激勵員工提升績效的11招

　　人的行為驅動來自物質激勵和精神激勵兩個方面。這二者不可相互替代，各有成效與優(yōu)勢。而與物質激勵相比，精神激勵的優(yōu)勢在于兩點，一是激勵具備長效性，二是能夠更為有效的激發(fā)主動性。下面小編為你分享激勵員工提升績效的11招，希望對大家有幫助！

　　1、用人所長

　　要取得好績效，用人所長是第一。不要安排一條狗去爬樹，然后又去責怪它爬得不好，因為狗并不擅長爬樹，即便是一條優(yōu)秀的狗，也很難把樹爬得很好，而應該檢討我們自己是否應該安排一只普通的貓去爬樹。

　　2、加強培訓

　　通過培訓可以改善員工的績效，進而改善部門和整個組織的績效。這里需要指出的是，并不是當公司出現(xiàn)問題的時候才安排培訓，也不是只對那些公司認為有問題的員工實施培訓�；蛘呦笥行┕�司那樣只對優(yōu)秀的員工才培訓。其實，公司的培訓應該是依據(jù)企業(yè)需求長期的、持續(xù)的、有計劃的進行。

　　3、明確目標

　　我們有沒有清楚地告訴員工，他們的工作應該是銷量第一？還是服務第一？還是利潤優(yōu)先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標，那么通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標指引，員工的努力方向同公司所希望達到的結果難免有所不同。

　　4、建立績效標準

　　清晰的績效標準可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業(yè)人士非常明顯。清晰的績效標準可以使沒達到標準的員工有一個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標。注意：清晰的績效標準，必須成為公司薪酬發(fā)放的依據(jù)，才能保證激勵的有效。

　　5、及時監(jiān)控績效考評

　　考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監(jiān)控應該是隨時隨地進行的。監(jiān)控不及時，當然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導致考評之前爭表現(xiàn)的現(xiàn)象發(fā)生，使“聰明人”鉆空子，考評不公平。

　　6、及時反饋考評結果

　　在績效考評剛剛出結果的時候，正是員工對績效問題最關心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對一些出現(xiàn)的問題進行及時改進。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經(jīng)把考評的事放在一邊了，效率一定降低；同時，員工會對公司的考評產(chǎn)生不良印象，會認為公司也不重視考評。由于其他工作已經(jīng)展開，考評反饋也會占用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影響。

　　7、幫助下屬找到改進績效的方法

　　當發(fā)現(xiàn)您的下屬的績效不好時，僅僅告訴他/她“你的績效不夠理想”是不夠的，重要的是您還應該要指出他/她績效不好的原因是什么？改進的方法有哪些？

　　這時候，做經(jīng)理的應該主動找到他/她們，同他/她們分析業(yè)績不佳的原因，并且?guī)椭��?她們找到改善的方法，同時，如果有可能得話，最好提供相應改善的機會和一定資源支持。經(jīng)理人能夠成功，重要的一點是他/她能指導下屬，能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工，員工怎么服她呢？這種情況下，員工多半不會非常努力，業(yè)績自然不會好。

　　8、給出改進的最后限制

　　對于長時間工作績效不佳的下屬或者來公司不久表現(xiàn)不佳的新員工，通常人們較多采用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績效員工沒有錯，不過，我們比較主張在辭退之前再給他/她們一次機會。比如，明確告訴他/她，公司再給他/她一個月的時間，他/她的績效必須達到公司的要求，否則，請他/她另謀高就。

　　這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來的成本和風險（誰能夠保證重新招聘的人比他/她們更好），還有另外兩個好處，一個是我們對辭退的員工做到了仁至義盡，他/她離開企業(yè)后也不會因為解雇不善導致詆毀公司等情況發(fā)生。另外，對留在企業(yè)的其他/她員工也是一個信號：公司對待員工是仁至義盡的，但是工作不努力可能會失去工作。

　　有一個朋友是一家軟件公司的老板，今年3月份準備辭退一名銷售經(jīng)理，但是覺得不太好談，問我怎么辦。我建議我的朋友同他談一次，指出對他績效的不滿，同時告訴他，你準備再給他一個月的改進期限，到時候如果還沒有達到要求，將辭退他。結果，這位銷售經(jīng)理的績效在那個月超出公司所有的人，并且銷售冠軍的業(yè)績一直保持了好幾個月。

　　9、及時激勵

　　成功的管理者應該以正面激勵為主。對員工工作中哪怕一點點的進步也要及時肯定、贊揚。讓員工始終處于一種自信、興奮的狀態(tài)。這樣，才能激發(fā)出員工的聰明才智和工作熱情，工作績效才會達到最佳。

　　另外，容易犯的一個錯誤就是經(jīng)濟激勵不及時，甚至只有感到員工的工作狀態(tài)有問題的時候，才想到是否激勵不夠；而當看到員工的工作熱情很高時，就忘記了激勵。

　　正確的做法應該在員工狀態(tài)很好時就激勵，等到員工表現(xiàn)出現(xiàn)問題時才激勵效果不好，并且還會給員工一種錯覺：鬧情緒（之類）能獲得好處。及時激勵并不意味著對員工的任何出色表現(xiàn)都予以經(jīng)濟獎勵，實際上不可能對員工的任何出色表現(xiàn)都給與經(jīng)濟獎勵。那樣做實際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應該是，隨時隨地給予精神激勵———贊美、表揚。

　　10、充分的溝通

　　溝通的方式可以列舉出很多，各個公司可以依據(jù)自己的具體條件和溝通效果情況予以采用。什么方式有效，并且成本比較低就采用什么方式。溝通的效果主要看兩個方面，一、是否快速送達。二、接收者理解信息的意思同信息發(fā)送者要表達的意思是否一樣。為了提高溝通的效果，反饋、核實是必不可少的。

　　11、給下屬適當?shù)膲毫σ材芴岣呖冃?/strong>

　　這里所說的適當?shù)膲毫Π��?/p>

　　1、批評；

　　2、制定有一定難度的工作目標；

　　3、允許員工犯可以承受的錯誤；

　　4、合理、合法的解雇。

　　但是應當注意的是：

　　1、批評不等于指責，而是善意地指出該錯誤（而不是人）給公司、他人帶來的損失和麻煩。

　　2、要主動的承擔作為上司應該承擔的責任。

　　3、分析犯錯誤的主觀、客觀原因。更重要的是引導（而不是代替）下屬找到解決問題的方法，避免今后犯類似的錯誤。

　　4、如果下屬本人已經(jīng)認識到自己的錯誤，并且感到內疚、自責。上司就不用批評了，而是直接做2，3兩點。

　　制定有一定難度的工作目標能夠提高下屬的績效。容易實現(xiàn)的工作目標不僅僅會降低企業(yè)的收益，而且往往不能激發(fā)下屬的潛能，不利于員工績效和能力的提高。同時，容易實現(xiàn)的目標還有可能導致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進取。

　　拓展：如何激勵不同層次的員工

　　1、做好工作分析

　　工作分析在人力資源管理實踐中起著基礎性作用。只有全面獲悉與工作有關的詳細信息，明確不同崗位的客觀需求，建立以事為導向的晉升通道，才有可能實現(xiàn)科學的激勵。

　　工作分析的第一步是對整個工作的內容、過程、環(huán)境、人員等方面進行全面調查。根據(jù)具體情境和對象，選擇觀察、訪談、問卷調查、工作日志、文獻研究等方法，將與各個職位相關的所有工作全都收集起來；第二步，便是要對調查結果進行深入而全面的總結和分析，明確各個崗位的工作內容是什么，由誰來完成，什么時候完成工作，在哪里完成，怎樣完成此項工作，為什么要完成此項工作；最后一步，就是要將分析的結果編制成工作描述和崗位說明書，提交給各個部門，并持續(xù)反饋。工作分析的最終效果就是使完全不了解某崗位的人通過閱讀崗位說明書，就能夠明白該崗位的職責、任務、特征及勝任條件等相關內容。

　　2、進行人員分析

　　不同層次的員工的需求特點和適合的發(fā)展路徑是存在明顯差異的。30歲以下的員工目前都是80、90后，他們大部分處在剛畢業(yè)不久或參與工作沒幾年的狀態(tài)，經(jīng)驗尚顯不足，技術也仍不純熟，但他們充滿活力，自主性、創(chuàng)新性強，最注重的便是工作的價值認可、成長空間和發(fā)展機會，跳槽成本也相對較低；30至45歲之間的中年員工，大多已成為公司的中堅力量，但他們的基本也已經(jīng)成婚，需要承擔家庭責任，上有老，下有小，加上房子、車子、社交等因素，物質需求是比較高的，可謂能力與壓力并重，因此他們最看重的是薪資和晉升空間；而45歲以上的老員工，他們經(jīng)驗和閱歷最豐富，對公司、對行業(yè)的認識都比較深，忠誠度較高，但惰性和自大心理也相對較強，他們重視地位和尊重，并希望能夠安穩(wěn)留下去，要想激勵他們開拓進取，還需加強他們的主人翁意識，增強組織認同感和歸屬感。

　　針對公司具體的人員特點和各層次員工的能力和需求，結合工作分析的結果，為員工提出不同的發(fā)展規(guī)劃，讓員工進行自主選擇適合自己的職業(yè)路徑，實現(xiàn)人員與崗位的匹配，并為不同的崗位、不同層次的員工量身定制不同的激勵方案。

　　3、明確崗位晉升的任職資格和薪酬激勵

　　每項工作都是需要根據(jù)其性質和難度，劃分成多個遞進的級別的，并明確對應的能力要求，以此作為崗位晉升的任職資格，而不是盲目地依據(jù)工齡或領導的主觀印象。只有建立完善的任職資格體系，明確崗位提升的要求，員工才能清楚自己要想獲得提升應進行哪些方面的努力，工作也便有了方向和動力。

　　當然，配套的薪酬激勵政策也必須同步推行，但薪酬上漲不能單純地與職位上升掛鉤，薪酬的鼓勵必須以工作任務和工作責任為依據(jù)，職位的上升僅僅是證明了該員工具備了承擔更多責任的能力，而只有真正承擔了相應的責任，完成了對等的工作，才有資格享受相應的薪酬獎勵。

　　管理是一門科學，激勵是一門藝術。唯有對工作、對人員進行充分分析，讓不同工作與不同員工有機匹配起來，以事為導向地制定激勵政策，才能真正為企業(yè)帶來效益。

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