企業(yè)戰(zhàn)略管理制度

　　對于成功的公司經(jīng)營來講，僅僅理解外部環(huán)境及其變化趨勢還不足夠，對公司自身的正確理解同樣是必須的，知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。公司戰(zhàn)略只有既與外部市場環(huán)境相匹配，同時又與公司內(nèi)部的資源及競爭能力相匹配，才能引導(dǎo)公司沿著正確的方向前進(jìn)。在許多時候，了解自己比了解外部環(huán)境和競爭對手還要困難。對公司自身的分析和理解的關(guān)鍵是要搞清以下四個方面的問題：

　　公司目前的戰(zhàn)略是怎樣的?運行效果如何?

　　公司目前的競爭地位如何?

　　公司具備哪些資源優(yōu)勢與劣勢?面臨何種機(jī)會與威脅?

　　公司將來可能遇到哪些戰(zhàn)略問題?

　　公司目前的戰(zhàn)略 應(yīng)該從定性和定量兩個角度來評估公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果。定性評價主要對戰(zhàn)略的完整性、合理性、內(nèi)部一致性、適應(yīng)性以及執(zhí)行起來是否順利等諸方面進(jìn)行評價，定量評價主要是通過一系列的量化標(biāo)準(zhǔn)來衡量戰(zhàn)略及執(zhí)行情況，這些指標(biāo)包括主要戰(zhàn)略目標(biāo)及財務(wù)目標(biāo)的完成率、公司的市場份額是在升高還是在下降、公司的利潤率與競爭對手相比如何、公司的資源利用效果是否有所提高、公司股票價格的走向等。如果的經(jīng)營業(yè)績不佳，最主要的原因可能就來自于戰(zhàn)略方面，要么是戰(zhàn)略制定存在問題，要么戰(zhàn)略執(zhí)行不夠，或者二者兼而有之。一般說來，公司的業(yè)績表現(xiàn)越出色，則越能說明目前的戰(zhàn)略沒有太多問題，對公司戰(zhàn)略動大手術(shù)的必要性就越小。如果公司的財務(wù)業(yè)績和市場業(yè)績均表現(xiàn)不佳，則應(yīng)該認(rèn)真審查公司目前的戰(zhàn)略，并可能要對其做大的調(diào)整。

　　公司目前的競爭地位 對公司相對于主要競爭對手的整體競爭地位的評估是自我了解的關(guān)鍵一步，僅僅對公司的競爭地位強(qiáng)弱做出主觀判斷是必要的，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，公司還必須確定競爭優(yōu)勢以及競爭劣勢的領(lǐng)域及程度。標(biāo)桿技術(shù)是評價公司競爭地位的方法之一，公司可以就重要的經(jīng)營和競爭指標(biāo)與競爭對手進(jìn)行比較來確定自己的競爭優(yōu)勢與劣勢。這些指標(biāo)一般都包括行業(yè)的關(guān)鍵成功因素及競爭優(yōu)劣勢最有力的決定變量，例如：產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、成本、顧客服務(wù)、顧客滿意度、財務(wù)能力、技術(shù)水平、新產(chǎn)品推出速度、存貨周轉(zhuǎn)率、資源利用效率、制造能力、分銷能力等。

　　競爭優(yōu)劣勢分析對于確定公司的競爭地位及通過針對性的戰(zhàn)略來加強(qiáng)其長期競爭地位有著十分重要的意義。公司可以利用其競爭優(yōu)勢對競爭對手采取進(jìn)攻性的行動，同時也應(yīng)該知道，競爭劣勢往往是最容易受到對手攻擊的薄弱環(huán)節(jié)。因此，公司必須采取戰(zhàn)略行動以鞏固其現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，并加強(qiáng)對競爭劣勢的保護(hù)。

　　SWOT分析

　　SWOT是英文單詞Strength(強(qiáng)勢)、Weakness(弱勢)、Opportunity(機(jī)會)、Threat(威脅)首字母的組合，顧名思義，SWOT分析就是要公司的資源強(qiáng)勢與弱勢、面臨的機(jī)會與威脅進(jìn)行分析。任何公司戰(zhàn)略都必須基于內(nèi)部資源能力與外部環(huán)境之間的恰當(dāng)匹配，因此，制定戰(zhàn)略應(yīng)首先明確公司具備的資源能力與不足，以及公司面臨的外部市場機(jī)會和可能影響公司未來發(fā)展的外部威脅。

　　資源強(qiáng)勢是指公司所擁有或擅長的有價值的東西，它有助于提高公司的競爭能力，屬于公司的競爭資產(chǎn)。資源強(qiáng)勢可以是有形的，也可以是無形的;可以來自于技術(shù)方面，也可以來自于管理方面。具體說來，公司的資源強(qiáng)勢包括以下一些形式：

　　突出的有形資產(chǎn)：如合生創(chuàng)展(Hopson)地產(chǎn)集團(tuán)的土地儲備、微軟(Microsoft)公司令人羨慕的現(xiàn)金流等;

　　卓越的無形資產(chǎn)：如寶潔(Procter & Gamble)公司良好的品牌形象、海爾(Haier)的公司文化等;

　　重要的專門技術(shù)：如戴爾(Dell)公司的庫存與成本控制能力、索尼(Sony)公司特麗瓏純平顯像管技術(shù)等;

　　優(yōu)異的組織資產(chǎn)：如可口可樂(Cocacola)大量忠誠的顧客群、惠普(HP)公司遍布全不熟的分銷網(wǎng)絡(luò);

　　高素質(zhì)的人力資源：如華為(Huawei)公司極富競爭力的人力資源、東芝(Toshiba)公司熟練、高效率的生產(chǎn)工人;

　　其他可增強(qiáng)公司競爭能力的優(yōu)勢和能力：如內(nèi)地公司的區(qū)域成本優(yōu)勢、戰(zhàn)略性的聯(lián)盟與合作等。

　　資源弱勢是指公司獲取競爭優(yōu)勢所需要但尚不具備或做得不夠好的東西，它的存在將在一定程度上削弱公司的競爭地位，屬于公司的競爭負(fù)債。以上所提到的資源優(yōu)勢如果處理不當(dāng)，同樣可能成為公司的資源弱勢。

　　一個公司可能擁有多項資源強(qiáng)勢，但各種強(qiáng)勢對公司的價值和重要性并不一樣，有的可能會更有助于公司制定宏偉的戰(zhàn)略，獲得更為強(qiáng)大的市場地位。同樣，有些資源弱勢對公司的負(fù)面影響可能會更強(qiáng)烈，如果不采取措施進(jìn)行彌補(bǔ)，則有可能對公司產(chǎn)生致命的打擊;而有些資源弱勢可能無關(guān)緊要，對公司的戰(zhàn)略和競爭地位并沒有實質(zhì)性影響。

　　并不存在這樣的公司，它只有資源強(qiáng)勢，而沒有資源弱勢;只有競爭資產(chǎn)，而沒有競爭負(fù)債。但從戰(zhàn)略的角度來看，一個公司的戰(zhàn)略必須與它的資源能力相匹配，必須在公司的資源強(qiáng)勢與資源弱勢之間達(dá)成平衡。戰(zhàn)略制定的核心在于挖掘公司某些突出的強(qiáng)勢資源作為支撐戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，因此成功的戰(zhàn)略總是能夠?qū)で蟛⒊浞掷�用公司的資源強(qiáng)勢，同時采取措施彌補(bǔ)公司的資源弱勢。

　　公司所面臨的市場機(jī)會是指那些能夠為公司帶來短期利潤或有利于公司長期發(fā)展的一些機(jī)遇，這些機(jī)遇有時可能隨處可見，在時則極為少見;有的可能極具吸引力，而有的則沒有多大吸引力。公司的市場機(jī)會可能來自于以下所列的一方面或幾方面：

　　行業(yè)增長迅速，顧客群或潛在顧客群的擴(kuò)大;

　　直接進(jìn)入新的市場：中國市場對許多外資巨頭來說都是難得的機(jī)會;

　　政府管制的放松使得公司可以參與更大范圍的競爭，或者進(jìn)入新的領(lǐng)域;

　　出現(xiàn)了從競爭對手那里奪取新顧客的機(jī)會，或直接購并競爭對手;

　　前向、后向資源整合帶來的機(jī)會;

　　產(chǎn)品線的延伸可為更大的顧客群服務(wù);

　　新技術(shù)可能帶來新的機(jī)會，或現(xiàn)有技術(shù)或資源運用到新的產(chǎn)品或服務(wù);

　　其他可能有利于公司利益和成長的機(jī)會：如偶爾發(fā)生的重大事件等。

　　必須將行業(yè)機(jī)會和公司機(jī)會區(qū)別開來，公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須避免將所有的行業(yè)機(jī)會都看作是本公司的機(jī)會。公司的資源是有限的，沒有一家公司有能力追逐所有的行業(yè)機(jī)會，只有與公司的資源能力相匹配的行業(yè)機(jī)會才可能成為公司的市場機(jī)會。如果你尚沒有也不能在短期內(nèi)建立利用市場機(jī)會的能力，那么你最好的選擇就是放棄這個機(jī)會。即使不是物流行業(yè)的專家，你也不難做出這樣的預(yù)測，快遞業(yè)務(wù)將在中國獲得快速發(fā)展，這對物流行業(yè)來說無疑是一個巨大的餡餅，但并不是所有的物流公司或意欲圖謀此項業(yè)務(wù)的潛在進(jìn)入者都能夠利用這一機(jī)會，對資金及網(wǎng)絡(luò)的高要求并不是每一家公司都具備的。

　　可能影響公司盈利和發(fā)展的威脅時刻伴隨公司左右，它們包括可能直接導(dǎo)致現(xiàn)產(chǎn)品出局的全新替代產(chǎn)品和新發(fā)明、使成本大幅降低的設(shè)備和技術(shù)、強(qiáng)大競爭者的進(jìn)入、外購資源難于獲得或價格上漲、外匯市場的波動對出口影響、政府管制的加強(qiáng)、政治環(huán)境的重大變化等。

　　機(jī)會與威脅總是同時存在，但成功的戰(zhàn)略總是能夠根據(jù)公司現(xiàn)有的資源能力把握最佳的市場機(jī)會，同時積極采取行動來防御那些可能影響公司競爭地位和未來發(fā)展的外部威脅。

　　公司面臨的戰(zhàn)略問題

　　自我剖析的目的就是要準(zhǔn)確定位并鎖定公司面臨的戰(zhàn)略問題，并結(jié)合公司的實際資源能力制定、執(zhí)行更好的戰(zhàn)略以解決這些必須解決的戰(zhàn)略問題。公司的戰(zhàn)略問題可能來自于戰(zhàn)略本身，也可能來自于執(zhí)行方面;可能來自于未預(yù)料到的外部環(huán)境的變化，也可能來自于自身資源能力的弱化。但無論如何，戰(zhàn)略問題的存在意味著必須為此采取行動，要么適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)行戰(zhàn)略，要么干脆重新制定戰(zhàn)略，這取決于現(xiàn)行戰(zhàn)略與外部環(huán)境及公司資源能力的匹配程度。

　　企業(yè)制定戰(zhàn)略提供的競爭優(yōu)勢分析工具。

　　①首先確定行業(yè)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因索。如市場份額、生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備能力、研發(fā)水平、財務(wù)狀況，管理水平、成本優(yōu)勢等，通常6～18個變量就足夠了，這些是行業(yè)的關(guān)鍵成功因素和競爭優(yōu)勢的決定因素。

　�、诟鶕�(jù)每個因素對在該行業(yè)中成功經(jīng)營的相對重要程度，確定每個因素的權(quán)重，從o(最不重要)到1(最重要)，權(quán)重和為1;同一因素在不同行業(yè)的權(quán)重可能是不同的，反映了該指標(biāo)對不同行業(yè)競爭成功的重要性不同。

　�、酆Y選出關(guān)鍵競爭對手.按每個指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行評分。對該行業(yè)中的各競爭者在每個要素上的能力的相對強(qiáng)弱進(jìn)行評價，評價分?jǐn)?shù)為1、2、3、4、5。1表示最弱，2表示較弱.3表示相同，4表示較強(qiáng)，表示最強(qiáng)。在特定指標(biāo)上的得分最高的企業(yè)就擁有在那個指標(biāo)1的競爭優(yōu)勢，其得分與其競爭對手得分的差值反映了其優(yōu)勢的大小。

　�、軐⒏鞲鶕�(jù)要素的評價值與相應(yīng)的權(quán)重相泉，得出各競爭者在相應(yīng)戰(zhàn)略要素上的相對競爭力強(qiáng)弱的加權(quán)評分值c

　�、菁涌偟玫狡髽I(yè)的總加權(quán)分，比較總加權(quán)分就可以確定處于競爭能力最強(qiáng)和最弱地位的公司，以及公司之間的競爭優(yōu)勢的差異。

【企業(yè)戰(zhàn)略管理制度】相關(guān)文章：

企業(yè)戰(zhàn)略管理06-26

企業(yè)戰(zhàn)略的社會價值10-18

企業(yè)戰(zhàn)略管理的要素08-11

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例12-27

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型08-02

企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用09-01

企業(yè)戰(zhàn)略變革的方式08-09

企業(yè)戰(zhàn)略制定的步驟04-28

企業(yè)戰(zhàn)略的管理與實施09-25