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員工激勵(lì)的錯(cuò)誤方式
通常情況下，盡管公司實(shí)行激勵(lì)計(jì)劃的最初目標(biāo)都是旨在對(duì)具體行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，但實(shí)際執(zhí)行中能夠起到的作用卻經(jīng)常會(huì)變成南轅北轍的效果。下面是大家?guī)淼膯T工激勵(lì)的錯(cuò)誤方式，歡迎閱讀。
1、用來對(duì)結(jié)果進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)來源于錯(cuò)誤基礎(chǔ)。
公司之所以愿意提供獎(jiǎng)勵(lì)措施，是為了促進(jìn)特定具體業(yè)務(wù)的加速發(fā)展。然而，一旦進(jìn)入到實(shí)際執(zhí)行階段，這種做法經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致意想不到的后果產(chǎn)生。舉例來說，公司如果希望銷售額能夠上升的話，通常會(huì)采取的措施就是針對(duì)業(yè)績更好的銷售人員提供獎(jiǎng)勵(lì)。
當(dāng)然，該做法本身并不存在什么問題——但是，其中最關(guān)鍵的部分在于究竟什么樣的業(yè)績才應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)呢？如果銷售人員擁有按照現(xiàn)場情況給出自主報(bào)價(jià)的權(quán)利，往往就會(huì)出現(xiàn)最終價(jià)格被降到低得不能再低，為促使交易能夠完成無所不用其極，僅僅在意自身業(yè)績高低，只考慮個(gè)人提成多少等層出不窮的錯(cuò)誤行為。至于如何才能夠帶來利潤，早就被銷售人員拋到九霄云外，變成為其它人才需要考慮的額外問題了。
如果公司正處在危機(jī)之中，前景看起來風(fēng)雨飄搖的話，為了能夠生存下去只好不顧一切采取這種做法，或許還真有可能將銷售情況提高到極限水準(zhǔn)之上。否則的話，最合適的標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)該是可以帶來豐厚利潤的銷售業(yè)績。這就意味著，銷售人員應(yīng)當(dāng)因?yàn)閹淼睦麧櫠@得獎(jiǎng)勵(lì)，絕不能將關(guān)注點(diǎn)僅僅局限于業(yè)績總額之上。顯然，只有這樣他們才有動(dòng)力在賣出更多產(chǎn)品的同時(shí)，確保實(shí)際價(jià)格能夠保持在為公司帶來利潤的水平之上。
2、獎(jiǎng)勵(lì)措施存有上限導(dǎo)致表現(xiàn)突出者無法獲得獎(jiǎng)勵(lì)。
通常情況下，具體到獎(jiǎng)勵(lì)措施上限的設(shè)定，都應(yīng)該是只有表現(xiàn)突出的員工才能夠達(dá)到——或者至少不會(huì)影響到大家的整體表現(xiàn)情況。
舉例來說，公司可以將銷售人員獲得百分之一提成的上限設(shè)置在每月業(yè)績不超過五十萬的水平。如果超過了五十萬的話，就不能夠繼續(xù)獲得提成。但到了下個(gè)月的時(shí)間，全部業(yè)績就會(huì)自動(dòng)清零，同樣的獎(jiǎng)勵(lì)措施又可以重新使用了。
在這里，公司為什么要設(shè)置提成上限呢？或許，是因?yàn)闆]有足夠能力來處理銷售帶來的更多業(yè)務(wù)（盡管只要認(rèn)真想一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種借口不僅非常蒼白，而且毫無說服力）。
因此，接下來就會(huì)發(fā)生什么事情呢？對(duì)于一名出色的銷售人員來說，確保自己月度業(yè)績保持在略微超過五十萬美元的水平就成為了必然選擇。盡管她能夠達(dá)到更高的等級(jí)——但這么做又有什么實(shí)際意義呢？如果在二十五號(hào)的時(shí)間，她已經(jīng)完成了自己的業(yè)績上限，可能就會(huì)選擇將手頭現(xiàn)有的緊要工作推遲一下，放到下個(gè)月的一號(hào)再完成�；蛘撸赡苤皇菚�(huì)放松一下，準(zhǔn)備好下個(gè)月的從頭再來。
激勵(lì)措施能夠反應(yīng)出來的問題，就是公司內(nèi)心的實(shí)際想法——由于最出色的銷售人員都相信，既然公司不愿意為超過五十萬的業(yè)績支付月度提成，顯然就說明超過該數(shù)字屬于不希望出現(xiàn)的情況。最終結(jié)果必然就是顯而易見的，沒有人會(huì)做到這種程度。
此外，如果有人不知何故意外（因?yàn)檫@將屬于非常意外的情況）將業(yè)績做到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過五十萬月度限額的水平，也可能會(huì)因?yàn)闆]有獲得額外獎(jiǎng)勵(lì)而感到非常不滿。
實(shí)際上，絕大多數(shù)提成上限的存在原因都來源于公司某種形式的“不想付給他人更多獎(jiǎng)金”觀念。不過，如果對(duì)于公司來說，這種結(jié)果依然屬于希望的情況，就應(yīng)該選擇支付提成。畢竟，高達(dá)二十萬美元的額外銷售收入確實(shí)值得支付兩千美金的提成。
不過，如果現(xiàn)實(shí)情況并非如此的話，公司就不應(yīng)該支付提成
即時(shí)提醒：或許，當(dāng)銷售額度超過五十萬美元的時(shí)間，公司就存在因?yàn)楸仨毤影嗷蛘咂渌杀旧仙龑?dǎo)致日常運(yùn)營工作中產(chǎn)生過多負(fù)擔(dān)的可能。如果現(xiàn)實(shí)情況果真如此的話，公司就應(yīng)該考慮對(duì)這種“負(fù)擔(dān)”進(jìn)行分散，將提成降為百分之零點(diǎn)五就是一種相當(dāng)可行的選擇。此外，公司也可以容許銷售人員將額外業(yè)績按照一定比例轉(zhuǎn)移到下個(gè)月的定量中。
接下來，公司應(yīng)該做的就是竭盡全力對(duì)運(yùn)營流程進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，確保額外任務(wù)也能夠按時(shí)完成——畢竟，當(dāng)牽扯到銷售方面時(shí)，再多也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
3、沒有確保獎(jiǎng)勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)之間建立起有機(jī)平衡。
如果問題很少而利益又極高的話，風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)模式就會(huì)發(fā)生嚴(yán)重扭曲。
舉例來說，如果絕大部分現(xiàn)有收入都來自于兩到三名核心客戶的話，公司自然就會(huì)希望客戶群的范圍能夠擴(kuò)大。因此，在激勵(lì)措施的調(diào)整部分中，會(huì)增加這樣的條目：當(dāng)業(yè)績來自于新客戶時(shí)，現(xiàn)有的百分之一提成就會(huì)提高為百分之十。
如果單從激勵(lì)度的方面來看，這確實(shí)屬于一項(xiàng)不錯(cuò)的措施。但是，如果絕大部分銷售人員都希望獲得更高工資的話，就會(huì)導(dǎo)致沒有動(dòng)力維護(hù)現(xiàn)有客戶都全力四處打探新客戶的尷尬局面出現(xiàn)。畢竟，相比起可能的損失（部分提成只有百分之一的既有業(yè)務(wù)），得到的好處（帶來百分之十提成的新客戶）明顯大得多。這就意味著，他們會(huì)忙于聯(lián)絡(luò)可有可無的新意向，或許不再關(guān)心建立起良好的合作關(guān)系而只是在意不惜一切代價(jià)完成交易，可能會(huì)因?yàn)樵噲D連哄帶騙對(duì)各類交易進(jìn)行變換導(dǎo)致與支持團(tuán)隊(duì)之間出現(xiàn)矛盾，甚至可能會(huì)開始減少對(duì)于現(xiàn)有客戶的關(guān)注——進(jìn)而影響到銷售團(tuán)隊(duì)的既有文化，并擴(kuò)展到全公司，導(dǎo)致重大問題發(fā)生。
總而言之，優(yōu)秀的激勵(lì)計(jì)劃必須做到獎(jiǎng)勵(lì)額度與風(fēng)險(xiǎn)大小的有機(jī)平衡——不論是對(duì)員工，還是對(duì)公司來說，情況都應(yīng)該是如此。
4、協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致內(nèi)部沖突頻發(fā)。
當(dāng)然，沖突屬于非常難于避免的問題。畢竟，如果涉及到利益方面的問題，不同團(tuán)隊(duì)之間是無法做到完全統(tǒng)一的。
舉例來說，會(huì)計(jì)部門關(guān)注的核心就是在兩天之內(nèi)完成所有工作。換句話說，他們關(guān)心的項(xiàng)目是完成的工作；原因在于這樣就可以開出發(fā)票來，進(jìn)而獲得應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。運(yùn)營人員在意的情況是讓工作看上去正在完成：相比工作昨天的完成情況，他們關(guān)注更多的是盡一切可能讓今天的項(xiàng)目保持在高效運(yùn)行狀況，原因就在于這是其激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)所在。因此，如果出現(xiàn)了書面工作不完整的情況，他們總會(huì)敷衍道：“我們將很快處理好這件事情”。或者，當(dāng)他們忘記了對(duì)某些項(xiàng)目進(jìn)行標(biāo)識(shí)歸類的話，就會(huì)給出：“嘿，對(duì)此我們深感抱歉，明天我們就會(huì)修復(fù)它——現(xiàn)在，我們正忙于產(chǎn)品制造工作”之類的推脫之詞。
盡管沖突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對(duì)現(xiàn)有運(yùn)營過程進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，將發(fā)生的概率降到最低程度。因此，這里的關(guān)鍵就在于給出希望發(fā)生的結(jié)果——然后努力去實(shí)現(xiàn)，讓所有員工都明白，無論是出于自身還是總體利益的角度考慮，都應(yīng)該選擇這么做。
5、眼界過于狹隘無法看到大局。
為確保獎(jiǎng)勵(lì)措施能夠發(fā)揮作用，就應(yīng)該將重點(diǎn)放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無法控制的結(jié)果部分——之上。
在上世紀(jì)八十年代（或者九十年代，我太老了，已經(jīng)記不清楚具體年份）的時(shí)間，美國當(dāng)納利集團(tuán)曾經(jīng)選擇給每位員工都發(fā)放股票期權(quán)：如果公司股票價(jià)格在某個(gè)日期之前達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)的話，結(jié)果就會(huì)是人人都賺了。當(dāng)時(shí)，公司的原始想法是，這不僅可以讓所有員工都關(guān)注大局，做到齊心協(xié)力，而且能夠展示領(lǐng)導(dǎo)層將對(duì)成功進(jìn)行分享的真切愿望。
然而，這里存在的問題是：股票價(jià)格通常都是上下波動(dòng)不停，尤其是短期情況下，它們與員工能夠控制的因素之間也不存在什么必然聯(lián)系。在我們這個(gè)案例中，商品與供應(yīng)價(jià)格可能上漲，市場整體需求可能下降，電子圖書成為某些精明開發(fā)商眼里的未來所在，市場會(huì)認(rèn)為印刷屬于即將消亡的夕陽產(chǎn)業(yè)。結(jié)果就造成了，一名在制造工廠里工作的員工更象是一塊漂浮在海里不知所向的軟木，而不是一位股票價(jià)格之船的有力操控者。
因此，這會(huì)導(dǎo)致什么情況發(fā)生呢？不管員工再怎么努力，公司股票價(jià)格依然不斷下跌；最終，人們終于意識(shí)到，僅僅憑借自己的微薄努力是無法改變大局的。
實(shí)際上，在絕大部分情況下，更好的做法都應(yīng)該是針對(duì)具體行為而不是通常結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。舉例來說，如果公司認(rèn)為生產(chǎn)效率獲得提高屬于一項(xiàng)重要目標(biāo)的話，就應(yīng)該針對(duì)生產(chǎn)過程中轉(zhuǎn)換速度更快或者工作時(shí)間更多的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)——獎(jiǎng)勵(lì)的目標(biāo)就是生產(chǎn)提高程度�；蛘撸瑘�(zhí)行特定工作所帶來成本方面的節(jié)約。
總而言之，對(duì)于公司來說，正確的做法應(yīng)該是：選擇出一種可以帶來期望結(jié)果的特定具體行為，并對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。只有這樣，獎(jiǎng)勵(lì)措施才能夠達(dá)到促進(jìn)具體行動(dòng)的既定目標(biāo)。
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