- 相關(guān)推薦
員工激勵(lì)機(jī)制的主要形式有哪些
激勵(lì)機(jī)制的形式主要分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面，具體包括以下內(nèi)容。以下是小編幫大家整理的員工激勵(lì)機(jī)制的主要形式有哪些，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
員工激勵(lì)機(jī)制的主要形式
1.薪酬激勵(lì)。
在多種多樣的激勵(lì)員工的策略中，薪酬激勵(lì)是最基本也是最重要的。員工薪酬分配是人力資源管理的核心內(nèi)容，薪酬最主要的特點(diǎn)是比較直接的與勞動者的“勞”掛鉤，集中體現(xiàn)了組織對員工的物質(zhì)激勵(lì)。薪酬通常以貨幣的形式按照一定的計(jì)量方式定期、直接、全額支付給勞動者。薪酬作為一種刺激手段激發(fā)人潛在的能量時(shí)，薪酬所涵蓋的，不僅僅是員工的勞動所得，更包括了一種組織對員工勞動價(jià)值的肯定和非凡才能的認(rèn)同。
2.福利激勵(lì)。
福利是組織支付給員工的間接薪酬，作為對薪酬的補(bǔ)充，越來越受到管理者的關(guān)注。在一些組織中，高福利已經(jīng)成為吸引和留住員工的主要手段。與薪酬相比，福利激勵(lì)形式多種多樣，更能滿足員工的彈性需求員工激勵(lì)機(jī)制的形式和原則員工激勵(lì)機(jī)制的形式和原則。無論是傳統(tǒng)的勞動保護(hù)，社會保險(xiǎn)，帶薪休假等法定福利，還是免費(fèi)工作餐，交通、通訊補(bǔ)貼以及餐費(fèi)補(bǔ)貼，組織的文化活動等組織福利，都能讓員工體會到組織的溫暖和關(guān)懷，從而凝聚人心，增強(qiáng)員工的歸屬感。
3.股權(quán)激勵(lì)。
股權(quán)激勵(lì)主要是針對企業(yè)的高級員工和核心員工。為了保持高級員工和核心員工的穩(wěn)定，利用股權(quán)激勵(lì)，使他們以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。股權(quán)激勵(lì)著眼于未來，把激勵(lì)對象的可能收益和他對企業(yè)未來成績的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來，是一種先進(jìn)的長期激勵(lì)手段。
4.榮譽(yù)激勵(lì)員工激勵(lì)機(jī)制的形式和原則。
榮譽(yù)激勵(lì)也可以稱作樹立典型。對在工作中取得卓越成績，為單位和社會做出較大貢獻(xiàn)的人給予認(rèn)定和相應(yīng)的榮譽(yù)，并以制度化的形式給以命名，以表彰和嘉獎(jiǎng)有突出貢獻(xiàn)的人員。這是我國各級各類組織通常應(yīng)用而且行之有效的人員激勵(lì)形式。榮譽(yù)感往往會激發(fā)員工更加非凡的創(chuàng)造力，同時(shí)對組織中其他人員有巨大的鼓舞和榜樣作用。
5.提供發(fā)展空間。
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人在發(fā)展的不同階段會有不同的需求。對于生活無憂的員工來說，經(jīng)濟(jì)利益的滿足只能消除其不滿意，并不能引起員工的強(qiáng)烈興趣和推動其繼續(xù)努力工作，他們追求的是更高層次的滿足：“自尊”、“歸屬感”和“自我實(shí)現(xiàn)”。組織要為員工制定以成長與發(fā)展為中心的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，推行內(nèi)部晉升制度，為員工提供內(nèi)部工作機(jī)會，使其職業(yè)發(fā)展能夠得以實(shí)現(xiàn)。
6.給予培訓(xùn)機(jī)會。
培訓(xùn)是開發(fā)潛能，激勵(lì)人才積極進(jìn)取，開拓創(chuàng)新的關(guān)鍵。著名的企業(yè)管理學(xué)教授沃倫貝尼斯有句名言：員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資。從員工的角度，獲得培訓(xùn)機(jī)會，一方面意味著知識和技能會得到提高，另一方面晉升和發(fā)展的機(jī)會也將大大增加。
事實(shí)上，激勵(lì)形式并不限于以上所述。從管理學(xué)的角度激勵(lì)可以劃分為：內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、行為改造型激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論等;從員工需求的角度激勵(lì)可以劃分為：目標(biāo)管理激勵(lì)、情感與信任激勵(lì)、成就與興趣激勵(lì)、競爭激勵(lì)、民主激勵(lì)、強(qiáng)化激勵(lì)等。此外還有體現(xiàn)短期激勵(lì)的月度、季度和年度獎(jiǎng)金，體現(xiàn)長期激勵(lì)的企業(yè)年金等激勵(lì)形式。近年來，更有體現(xiàn)人際關(guān)系的人脈激勵(lì)理論出現(xiàn)。
內(nèi)容
誘導(dǎo)因素集合
誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過工作設(shè)計(jì)來達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對誘導(dǎo)因素的提取。
行為導(dǎo)向制度
它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵(lì)員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式：
（1）獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。
�。�2）獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。
�。�3）獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。
（4）獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動，而不是無用的分析。
（5）獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不忙忙碌碌的行為。
�。�6）獎(jiǎng)勵(lì)簡單化，反對不必要的復(fù)雜化。
�。�7）獎(jiǎng)勵(lì)默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。
�。�8）獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動。
（9）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠，反對背叛。
�。�10）獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對內(nèi)訌。
行為幅度制度
它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個(gè)人行為幅度的控制是通過改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎(jiǎng)酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對員工的激勵(lì)效率的快速下降。
行為時(shí)空制度
它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。
行為歸化制度
行為歸化是指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對組織具有十分重要的意義。
作用性質(zhì)
激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對組織具有助長作用和致弱作用。
助長作用
激勵(lì)機(jī)制的助長作用之一是定的激勵(lì)機(jī)制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。
致弱作用
激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。
【員工激勵(lì)機(jī)制的主要形式有哪些】相關(guān)文章：
員工激勵(lì)機(jī)制的形式和原則07-07
插花的形式有哪些03-21
員工激勵(lì)的主要方式有哪些03-17
有哪些漂亮的插花形式03-20
攀登有哪些形式-攀登的四大形式10-27
常見的定向運(yùn)動有哪些形式11-24
古典舞的舞蹈形式有哪些？03-20
古典舞有哪些舞蹈形式11-23