激勵員工之目的

　　現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，動機激勵才是激勵的切入點和根本點，激勵一個人最為有效的方法是激勵他做事情的動機。

　　張維迎在談到企業(yè)的激勵機制時說，"要設(shè)計一個有效的激勵機制，前提就是如何理解人們的偏好"。實際上，張教授所談的也是動機激勵的問題。

　　研究員Alfie Kohn在他的1993年由REWARDS出版的《The Trouble with Gold Stars，Incentive Plans ，A’s， Praise，and Other Bribes》一書中強烈建議：經(jīng)理必須理解內(nèi)在動力。他建議經(jīng)理們必須必須注視被他稱之為"內(nèi)部動力的3個C"，即;協(xié)作(Collaboration)、滿意(Content)和抉擇(Choice)。

　　1.協(xié)作(Collaboration)：當(dāng)員工受到合作的鼓舞或有機會互相幫助彼此成功時，會受到激勵更加努力工作。

　　2.滿意(Content)：當(dāng)人們意識到他們的工作對組織的重要性的時候，當(dāng)員工能理解他們的工作對組織的貢獻的時候，員工會受到激勵。

　　3.抉擇(Choice)：如果員工在自己的工作中被授權(quán)進行決策時，會受到激勵更加努力的工作。

　　Alfie Kohn的3C理論是基于這樣一個假設(shè)：激勵員工關(guān)鍵是激勵他做事情的動機，你不可能直接激勵員工，你只能影響他們做某事的動機。

　　這個假設(shè)乍看起來似乎很難理解，但仔細(xì)想來的確是如此。

　　現(xiàn)代管理理論著重強調(diào)人性化管理。

　　你必須首先把員工當(dāng)成一個人而非僅僅是一種資源，只有把他們當(dāng)成社會人、文化人，你才能正確理解為什么激勵員工必須從員工做事情的動機開始。做為社會人的員工都有思想有獨立人格，有著自己做事情的價值判斷和行為標(biāo)準(zhǔn)。激勵一個員工必須考慮他的動機，只有發(fā)自他們內(nèi)心的事情他們才真正愿意去做，主動地去做好，只有發(fā)自他們內(nèi)心的事情，他們才能成為事情的主人而非奴隸。

　　作為經(jīng)理的你不可能再用簡單的胡蘿卜加大棒的方法去驅(qū)動員工前進，這樣做的后果只能使你與員工的心理距離離你越來越遠(yuǎn)，直到有一天他逃出你的管轄范圍，不再接受你任何的激勵和管理。

　　從這個觀點出發(fā)，為了更好地開發(fā)員工的潛能，使員工潛能得到開發(fā)和利用，幫助員工不斷地激勵和實現(xiàn)自我，經(jīng)理有必要認(rèn)真研究和做好Alfie Kohn的3C動機激勵理論的研究。

　　針對協(xié)作(Collaboration)需求的動機，經(jīng)理應(yīng)著手建立自己與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，與員工成為工作上的盟友，而非權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者，與員工共進共退，與員工站在同一條船上，讓員工感覺到你不僅是他的上司更是他的老師和朋友。

　　只有這樣，員工才可能愿意敞開心扉與你交流，你才能真正了解員工的想法，有的放矢地開展工作，使你的每一項計劃和指令都收到效果，產(chǎn)生收益。

　　為此，經(jīng)理必須很好地定義自己和員工的績效合作伙伴關(guān)系，成為幫助員工提高績效水平的教練和伙伴，并在這一點上積極與員工溝通，與之達成認(rèn)識上的共識。

　　經(jīng)理必須讓員工明白績效合作伙伴關(guān)系對經(jīng)理和員工之間的關(guān)系意味著什么，對員工的進步會有什么樣的幫助，以及這樣做會給組織、團隊帶來什么好處。經(jīng)理必須告訴員工，做為績效合作伙伴，自己將以怎樣的風(fēng)格進行工作，自己能為員工提供什么樣的發(fā)揮空間以及能為員工提供什么樣的支持和幫助，等等。

　　通過績效伙伴關(guān)系的建立和發(fā)展，經(jīng)理很好地滿足了員工協(xié)作的需求，激發(fā)了員工參與的欲望，使員工的才能能夠在最大程度上得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發(fā)揮。

　　針對滿意(Content)需求的動機，經(jīng)理的工作主要是將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，及時對員工的工作給予正面表揚和評價，讓員工感覺到被尊重、被賞識，持續(xù)強化正面的行為，使之帶來的影響產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)，不斷挖掘員工的潛能。

　　著名哲學(xué)家威廉·詹姆斯說人的本性是喜歡被人賞識。認(rèn)識到這一點對經(jīng)理的激勵工作非常重要，只有正確認(rèn)識這一點，我們才能學(xué)會欣賞員工，學(xué)會用欣賞管理和開發(fā)員工。我們的許多經(jīng)理恰恰是忽略了這一點，很多經(jīng)理認(rèn)為反饋可有可無，認(rèn)為員工應(yīng)該知道自己對員工的評價。

　　管理之父亨利·法約爾曾經(jīng)做過這樣一個實驗：他挑選了20名技術(shù)水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然后，在相同的條件下，讓他們同時進行生產(chǎn)。每隔一小時，他就會去檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。

　　對第一組工人，法約爾只把他們各自生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量記錄下來，并沒有告訴工人他們的工作進展速度，而對第二組工人，法約爾不僅對生產(chǎn)的數(shù)量進行了記錄，而明確地告訴他們各自的工作進度。

　　第一次考核完，法約爾根據(jù)考核的結(jié)果，在生產(chǎn)速度最快的兩個工人的機器上。各插了一面小紅旗;速度居中的四個人，每人插了一面小綠旗;而最后的那四個人，則插了一面小黃旗。這樣一來，每個工人對自己的生產(chǎn)速度到底如何，就一目了然。

　　實驗表明，第二組工人的生產(chǎn)速度和效率明顯高于第一組工人。

　　可見，將員工的表現(xiàn)反饋給員工是非常重要的，不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。

　　針對抉擇(Choice)的需求的動機，經(jīng)理就是要做好授權(quán)的工作。

　　授權(quán)是經(jīng)理的重要工作之一，給員工一份工作就是要給予員工從事那份工作的權(quán)力，只有責(zé)任沒有權(quán)力，顯然滿足不了員工抉擇的需求動機。

　　許多經(jīng)理害怕授權(quán)，他們怕權(quán)力授出之后，自己的位置受到了威脅，害怕被下屬取代，失去手中的權(quán)力。

　　其實完全沒有必要。

　　經(jīng)理應(yīng)該明白員工的成長實際上就是自己的進步，自己的每一點成績都要通過員工的努力去體現(xiàn)，任何單打獨斗都不是正常的經(jīng)理行為。

　　如果員工沒有被授權(quán)，缺乏工作積極性，不能實現(xiàn)成長與進步，那么經(jīng)理的這個位置就沒有人可以替代，你當(dāng)然可以做的很穩(wěn)。但是你有沒有想到過你也需要晉升，你也在等待著晉升的機會。如果你不會授權(quán)，不愿授權(quán)，員工就不會獲得提升和發(fā)展，就沒有能力取代你的位置。等有一天你有了晉升的機會，你最終卻不能被晉升，因為你的上司認(rèn)為沒有人能勝任你目前的職位，你必須因沒人替代而繼續(xù)維持原位，這個時候你的感受如何，這個時候你才想起授權(quán)是不是有點晚了呢?

　　所以，授權(quán)是管理者必須歷練的一項技能，是一項前瞻性的計劃工作，授權(quán)必須做在工作之前，賦予員工一份工作就必須賦予他從事工作的權(quán)力。否則，員工的工作業(yè)績只能與你的期望背道而馳，甚至越走越遠(yuǎn)。

　　一定意義上，授權(quán)也是對員工信任的表現(xiàn)，必須建立在對員工信任的基礎(chǔ)上，做到用人不疑，你對員工任何的不放心與懷疑都會影響你授權(quán)的技巧和效果。所以，授權(quán)就是要放手讓員工發(fā)揮，不能畏手畏腳，瞻前顧后。

　　授權(quán)的依據(jù)應(yīng)該是員工的職務(wù)說明書，根據(jù)員工的職責(zé)要求而做，職責(zé)要求什么就授受什么樣的權(quán)限。當(dāng)然，職務(wù)說明書是不停變動的，相應(yīng)的，授權(quán)也應(yīng)不斷改變，以保證員工的職責(zé)和權(quán)限相一致。

　　授權(quán)不是事必躬親也不是撒手不管，而是根據(jù)員工的能力水平而做，先是業(yè)務(wù)層面，再職能層面，逐步開展，逐步深入，讓授權(quán)成為激勵員工的權(quán)仗。

　　結(jié)束語：通過3C理論的研究和應(yīng)用，經(jīng)理一定可以激勵員工的動機，激發(fā)員工的潛能，使員工的激勵收到實效。

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