企業(yè)戰(zhàn)略管理制度

　　對于成功的公司經(jīng)營來講，僅僅理解外部環(huán)境及其變化趨勢還不足夠，對公司自身的正確理解同樣是必須的，知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。公司戰(zhàn)略只有既與外部市場環(huán)境相匹配，同時又與公司內(nèi)部的資源及競爭能力相匹配，才能引導公司沿著正確的方向前進。在許多時候，了解自己比了解外部環(huán)境和競爭對手還要困難。對公司自身的分析和理解的關鍵是要搞清以下四個方面的問題：

　　公司目前的戰(zhàn)略是怎樣的?運行效果如何?

　　公司目前的競爭地位如何?

　　公司具備哪些資源優(yōu)勢與劣勢?面臨何種機會與威脅?

　　公司將來可能遇到哪些戰(zhàn)略問題?

　　公司目前的戰(zhàn)略 應該從定性和定量兩個角度來評估公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果。定性評價主要對戰(zhàn)略的完整性、合理性、內(nèi)部一致性、適應性以及執(zhí)行起來是否順利等諸方面進行評價，定量評價主要是通過一系列的量化標準來衡量戰(zhàn)略及執(zhí)行情況，這些指標包括主要戰(zhàn)略目標及財務目標的完成率、公司的市場份額是在升高還是在下降、公司的利潤率與競爭對手相比如何、公司的資源利用效果是否有所提高、公司股票價格的走向等。如果的經(jīng)營業(yè)績不佳，最主要的原因可能就來自于戰(zhàn)略方面，要么是戰(zhàn)略制定存在問題，要么戰(zhàn)略執(zhí)行不夠，或者二者兼而有之。一般說來，公司的業(yè)績表現(xiàn)越出色，則越能說明目前的戰(zhàn)略沒有太多問題，對公司戰(zhàn)略動大手術的必要性就越小。如果公司的財務業(yè)績和市場業(yè)績均表現(xiàn)不佳，則應該認真審查公司目前的戰(zhàn)略，并可能要對其做大的調(diào)整。

　　公司目前的競爭地位 對公司相對于主要競爭對手的整體競爭地位的評估是自我了解的關鍵一步，僅僅對公司的競爭地位強弱做出主觀判斷是必要的，但這還遠遠不夠，公司還必須確定競爭優(yōu)勢以及競爭劣勢的領域及程度。標桿技術是評價公司競爭地位的方法之一，公司可以就重要的經(jīng)營和競爭指標與競爭對手進行比較來確定自己的競爭優(yōu)勢與劣勢。這些指標一般都包括行業(yè)的關鍵成功因素及競爭優(yōu)劣勢最有力的決定變量，例如：產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、成本、顧客服務、顧客滿意度、財務能力、技術水平、新產(chǎn)品推出速度、存貨周轉(zhuǎn)率、資源利用效率、制造能力、分銷能力等。

　　競爭優(yōu)劣勢分析對于確定公司的競爭地位及通過針對性的戰(zhàn)略來加強其長期競爭地位有著十分重要的意義。公司可以利用其競爭優(yōu)勢對競爭對手采取進攻性的行動，同時也應該知道，競爭劣勢往往是最容易受到對手攻擊的薄弱環(huán)節(jié)。因此，公司必須采取戰(zhàn)略行動以鞏固其現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，并加強對競爭劣勢的保護。

　　SWOT分析

　　SWOT是英文單詞Strength(強勢)、Weakness(弱勢)、Opportunity(機會)、Threat(威脅)首字母的組合，顧名思義，SWOT分析就是要公司的資源強勢與弱勢、面臨的機會與威脅進行分析。任何公司戰(zhàn)略都必須基于內(nèi)部資源能力與外部環(huán)境之間的恰當匹配，因此，制定戰(zhàn)略應首先明確公司具備的資源能力與不足，以及公司面臨的外部市場機會和可能影響公司未來發(fā)展的外部威脅。

　　資源強勢是指公司所擁有或擅長的有價值的東西，它有助于提高公司的競爭能力，屬于公司的競爭資產(chǎn)。資源強勢可以是有形的，也可以是無形的;可以來自于技術方面，也可以來自于管理方面。具體說來，公司的資源強勢包括以下一些形式：

　　突出的有形資產(chǎn)：如合生創(chuàng)展(Hopson)地產(chǎn)集團的土地儲備、微軟(Microsoft)公司令人羨慕的現(xiàn)金流等;

　　卓越的無形資產(chǎn)：如寶潔(Procter & Gamble)公司良好的品牌形象、海爾(Haier)的公司文化等;

　　重要的專門技術：如戴爾(Dell)公司的庫存與成本控制能力、索尼(Sony)公司特麗瓏純平顯像管技術等;

　　優(yōu)異的組織資產(chǎn)：如可口可樂(Cocacola)大量忠誠的顧客群、惠普(HP)公司遍布全不熟的分銷網(wǎng)絡;

　　高素質(zhì)的人力資源：如華為(Huawei)公司極富競爭力的人力資源、東芝(Toshiba)公司熟練、高效率的生產(chǎn)工人;

　　其他可增強公司競爭能力的優(yōu)勢和能力：如內(nèi)地公司的區(qū)域成本優(yōu)勢、戰(zhàn)略性的聯(lián)盟與合作等。

　　資源弱勢是指公司獲取競爭優(yōu)勢所需要但尚不具備或做得不夠好的東西，它的存在將在一定程度上削弱公司的競爭地位，屬于公司的競爭負債。以上所提到的資源優(yōu)勢如果處理不當，同樣可能成為公司的資源弱勢。

　　一個公司可能擁有多項資源強勢，但各種強勢對公司的價值和重要性并不一樣，有的可能會更有助于公司制定宏偉的戰(zhàn)略，獲得更為強大的市場地位。同樣，有些資源弱勢對公司的負面影響可能會更強烈，如果不采取措施進行彌補，則有可能對公司產(chǎn)生致命的打擊;而有些資源弱勢可能無關緊要，對公司的戰(zhàn)略和競爭地位并沒有實質(zhì)性影響。

　　并不存在這樣的公司，它只有資源強勢，而沒有資源弱勢;只有競爭資產(chǎn)，而沒有競爭負債。但從戰(zhàn)略的角度來看，一個公司的戰(zhàn)略必須與它的資源能力相匹配，必須在公司的資源強勢與資源弱勢之間達成平衡。戰(zhàn)略制定的核心在于挖掘公司某些突出的強勢資源作為支撐戰(zhàn)略的基礎，因此成功的戰(zhàn)略總是能夠?qū)で蟛⒊浞掷�用公司的資源強勢，同時采取措施彌補公司的資源弱勢。

　　公司所面臨的市場機會是指那些能夠為公司帶來短期利潤或有利于公司長期發(fā)展的一些機遇，這些機遇有時可能隨處可見，在時則極為少見;有的可能極具吸引力，而有的則沒有多大吸引力。公司的市場機會可能來自于以下所列的一方面或幾方面：

　　行業(yè)增長迅速，顧客群或潛在顧客群的擴大;

　　直接進入新的市場：中國市場對許多外資巨頭來說都是難得的機會;

　　政府管制的放松使得公司可以參與更大范圍的競爭，或者進入新的領域;

　　出現(xiàn)了從競爭對手那里奪取新顧客的機會，或直接購并競爭對手;

　　前向、后向資源整合帶來的機會;

　　產(chǎn)品線的延伸可為更大的顧客群服務;

　　新技術可能帶來新的機會，或現(xiàn)有技術或資源運用到新的產(chǎn)品或服務;

　　其他可能有利于公司利益和成長的機會：如偶爾發(fā)生的重大事件等。

　　必須將行業(yè)機會和公司機會區(qū)別開來，公司的領導者必須避免將所有的行業(yè)機會都看作是本公司的機會。公司的資源是有限的，沒有一家公司有能力追逐所有的行業(yè)機會，只有與公司的資源能力相匹配的行業(yè)機會才可能成為公司的市場機會。如果你尚沒有也不能在短期內(nèi)建立利用市場機會的能力，那么你最好的選擇就是放棄這個機會。即使不是物流行業(yè)的專家，你也不難做出這樣的預測，快遞業(yè)務將在中國獲得快速發(fā)展，這對物流行業(yè)來說無疑是一個巨大的餡餅，但并不是所有的物流公司或意欲圖謀此項業(yè)務的潛在進入者都能夠利用這一機會，對資金及網(wǎng)絡的高要求并不是每一家公司都具備的。

　　可能影響公司盈利和發(fā)展的威脅時刻伴隨公司左右，它們包括可能直接導致現(xiàn)產(chǎn)品出局的全新替代產(chǎn)品和新發(fā)明、使成本大幅降低的設備和技術、強大競爭者的進入、外購資源難于獲得或價格上漲、外匯市場的波動對出口影響、政府管制的加強、政治環(huán)境的重大變化等。

　　機會與威脅總是同時存在，但成功的戰(zhàn)略總是能夠根據(jù)公司現(xiàn)有的資源能力把握最佳的市場機會，同時積極采取行動來防御那些可能影響公司競爭地位和未來發(fā)展的外部威脅。

　　公司面臨的戰(zhàn)略問題

　　自我剖析的目的就是要準確定位并鎖定公司面臨的戰(zhàn)略問題，并結(jié)合公司的實際資源能力制定、執(zhí)行更好的戰(zhàn)略以解決這些必須解決的戰(zhàn)略問題。公司的戰(zhàn)略問題可能來自于戰(zhàn)略本身，也可能來自于執(zhí)行方面;可能來自于未預料到的外部環(huán)境的變化，也可能來自于自身資源能力的弱化。但無論如何，戰(zhàn)略問題的存在意味著必須為此采取行動，要么適當調(diào)整現(xiàn)行戰(zhàn)略，要么干脆重新制定戰(zhàn)略，這取決于現(xiàn)行戰(zhàn)略與外部環(huán)境及公司資源能力的匹配程度。

　　企業(yè)制定戰(zhàn)略提供的競爭優(yōu)勢分析工具。

　�、偈紫却_定行業(yè)中的關鍵戰(zhàn)略因索。如市場份額、生產(chǎn)規(guī)模、設備能力、研發(fā)水平、財務狀況，管理水平、成本優(yōu)勢等，通常6～18個變量就足夠了，這些是行業(yè)的關鍵成功因素和競爭優(yōu)勢的決定因素。

　�、诟鶕�(jù)每個因素對在該行業(yè)中成功經(jīng)營的相對重要程度，確定每個因素的權重，從o(最不重要)到1(最重要)，權重和為1;同一因素在不同行業(yè)的權重可能是不同的，反映了該指標對不同行業(yè)競爭成功的重要性不同。

　�、酆Y選出關鍵競爭對手.按每個指標對企業(yè)進行評分。對該行業(yè)中的各競爭者在每個要素上的能力的相對強弱進行評價，評價分數(shù)為1、2、3、4、5。1表示最弱，2表示較弱.3表示相同，4表示較強，表示最強。在特定指標上的得分最高的企業(yè)就擁有在那個指標1的競爭優(yōu)勢，其得分與其競爭對手得分的差值反映了其優(yōu)勢的大小。

　�、軐⒏鞲鶕�(jù)要素的評價值與相應的權重相泉，得出各競爭者在相應戰(zhàn)略要素上的相對競爭力強弱的加權評分值c

　�、菁涌偟玫狡髽I(yè)的總加權分，比較總加權分就可以確定處于競爭能力最強和最弱地位的公司，以及公司之間的競爭優(yōu)勢的差異。

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