員工激勵的6大誤區(qū)
現(xiàn)在組織中各種工作迫切需要激勵員工的主動性和創(chuàng)造性，內(nèi)在激勵在組織發(fā)展中的作用越來越突出。這就要求企業(yè)有效整合內(nèi)在激勵與外在激勵，形成對員工的科學持續(xù)激勵，從而更好地實現(xiàn)組織發(fā)展。下面是員工激勵的6大誤區(qū)，為大家提供參考。
誤區(qū)一：盲目認為金錢激勵可以解決一切問題
在現(xiàn)代企業(yè)中，采用單純性的金錢激勵并不一定能收到很好的激勵效果。例如，對于那些經(jīng)常加班的技術(shù)員或經(jīng)常出差的業(yè)務(wù)員而言，他們希望抽出更多的時間陪伴家人或自我放松。物質(zhì)或金錢的需求只是員工多樣化需求的一種類型，且對多數(shù)員工而言，這種需求并非是首要的。
所以，企業(yè)欲最大化地激勵員工，必須充分了解和尊重員工的多元化需求，而不是一味通過金錢來進行彌補。
誤區(qū)二：片面認為企業(yè)戰(zhàn)略和員工行為的一致性與激勵計劃無關(guān)
實踐表明，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃或愿景對員工的激勵有限，但企業(yè)激勵計劃是否得當則會影響員工對企業(yè)的認知。企業(yè)的激勵計劃與員工個人的行為及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展都存在著密切聯(lián)系，科學的激勵計劃有助于保持員工個人發(fā)展愿景和企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性。
實質(zhì)而言，激勵計劃制定的目的并非只是評估個人績效，更深的目的在于促進員工產(chǎn)生良好的企業(yè)行為，保持與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，從而促進企業(yè)發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。
從大多數(shù)企業(yè)激勵計劃制定的現(xiàn)狀來看，存在兩個方面的認識誤區(qū)：
其一，認為激勵計劃首要考慮的因素是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃順利實施，員工的.需求應(yīng)從屬于企業(yè)發(fā)展宏觀目標；
其二，認為激勵只是滿足個人利益的一種有效手段，對企業(yè)員工的長遠發(fā)展無實質(zhì)性的影響。
誤區(qū)三：激勵方式過于單一
當前的企業(yè)在激勵方式上存在一個重要的誤區(qū)，即激勵方式的單一化和同質(zhì)化。
事實上，企業(yè)應(yīng)把人力資源管理看成是一種產(chǎn)品服務(wù)，而員工作為產(chǎn)品服務(wù)中的顧客群體，其需求、職位、心理態(tài)度各不相同，為此應(yīng)采用差異化的柔性激勵方式。
目前，很多企業(yè)激勵形式過于單一，不但造成了激勵效果的低下，還造成了物資的重復性浪費。
誤區(qū)四：激勵方式過于固定
激勵過程始終處于動態(tài)性的變化之中，其效果與激勵環(huán)境、激勵頻率、激勵需求有很大關(guān)系，激勵環(huán)境的變化決定了激勵方式也應(yīng)隨之改變。
同時，激勵需求具有多樣性的特征，但目前很多企業(yè)往往最容易忽視的也是這一點。
誤區(qū)五：激勵方式缺乏層次性
按馬斯洛的需求層次理論，一味采取低層次的激勵方式或采用不符合員工心理需求的激勵方式，都無法起到有效的激勵效果。
現(xiàn)實中，企業(yè)管理者在制定激勵計劃之時，很少考慮到不同年齡層次員工的內(nèi)心需求，最終限制了柔性激勵效果的發(fā)揮。
誤區(qū)六：激勵強度和彈性度過低
從現(xiàn)實情況來看，企業(yè)現(xiàn)行的一些激勵方式仍不能有效地激發(fā)人才的效能，尤其是不能較好地凸顯管理者的價值。
目前，很多企業(yè)都認識到了專業(yè)性人才的作用，并競相提高人才引進的花費。但這種攀比式的激勵方式產(chǎn)生的效用有限，一方面可能挫傷原來員工的積極性，另一方面引入的人才又會因為別的企業(yè)開出更高的薪酬而流失。
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