)議體系及改進(jìn)機(jī)制、預(yù)算的滾動(dòng)預(yù)測(cè)及調(diào)整機(jī)制，對(duì)戰(zhàn)略和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。
二、案例分享
泉潤(rùn)公司 (化名)是一家快消品企業(yè)，自組織變革以來(lái)，很多之前流轉(zhuǎn)順暢、協(xié)同較好的流程如今都出現(xiàn)了問(wèn)題，很多的授權(quán)已經(jīng)不那么清晰了，AMT咨詢項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)總部各職能部門及下屬單位各業(yè)務(wù)和職能部門相關(guān)人員大量訪談?wù){(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前泉潤(rùn)公司主要問(wèn)題體現(xiàn)在：營(yíng)銷和制造系統(tǒng)各自運(yùn)作，業(yè)務(wù)部門和職能部門各自為戰(zhàn)，在戰(zhàn)略和預(yù)算管理過(guò)程中缺乏有效協(xié)同，職責(zé)權(quán)限定義也不清晰。
三、具體而言，在戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理方面主要存在以下問(wèn)題：
戰(zhàn)略管理：總體發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏有效銜接，各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略規(guī)劃制定以部門為單位，使得職能戰(zhàn)略缺乏對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支撐，難以形成組織合力。因?yàn)槿狈τ行У馁|(zhì)詢和回顧改進(jìn)機(jī)制，從而無(wú)法保證對(duì)戰(zhàn)略制訂過(guò)程的有效控制和戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程的及時(shí)改進(jìn)。
預(yù)算管理：預(yù)算目標(biāo)的確定不及時(shí)而且經(jīng)常改動(dòng)，缺乏權(quán)威性，導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算流程不順暢;預(yù)算流程時(shí)鐘缺乏整體協(xié)同，出現(xiàn)職能部門開(kāi)始做預(yù)算時(shí)，業(yè)務(wù)的指標(biāo)還沒(méi)有出來(lái)的現(xiàn)象;預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，缺乏滾動(dòng)預(yù)測(cè)及預(yù)算調(diào)整機(jī)制來(lái)保證預(yù)算執(zhí)行的有效性。
四、通過(guò)對(duì)泉潤(rùn)公司現(xiàn)狀問(wèn)題分析，提出以下幾點(diǎn)解決方案：
1、 根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特征和發(fā)展階段，明確適合公司的管控模式。
企業(yè)常見(jiàn)的管控模式有財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控型。運(yùn)營(yíng)管控型是總部職能部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。財(cái)務(wù)管控型是總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作，下屬企業(yè)每年給定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并確保年末完成。戰(zhàn)略管控型是總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬單位同時(shí)也要制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算�？偛控�(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。從泉潤(rùn)公司一體化的目標(biāo)出發(fā)，在綜合考慮目前發(fā)展階段和對(duì)市場(chǎng)快速響應(yīng)的需求下，AMT咨詢項(xiàng)目組和景潤(rùn)公司內(nèi)部高層共同討論確定了適合景潤(rùn)公司的管控模式，并在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確公司發(fā)展戰(zhàn)略要控制什么，控制的原則是什么。項(xiàng)目組將公司發(fā)展戰(zhàn)略需要控制的內(nèi)容框架固化在戰(zhàn)略制訂模板中。公司管控模式的確立對(duì)后續(xù)流程框架和時(shí)鐘的建立，梳理優(yōu)化流程也提供了方向和指引。
2、 建立戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理流程框架和整體時(shí)鐘，為梳理優(yōu)化流程、促進(jìn)各層級(jí)協(xié)同工作奠定基礎(chǔ)。
首先，公司需要明確戰(zhàn)略制訂與執(zhí)行保障管理流程和預(yù)算管理流程的目的和KPI，包括結(jié)果性和過(guò)程性指標(biāo)，使得流程執(zhí)行情況有判斷依據(jù)，為后續(xù)流程的評(píng)估與改進(jìn)提供參考。其次，在明確管控模式的基礎(chǔ)上，建立戰(zhàn)略制訂與執(zhí)行保障管理流程和預(yù)算管理組織及職責(zé)，明確管理組織架構(gòu)、相關(guān)責(zé)任人和職責(zé)。
然后，以平衡計(jì)分卡為戰(zhàn)略管理工具，建立戰(zhàn)略制訂與執(zhí)行保障流程框架和時(shí)鐘，明確了與預(yù)算管理、績(jī)效管理流程的接口，在時(shí)鐘上保證公司發(fā)展戰(zhàn)略制定——業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略規(guī)劃制定——3年財(cái)務(wù)規(guī)劃制定——年度計(jì)劃制定——年度預(yù)算和績(jī)效考核制定的合理性和連貫性，明確戰(zhàn)略回顧的頻率和各組織層級(jí)回顧機(jī)制。建立預(yù)算管理流程框架和時(shí)鐘，明確從預(yù)算目標(biāo)確立——預(yù)算編制——預(yù)算執(zhí)行回顧——調(diào)整與滾動(dòng)預(yù)測(cè)的整體運(yùn)作節(jié)拍，細(xì)化預(yù)算編制流程時(shí)鐘，將總部各職能部門及下屬單位的預(yù)算編制時(shí)間點(diǎn)協(xié)同起來(lái)，確保預(yù)算編制過(guò)程所需要的溝通及數(shù)據(jù)傳遞能更具有效性和及時(shí)性。
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