企業(yè)發(fā)展的一體化戰(zhàn)略

　　一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術、生產(chǎn)上的優(yōu)勢,同時生產(chǎn)與原有產(chǎn)品同處一個領域的不同階段的產(chǎn)品。以下是小編為你找到的企業(yè)發(fā)展的一體化戰(zhàn)略，供大家參考。

　　企業(yè)發(fā)展的一體化戰(zhàn)略一

　　對企業(yè)資源有足夠了解的情況上，管理者還必須要對企業(yè)資源進行聚集。企業(yè)市場的競爭優(yōu)勢，多表現(xiàn)在企業(yè)資源優(yōu)勢的競爭之上。因此，企業(yè)要聚集優(yōu)勢資源，就必須明確企業(yè)聚集優(yōu)勢資源的目標。通常情況下，企業(yè)聚集優(yōu)勢資源主要有這幾個目標：滿足企業(yè)差異化經(jīng)營的需要，擁有各種資源;擴大資源量，鞏固企業(yè)競爭的基礎;增強企業(yè)有效資源的使用壽命。而一般來說，在發(fā)展戰(zhàn)略層面上，主要可以從以下幾個方面來實現(xiàn)企業(yè)資源聚集：一是調(diào)整資源，這是企業(yè)發(fā)展成長的穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略;二是增加補充性或互補性資源，這是企業(yè)發(fā)展成長的一體化戰(zhàn)略;三是擴大資源的地域分布，這是企業(yè)發(fā)展成長的國際化戰(zhàn)略。四是增加資源的數(shù)量和種類，這是企業(yè)發(fā)展成長的多元經(jīng)營戰(zhàn)略;

　　1.一體化戰(zhàn)略的類型。一般情況下，我們可以把一體化戰(zhàn)略分為以下三種類型：

　　(1)前向一體化。所謂前向一體化，指的是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)，也可以指加強對它們的控制。這種戰(zhàn)略主要適用于制造商。企業(yè)的管理者明白，如果企業(yè)價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對企業(yè)的生存和發(fā)展意義重大時，就必須要加強前向環(huán)節(jié)的控制。舉例來說，實施可口可樂公司就充分的運用了這一戰(zhàn)略，當它發(fā)現(xiàn)決定可12L可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，還有分裝商時，它就收購國內(nèi)外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。這樣一來，越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊伍直接銷售自己的產(chǎn)品，就形成了前向一體化。

　　(2)后向一體化。指的是獲取供貨方的所有權(quán)或者加強對它們的控制。為了從供貨方得到原材料或商品，制造商和銷售商時常采用這種戰(zhàn)略。如果企業(yè)當前的供貨方不可靠、供貨成本太高，或者不能滿足企業(yè)發(fā)展時，后向一體化戰(zhàn)略的會發(fā)揮出巨大的作用。再市場解決逐步發(fā)展的今天，企業(yè)會在全球競爭中，有計劃的減少供貨方數(shù)量，同時加強對它們產(chǎn)品質(zhì)量、服務的要求，加強對它們的控制。前向一體化和后向一體化相比較而言，后向一體化可能會比前向一體化更可能盈利，但起缺點是降低了企業(yè)的戰(zhàn)略靈活性。

　　(3)橫向一體化。指獲取競爭者的所有權(quán)或加強對它們的控制。隨著全球化的發(fā)展，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始以橫向一體化，作為企業(yè)全球擴張的主要戰(zhàn)略措施。

　　2.選擇標準

　　關于哪一種一體化戰(zhàn)略更有優(yōu)勢，就要看企業(yè)自身的狀況和發(fā)展的需要了。不過總體來說，一體化戰(zhàn)略的選擇還是有一定的原則可循的。

　　第一，如果企業(yè)的銷售商，或成本高，或不穩(wěn)定，或不能滿足企業(yè)的銷售目標;如果企業(yè)沒有太多的高質(zhì)量銷售商可利用，而且采取前向一體化戰(zhàn)略能使公司在競爭中取得優(yōu)勢;如果企業(yè)有銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源，而為了通過更好地預見市場對自己產(chǎn)品的需求來穩(wěn)定生產(chǎn)時，企業(yè)可以采用前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展自己的實力。

　　第二，當企業(yè)的供應商或供貨成本、不穩(wěn)定、不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求;當企業(yè)供應商數(shù)量少，但是需求方競爭者數(shù)量多，為維護這些原材料的價格穩(wěn)定時，企業(yè)一般可以選擇采取后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展壯大自己的實力。

　　第三，當企業(yè)不會被政府指控壟斷企業(yè);企業(yè)所在的是新興產(chǎn)業(yè);企業(yè)規(guī)模的擴大可以為企業(yè)提供很大的競爭優(yōu)勢;企業(yè)具缺乏管理經(jīng)驗或特定資源無法發(fā)展時，企業(yè)可以選擇橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展壯大自己的實力。

　　3.實施原則

　　一般來說企業(yè)實施一體化發(fā)展戰(zhàn)略，可以遵循以下原則：

　　(1)采用低成本擴張策略。從企業(yè)長遠的發(fā)展角度出發(fā)，企業(yè)對希望加盟的中小企業(yè)，要慎重對待。

　　(2)對新加盟企業(yè)要注意系統(tǒng)的投入。為了保證新加盟的企業(yè)，能夠為本公司帶來收益，就必須要在充分利用新企業(yè)原有資源的同時，有針對性的對給予啟動資金的支持，同時設立財務總監(jiān)，建立有效的財務預警系統(tǒng)，對新加盟企業(yè)的財務運作進行全程監(jiān)控;根據(jù)新加盟企業(yè)的發(fā)展情況，有針對性的在技術設備或銷售服務上給予支持，如派遣銷售總監(jiān)，負責為新企業(yè)引進先進生產(chǎn)工藝和技術;改造新加盟企業(yè)的管理模式，使之與總部經(jīng)營管理模式有聯(lián)系性，導入新的管理模式，改造舊的管理系統(tǒng)，注入新鮮的思想觀念等。

　　(3)充分利用原有企業(yè)的人力資源。對被兼并企業(yè)，經(jīng)過治理整頓的前期工作后，基本應由原班人馬負責，給他們以充分的信任，調(diào)動企業(yè)原有職工的工作積極性。

　　(4)重視企業(yè)文化的融合。在兼并企業(yè)的過程中，管理者必須意識到不同企業(yè)文化的差異，在把新的企業(yè)文化灌輸?shù)奖患娌⑵髽I(yè)的時候，一定要根據(jù)實際的需要，平等地對待新加盟企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)文化，在保證與總企業(yè)文化一脈相承的前提下，認真地繼承和發(fā)揚新加盟企業(yè)的企業(yè)文化，實現(xiàn)文化的融合。

　　(5)遵循市場經(jīng)濟規(guī)律。遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，是企業(yè)兼并的基本原則。企業(yè)在擴張過程中，要客觀看待事實，不能過分主觀，兼并誰、兼并方式、投資多少都應由兼并企業(yè)根據(jù)市場實際情況自己決定。

　　企業(yè)發(fā)展的一體化戰(zhàn)略二

　　一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。這個定義當中有三個關鍵詞，第一是經(jīng)營鏈條，第二、三是縱向或橫向。

　　如果按照這個定義的基本解釋，可以把一體化戰(zhàn)略做進一步的分類。如果一個企業(yè)在發(fā)展的過程當中，是沿著它的經(jīng)營鏈條進行縱向擴張，就把這種一體化戰(zhàn)略描述為叫縱向一體化。其中根據(jù)縱向兩個不同的方向，又分成了前向跟后向兩種不同類型。如果這個企業(yè)在發(fā)展的過程當中，是沿著其經(jīng)營鏈條進行橫向的擴張，就把這種一體化戰(zhàn)略描述為橫向一體化。

　　經(jīng)營鏈條，這里的翻譯并不是特別規(guī)范，在管理領域或經(jīng)濟學領域，經(jīng)營鏈條一般稱為產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)鏈如果從大的環(huán)節(jié)分類來講，一般是分成三個環(huán)節(jié)，就是典型的供產(chǎn)銷三個環(huán)節(jié)，這里有一個產(chǎn)業(yè)鏈簡單的模型圖，最上游是供應環(huán)節(jié)，供應環(huán)節(jié)的企業(yè)一般描述為供應商，供應商是向下游的生產(chǎn)環(huán)節(jié)企業(yè)提供生產(chǎn)所需要的各種原材料和零配件，也就是生產(chǎn)所需的資源；作為生產(chǎn)環(huán)節(jié)的企業(yè)，生產(chǎn)出相關產(chǎn)品之后，會把產(chǎn)品進一步按照產(chǎn)業(yè)鏈的方向轉(zhuǎn)移給它的下游；下游一般表述為銷售環(huán)節(jié)，通常也就是中間商，中間商拿到這個產(chǎn)品之后再去銷售給最終的消費者，這是個簡單的經(jīng)營鏈條整個流動的過程你。

　　在這個過程當中，一般要先確定立腳點，也就是在整個產(chǎn)業(yè)鏈當中，所研究的企業(yè)到底處在哪個環(huán)節(jié)？一般假設企業(yè)處在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，如果現(xiàn)在是處在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，通常會把提供原材料的這些供應環(huán)節(jié)的供應商描述為上游，相應的也會把產(chǎn)品銷售出去的銷售環(huán)節(jié)的中間商描述為下游。上游和下游是個相對的概念，取決于企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈當中是處在哪個環(huán)節(jié)。

　　縱向一體化。假如現(xiàn)在是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的一個企業(yè)，作為生產(chǎn)環(huán)節(jié)的企業(yè)，如果選擇按照產(chǎn)業(yè)鏈縱向的方向擴張發(fā)展，就是縱向一體化，也就是按照產(chǎn)業(yè)鏈當中產(chǎn)品流動的方向。在縱向一體化的過程當中，其中如果生產(chǎn)企業(yè)是通過某種方式向上游供應環(huán)節(jié)擴張，就進一步界定為后向一體化，談到后向一體化的時候，一定是向上游環(huán)節(jié)進行發(fā)展。過去企業(yè)是從上游環(huán)節(jié)采購，現(xiàn)在是通過某種方式，企業(yè)進入上游環(huán)節(jié)，可能是并購了上游環(huán)節(jié)的某一個現(xiàn)有企業(yè)，也可能是自己投資進入上游環(huán)節(jié)，比如自己投資建立生產(chǎn)廠，為自己生產(chǎn)所需要的原材料，這些都是不同的具體方式。但是只要是向上游擴張，就把它描述為是后向一體化。

　　相應的，如果作為生產(chǎn)環(huán)節(jié)的企業(yè)，按照產(chǎn)業(yè)鏈向下游去擴張，就是前向一體化。下游這個詞是和前向掛鉤的，在這過程當中也會采用不同的具體方式，比如生產(chǎn)企業(yè)并購了一個銷售環(huán)節(jié)的現(xiàn)有企業(yè)，也可能是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的企業(yè)自己投資，建立了銷售環(huán)節(jié)的某一個企業(yè)，這個是不同的方式。但是不管什么方式，都是表明它從原來的環(huán)節(jié)向下游環(huán)節(jié)進行了發(fā)展擴張，這就是前向一體化。

　　橫向一體化。橫向一體化跟縱向一體化相對的，在模型圖中相互呈90度。橫向一體化，就是產(chǎn)業(yè)鏈上某一個環(huán)節(jié)的企業(yè)通過某種方式去控制和自己處在同一環(huán)節(jié)的其他企業(yè)。和自己處在同一環(huán)境的其他企業(yè)，一般都是自己的所面對的競爭對手。某一個環(huán)節(jié)的企業(yè)通過某種方式去控制自己原來的競爭對手，這種方式就叫橫向一體化。控制包括很多方式，比如企業(yè)直接把競爭對手并購過來，也可以和競爭對手建立長期的合作關系，這些都是控制的具體表現(xiàn)形式，就把這種做法稱為橫向一體化。舉個例子，汽車行業(yè)，比如普通消費者購買的普通家用轎車，一輛家用轎車所包含的零配件種類是非常多的，所以一輛汽車的產(chǎn)業(yè)鏈應該是一個比較繁雜、比較復雜的產(chǎn)業(yè)鏈，圖中進行了簡化，就針對其中一個主要的原材料分析它的產(chǎn)業(yè)的構(gòu)成。比如鋼鐵，生產(chǎn)一輛汽車肯定離不開鋼鐵，如果把鋼鐵這條線按照一個完整產(chǎn)業(yè)鏈大致規(guī)劃出來，就分為如下環(huán)節(jié)，首先最上游的應該是礦山，需要去開采鐵礦石，開采了鐵礦石之后再把鐵礦石轉(zhuǎn)給下游，就是鋼鐵廠，鋼鐵廠進行煉鐵煉鋼，制造出汽車所需要的鋼材，有了鋼材之后，再去把鋼鐵原材料轉(zhuǎn)給再下一個零部件生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)的汽車所需要的各種零部件，生產(chǎn)出零部件之后，再把零部件轉(zhuǎn)給下游，就是整車制造企業(yè)進行組裝，生產(chǎn)出最終的完整汽車，生產(chǎn)完汽車之后，再轉(zhuǎn)給下游的銷售環(huán)節(jié)，消費者就可以去購買汽車，這是一個相對比較具體的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　假設現(xiàn)在是一個整車制造企業(yè)，這就是基本確定的一個汽車的基本產(chǎn)業(yè)鏈。當談到下游應用環(huán)節(jié)的時候，在整車制造企業(yè)生產(chǎn)出這臺車之后，可以直接轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商4S店，然后賣給消費者，消費者購買消費使用，這是一個應用場景。除此之外也可以把汽車賣給租賃公司，消費者如果想用車，就到租賃公司去租一輛車來開，這也是典型的應用場景。此外還包括出行平臺，比如滴滴、曹操出行等等，因為有些出行平臺會自己采購汽車，再把汽車租給司機駕駛，在這種情況之下，對于整車制造企業(yè)而言，生產(chǎn)出這臺車之后，這些出行平臺也是它應用的一個新場景。還包括賣給公共交通的一些企業(yè)。這就是實務當中，典型的一輛汽車不同的應用場景，這些不同的場景應該都屬于整車制造業(yè)的下游環(huán)節(jié)。

　　相應的對于整車制造體而言，它還有上游就是零部件，零部件也包含了很多不同具體種類，比如一輛汽車有一個很重要組成部分，就是它的動力總成部分。還有一些汽車電子，此外還包括一些內(nèi)外裝飾，這些都歸為零部件生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

　　作為一個整車制造企業(yè)的縱向一體化，就是按照產(chǎn)業(yè)鏈向上游或下游擴張。其中如果是選擇向上游擴張，就是后向一體化，作為整車制造企業(yè)的上游，既包括零部件，也包括鋼鐵廠，甚至更遠的也包括礦山，不管是哪個級別的上游，都可以叫作后向一體化，既可能表現(xiàn)為整車制造企業(yè)去控制一個零部件生產(chǎn)企業(yè)，也可以表現(xiàn)為整車制造企業(yè)去控制更上游的鋼鐵廠，甚至控制更上游的礦山，這都是后向一體化。相應的，如果整車生產(chǎn)企業(yè)向它的下游去擴張，這就是前向一體化，比如整車生產(chǎn)企業(yè)自己去投資建立一個出行平臺，整車制造企業(yè)自己建立了4S店，通過自己的4S店把產(chǎn)品賣給最終消費者。

　　作為一個整車制造企業(yè)的橫向一體化，就是整車制造企業(yè)通過某種方式去控制其他的整車制造企業(yè)，換一個方式表達，就是整車制造企業(yè)通過某種方式去控制它的競爭對手。

　　當企業(yè)做相關分析的時候，一定要先明確自己處于產(chǎn)業(yè)鏈哪個環(huán)節(jié)，然后才可能斷它的上下游，上下游是一個相對的概念，如果研究的立腳點發(fā)生改變了，上下游隨之也會發(fā)生改變，而后向前向的結(jié)論也肯定會發(fā)生相應的改變。

　　如前文的例子，當這家公司是一個鋼鐵廠的時候，那么立腳點就發(fā)生變化了，此時礦山應該就是上游了，相應的下面的零部件生產(chǎn)企業(yè)、整車制造企業(yè)、應用場景等這些都屬于下游。上下游關系發(fā)生變化了，后向前向就發(fā)生變化了。其中如果一個鋼鐵廠通過某種方式向上游礦山去擴張，這是后向一體化；相應的，鋼鐵廠如果去控制一個零部件生產(chǎn)企業(yè)，這是前向一體化，甚至控制一個整車制造企業(yè)，這也是前向一體化。

　　企業(yè)發(fā)展的一體化戰(zhàn)略三

　　企業(yè)一體化戰(zhàn)略的類型包括橫向一體化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。縱向一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)向原生產(chǎn)活動的上游和下游生產(chǎn)階段擴展�，F(xiàn)實中，多數(shù)大型企業(yè)均有一定程度的縱向一體化。

　　橫向一體化

　　橫向一體化也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合，實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。

　　主要目的

　�、� 減少競爭壓力

　�、� 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

　　③ 增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。

　　基本準則

　　① 企業(yè)可以在特定的地區(qū)或領域獲得壟斷，同時又不會被聯(lián)邦政府指控為對于削弱競爭有“實質(zhì)性的影響”；

　　② 企業(yè)在一個呈增長態(tài)勢的產(chǎn)業(yè)中競爭；

　�、� 可以由此借助規(guī)模經(jīng)濟效應的提高為企業(yè)帶來較大的競爭優(yōu)勢；

　　④ 企業(yè)擁有成功管理業(yè)務規(guī)模得到擴大的企業(yè)所需要的資金和人力資源；

　　⑤ 競爭者因缺乏管理人才，或者因為需要獲得其他企業(yè)擁有的某些特殊資源而陷入經(jīng)營困境之中。如果競爭者效益不佳是整個產(chǎn)業(yè)的銷售總量下降造成的，則企業(yè)不應選擇水平一體化。

　　縱向一體化

　　縱向一體化也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化，按物質(zhì)流動的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化。

　　前向一體化

　　指企業(yè)獲得對分銷商的所有權(quán)或控制力的戰(zhàn)略。推動前向一體化戰(zhàn)略的有效形式是特許經(jīng)營（franchising）。

　　有效的前向一體化戰(zhàn)略應當遵循以下6項基本準則：

　�、� 企業(yè)當前的分銷商要價太高，或者不大可靠，或者不能及時滿足企業(yè)分銷產(chǎn)品的要求；

　�、� 企業(yè)可以利用的合格分銷商非常有限，以至于進行前向一體化的企業(yè)能夠獲得競爭優(yōu)勢；

　　③ 企業(yè)當前參與競爭的產(chǎn)業(yè)增長迅速，或者可以預期獲得快速增長。因為如果企業(yè)主營業(yè)務所在的產(chǎn)業(yè)增長乏力，那么，前向一體化只會降低企業(yè)多元化的能力；

　　④ 企業(yè)擁有開展新的獨自銷售自身產(chǎn)品所需要的資金和人力資源；

　�、� 獲得生產(chǎn)高穩(wěn)定性的優(yōu)勢。企業(yè)通過前向一體化可以更好地預測產(chǎn)品的未來需求，減少產(chǎn)品生產(chǎn)的波動；

　�、� 企業(yè)當前的分銷商或零售商獲利豐厚。在這種情況下，企業(yè)通過前向一體化可以在銷售自身產(chǎn)品的過程中獲得豐厚利潤，同時給出自身產(chǎn)品具有競爭力的價格。

　　后向一體化

　　指企業(yè)獲得對供應商的所有權(quán)或控制力的戰(zhàn)略。

　　有效的后向一體化戰(zhàn)略應當遵循以下7個基本準則：

　�、� 企業(yè)當前的供應商要價太高，或者不可靠，或不能滿足企業(yè)對零件、部件、組裝件或原材料等的需求；

　�、� 供應商數(shù)量少而企業(yè)的競爭者數(shù)量卻很多；

　�、� 企業(yè)參與競爭產(chǎn)業(yè)正在高速增長，一個基本事實是，如果產(chǎn)業(yè)處于衰退中，一體化戰(zhàn)略會削弱企業(yè)的多元化能力；

　�、� 企業(yè)擁有開展獨自從事生產(chǎn)自身需要的原材料這一新業(yè)務所需要的資金和人力資源；

　�、� 獲得保持價格穩(wěn)定的優(yōu)勢。一個基本事實是，企業(yè)可以通過后向一體化穩(wěn)定原材料的成本，進而達到穩(wěn)定產(chǎn)品價格的目的；

　�、� 企業(yè)當前的供應商利潤空間很大；

　　⑦ 企業(yè)需要盡快獲取所需資源。

　　好處：

　�、� 有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本;

　�、� 控制稀缺資源;

　　③ 保證關鍵投入的質(zhì)量;

　�、� 獲得新客戶。

　　弊端：可能增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本。

　　企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風險包括：

　�、� 不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險;

　�、� 縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，加大了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。

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