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如何實(shí)現(xiàn)員工的有效激勵(lì)
如何有效激發(fā)員工的工作能力、提高工作效率是每一個(gè)企業(yè)都十分關(guān)注的問(wèn)題。多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，只要給員工更多的報(bào)酬，能夠提供一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，員工的工作積極性就可以得到有效激發(fā)，但接踵而至的問(wèn)題是，加薪一段時(shí)間以后，員工又陷入“加薪疲勞”，工作效率又回到從前，這時(shí)的員工往往期待再次加薪，如果加薪的期望得不到滿足，就可能選擇離開(kāi)。以上事例說(shuō)明，僅靠加薪難以取得有效激勵(lì)員工的目的，那么，怎樣才能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)呢？
歐美的人力資源管理專家對(duì)此開(kāi)展了一系列的專門研究，形成了一批有代表性的理論。赫茲堡的兩因素理論，該理論將影響員工工作績(jī)效的因素分為兩類：一類是動(dòng)力因素如工作的自身性質(zhì)、責(zé)任感、成就感、晉升的機(jī)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可等，這類因素能有效提高員工對(duì)工作的滿意度和提升工作效率；另一類是所謂的維持因素，如公司的政策、員工的福利、工作環(huán)境、薪酬、工作的安全性、與上級(jí)、同事、下屬的關(guān)系等。
按照赫茲堡的研究，如果公司能夠提供適當(dāng)?shù)木S持因素，員工就不會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生不滿，但也不可能盡其所能地投入工作。兩因素理論的核心思想是：工作應(yīng)當(dāng)被設(shè)計(jì)成能盡可能多地提供各種激勵(lì)；要想取得長(zhǎng)期的工作效率的提升就得根據(jù)工作的實(shí)際不斷調(diào)整維持因素。
工作調(diào)節(jié)理論。該理論認(rèn)為每個(gè)人的能力和需求都不相同，員工的工作激勵(lì)程度和對(duì)工作的滿意度取決于其能力和需求與工作和組織環(huán)境特質(zhì)是否相適應(yīng)。如果兩者相匹配，那么員工的激勵(lì)程度就高；如果兩者不相匹配，員工的激勵(lì)程度就低。工作調(diào)節(jié)理論主張根據(jù)員工能力和需求的不同安排不同的工作，同時(shí)工作調(diào)節(jié)理論認(rèn)為不是每個(gè)人都愿意成為決策者，對(duì)那些不愿意成為決策者的人就要安排更具服從性質(zhì)的工作。
羅克的目標(biāo)設(shè)定理論。羅克發(fā)現(xiàn)員工的工作績(jī)效受其目標(biāo)導(dǎo)向，管理者通過(guò)對(duì)員工工作目標(biāo)的有效管控就可以提升對(duì)員工的激勵(lì)水平。目標(biāo)設(shè)定理論對(duì)員工激勵(lì)實(shí)踐的啟示在于：一是清晰、具體的目標(biāo)比模糊、抽象的目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)作用要大；二是難度大一點(diǎn)的目標(biāo)通常比難度小的目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)作用要大；三是在絕大多數(shù)情形下有員工參與設(shè)定的目標(biāo)比管理者自己設(shè)定的目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)作用更大；四是那些在工作進(jìn)展中能經(jīng)常得到有關(guān)他們工作績(jī)效的反饋的員工比那些沒(méi)有得到此類反饋的員工的激勵(lì)作用更大。
亥克曼和歐德漢姆的工作特征理論。該理論認(rèn)為，如果能把工作設(shè)計(jì)成能夠包含某些特征的工作，員工從工作中得到的激勵(lì)程度會(huì)提高，對(duì)工作的滿意度就會(huì)得到提升。根據(jù)亥克曼和歐德漢姆的研究，有五項(xiàng)核心的工作特征有助于產(chǎn)生三種關(guān)鍵的心理狀態(tài)，進(jìn)而提高工作效能。
這五項(xiàng)核心的工作特征包括：工作技能的多樣性；工作結(jié)果；工作的重要性；自主權(quán)；反饋。三種關(guān)鍵的心理狀態(tài)分別是：可感知的工作意義；可感知的責(zé)任；對(duì)工作結(jié)果的了解。五項(xiàng)核心工作特征的前三項(xiàng)可導(dǎo)致可感知的工作意義；自主權(quán)、反饋則分別可導(dǎo)致可感知的責(zé)任和對(duì)工作結(jié)果的了解。工作特征理論認(rèn)為，如果一項(xiàng)工作可以設(shè)計(jì)成讓員工能同時(shí)達(dá)成上述三種關(guān)鍵心理狀態(tài)的話，那么這項(xiàng)工作就會(huì)“內(nèi)在”地激勵(lì)員工的工作效率，取得高績(jī)效、高滿意度、高品質(zhì)的工作效果。
歐美員工激勵(lì)理論對(duì)于如何有效激勵(lì)員工的啟示在于：一是員工是社會(huì)人，簡(jiǎn)單地依靠加薪并不能解決員工的長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題；二是工作可以按照員工心理、能力、需求的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)，一項(xiàng)成功設(shè)計(jì)的工作對(duì)員工具有明顯的激勵(lì)作用；三是有員工參與的目標(biāo)設(shè)計(jì)對(duì)于激發(fā)員工的工作積極性有提升作用；四是對(duì)不同性格、需求的員工要安排不同的工作，員工是具有鮮明個(gè)體差異的人群，不可能也沒(méi)有必要按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模式對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃。
按照歐美員工激勵(lì)理論的要求，結(jié)合多年從事人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)，筆者以為可以從以下四個(gè)方面要做好對(duì)員工的激勵(lì)管理：
�。ㄒ唬┐_立以人為本的工作理念。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展水平的不斷提高，人們的自主管理意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)歸屬感、責(zé)任感、成就感的需求日益突出，這就要求我們積極順應(yīng)這一趨勢(shì)，讓員工參與管理，如在工作目標(biāo)的確定過(guò)程中可以先期提出公司總的任務(wù)目標(biāo)及基本要求，然后有意識(shí)地讓員工根據(jù)自身的條件進(jìn)行申報(bào)，最后再經(jīng)過(guò)多次協(xié)調(diào)確定好每位員工要達(dá)成的工作目標(biāo)。
�。ǘ⿲�(duì)工作進(jìn)行必要的調(diào)整與設(shè)計(jì)。人力資源部門要在相關(guān)部門的配合下，開(kāi)展對(duì)公司所有崗位工作職責(zé)的梳理和研究，分析不同崗位工作的性質(zhì)，采用簡(jiǎn)化工作內(nèi)容、擴(kuò)充職責(zé)、崗位輪換、工作豐富化、團(tuán)隊(duì)化管理等形式對(duì)現(xiàn)有的工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。新設(shè)計(jì)出來(lái)的工作內(nèi)容要有利于提高員工對(duì)工作意義、責(zé)任的可感知性和對(duì)工作結(jié)果的了解，這樣才能有效提升員工的工作效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)。
（三）注重員工工作狀態(tài)的過(guò)程管理。工作目標(biāo)設(shè)定以后，人力資源部要定期，如每季對(duì)員工就年度工作目標(biāo)的完成情況進(jìn)行反饋，對(duì)表現(xiàn)好的員工在公開(kāi)場(chǎng)合進(jìn)行表彰，以形成以優(yōu)帶劣的效果。為做到對(duì)每一個(gè)員工績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理，人力資源部應(yīng)當(dāng)要求每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人每月或至少每季向所在部門的員工進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效輔導(dǎo)，以確保員工年度工作目標(biāo)的達(dá)成。
（四）做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)員工激勵(lì)理論的研究，不同員工勝任工作的能力和對(duì)工作的需求不同，如果千篇一律地要求每個(gè)員工都依主管－股長(zhǎng)－科長(zhǎng)－處長(zhǎng)這樣的路徑成長(zhǎng)是很不現(xiàn)實(shí)的。對(duì)那些性格外向、善于交際、有市場(chǎng)開(kāi)拓潛力的員工，應(yīng)當(dāng)多從市場(chǎng)拓展方面進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃；相反對(duì)那些善于內(nèi)部管理、服務(wù)意識(shí)強(qiáng)的員工則要從內(nèi)勤方面進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。
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