如何有效激勵(lì)銷售人員

　　引導(dǎo)語：銷售人員的激勵(lì)，分成三個(gè)層次：短期激勵(lì)(月度)，中期激勵(lì)(季度)，長(zhǎng)期激勵(lì)(年度)。下面分別闡述之。下面是yjbys小編為你帶來的如何有效激勵(lì)銷售人員，希望對(duì)你有所幫助。

　　一、短期激勵(lì)——基本崗位待遇

　　無論是從人性化角度，還是勞動(dòng)法角度出發(fā)，基本工資待遇銷售崗位的共性。當(dāng)然，在某些特殊行業(yè)，基本待遇會(huì)非常高;但普遍的情況是——基本工資只是游走在法定最低工資的邊緣。

　　1、基本崗位工資

　　此公司是一家新成立的公司，且資本金也不算寬裕，故也只能與當(dāng)?shù)刈畹凸べY持平。而且，從另一個(gè)角度講，新公司的主要戰(zhàn)略是加大力度拓展市場(chǎng)，因此“低底薪、高提成”也不失為吸引合適的人才、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的一種有效選擇。

　　筆者所在城市的法定最低工資標(biāo)準(zhǔn)為1500元，也就成了銷售人員的基本工資。

　　2、經(jīng)驗(yàn)工資

　　對(duì)于有著豐富經(jīng)驗(yàn)的員工，筆者認(rèn)為應(yīng)該給予一定數(shù)量的經(jīng)驗(yàn)補(bǔ)貼(本文姑且稱為“經(jīng)驗(yàn)工資”)。一來可以吸引經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，不至于讓他們感到失落;二來也是對(duì)經(jīng)驗(yàn)不足員工的一種鞭策——你必須好好干，否則收入永遠(yuǎn)不可能超過“老員工”。

　　如此，既吸引了優(yōu)秀的人才，也形成了一定的內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。 不過，經(jīng)驗(yàn)工資最多會(huì)在6個(gè)月后，予以取消。一來是“淘汰”只想躺在以前功勞簿、不思進(jìn)取的員工，二是激勵(lì)更多的員工要不斷奮進(jìn)、努力開拓(注：筆者此套體系中設(shè)計(jì)的“淘汰”機(jī)制其實(shí)包括調(diào)崗、調(diào)薪等內(nèi)容，不是一刀切、粗魯?shù)赜枰蚤_除)。

　　根據(jù)經(jīng)驗(yàn)與能力的不同，經(jīng)驗(yàn)工資控制在1000元以內(nèi)。

　　相信6個(gè)月后，所有合格的銷售人員，都會(huì)成為披堅(jiān)執(zhí)銳、橫掃市場(chǎng)的真正勇士。

　　3、通訊補(bǔ)助

　　銷售人員拓展市場(chǎng)，電話是必不可少的，尤其是手機(jī)通訊。筆者認(rèn)為，既要鼓勵(lì)銷售人員以很高的效率，多與客戶溝通，維護(hù)客情關(guān)系，但也不能滋長(zhǎng)銷售人員以公肥私。

　　參照其他行業(yè)以及同行，筆者測(cè)算，每人150元話費(fèi)補(bǔ)助，是比較合理的數(shù)目。

　　4、交通補(bǔ)助

　　O2O項(xiàng)目的最大不同在于，要與眾多傳統(tǒng)的商戶打交道，地毯式拜訪在前期拓展時(shí)期尤為重要。

　　筆者要求銷售人員合理規(guī)劃每日拜訪路線，以最合理的交通工具出行，包括公交、地鐵。根據(jù)測(cè)算，筆者給出的交通補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)為350元每人每月，日均13.5元(以26天計(jì)，下同)。

　　5、午餐補(bǔ)助

　　筆者完全從人性關(guān)懷的角度出發(fā)，考慮到銷售人員每天會(huì)有大量的時(shí)間在外，拜訪眾多的商戶。因此，將午餐補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)定為450元每人每月，日均17元。

　　筆者相信，好的身體才能有好的業(yè)績(jī)，好的飲食才能造就好的身體。如此高的補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)，相信銷售人員也會(huì)體會(huì)到公司的一片良苦積極——將士們?cè)谇熬�打仗，公司在后方全力支持。

　　拓展：激勵(lì)，要知道員工需要什么

　　有效激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該源于人的心理需求，落腳點(diǎn)也應(yīng)該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，組織或個(gè)人的目標(biāo)才會(huì)實(shí)現(xiàn)。正如美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵(lì)下的定義：“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)�！�

　　激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是被激勵(lì)者的需求，而不是選擇手段

　　許多人往往關(guān)注于激勵(lì)手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎(jiǎng)金多一些，到底是物質(zhì)激勵(lì)多一些，還是精神激勵(lì)多一些，是設(shè)定目標(biāo)還是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，是優(yōu)化環(huán)境，還是強(qiáng)化制度。而針對(duì)員工的需求分析總是被忽視，這樣設(shè)計(jì)的激勵(lì)措施效果未必好。

　　也許有人認(rèn)為，關(guān)于激勵(lì)管理的需求分析不是很多嗎？有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實(shí)上，他們分析的是人的整體的抽象需求，但是，更多的實(shí)際分析可能應(yīng)該多關(guān)注微小的需求點(diǎn)，從一個(gè)個(gè)具體的個(gè)體出發(fā)，然后進(jìn)行綜合分析。例如，組織上給了某個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)一項(xiàng)任務(wù)，但是團(tuán)隊(duì)士氣不高，如果運(yùn)用傳統(tǒng)的激勵(lì)需求理論分析，就會(huì)是這個(gè)思路：從員工需求的層面分析，最近是什么需求占據(jù)主導(dǎo)，是安全需求還是尊重需求，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的需求中，保健因素是什么，激勵(lì)因素又是什么，他們對(duì)權(quán)力的需求如何考量這些問題沒有多大的實(shí)際意義，不如和他們多溝通來得現(xiàn)實(shí)些。為此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)激勵(lì)措施時(shí)，要調(diào)查研究，這樣的基于員工需求分析的激勵(lì)管理的效果會(huì)更好。

　　上世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計(jì)算器市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢(shì)？董事會(huì)最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。

　　激勵(lì)應(yīng)更關(guān)注員工的心理體驗(yàn)，而不是給予多少

　　許多人認(rèn)為激勵(lì)管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標(biāo)尺就是物質(zhì)利益的總和，這一點(diǎn)無可厚非。管理者為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，會(huì)給下屬相應(yīng)的報(bào)酬、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)會(huì)、榮譽(yù)、外出旅游、出國(guó)學(xué)習(xí)等等“實(shí)惠”，以滿足員工的需要與愿望，以期喚起員工的積極性。不過，具體效果如何，是否體驗(yàn)到激勵(lì)管理的“公平、公開、公正”，是否有發(fā)自內(nèi)心的滿意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。

　　管理者設(shè)計(jì)激勵(lì)員工的措施時(shí)，一定要贏得員工的認(rèn)可與贊同，切不可“我的地盤聽我的”，管理者不是家長(zhǎng)，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強(qiáng)迫別人喜歡。要構(gòu)建一種積極向上的激勵(lì)文化，通過健康向上、開拓進(jìn)取的組織文化，來創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。

　　例如，某公司的企業(yè)文化有個(gè)主要的內(nèi)容就是“敞開大門”。員工有什么不滿可以直接找總裁、董事、經(jīng)理等。這種感情上的聯(lián)系營(yíng)造了良好的組織和人際關(guān)系氣氛，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，尤其是員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激勵(lì)員工自覺地追求自己完善，通過自律、自勉來實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)價(jià)值。

　　這樣的激勵(lì)文化會(huì)激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對(duì)應(yīng)的“承諾”，并且這樣的激勵(lì)文化可以傳承，可以為員工的內(nèi)心體驗(yàn)創(chuàng)設(shè)一個(gè)心理情景，為愉快、滿意的心理體驗(yàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個(gè)性化，以便采取權(quán)變的對(duì)策，靈活地運(yùn)用激勵(lì)與處罰的邊界，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)采用處罰，將會(huì)產(chǎn)生很好的效果。

　　古代有個(gè)講激勵(lì)的故事。一次，國(guó)都失火，皇帝說救火者有賞。聰明的宰相說，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵(lì)體驗(yàn)不是我得到了什么獎(jiǎng)賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一種“獎(jiǎng)賞”體驗(yàn)。

　　激勵(lì)要關(guān)注持久性，而不是短期目標(biāo)

　　激勵(lì)是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務(wù)去謀劃激勵(lì)，更不能僅僅為一件事情而設(shè)計(jì)激勵(lì)，激勵(lì)管理不是一錘子買賣，不能只見樹木，不見森林，更不能只見物而不見人。應(yīng)注重激勵(lì)管理的長(zhǎng)期性，注重激勵(lì)效應(yīng)的持久性。我們知道，管理是為了正確地去做正確的事情，既要講究路徑與目標(biāo)，更要講究效率與效益。多數(shù)人注重效率，因?yàn)�，高效率可以有立竿見影的效果，而講究效益，尤其是長(zhǎng)遠(yuǎn)的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。

　　戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，齊國(guó)相國(guó)孟嘗君有一個(gè)叫馮諼的門客去薛地收債并順便買回家里缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒毀，借債的百姓對(duì)孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買回來了最大的所缺——對(duì)領(lǐng)地百姓的“大恩大德”，后來孟嘗君落難時(shí)，到領(lǐng)地避難，百姓知恩圖報(bào)，他才有安身之所，才有東山再起的機(jī)會(huì)。

　　可見，激勵(lì)管理不能只講及時(shí)性，要有戰(zhàn)略眼光，要講究長(zhǎng)期性。從時(shí)間維度看，激勵(lì)管理貫穿管理的始終，從這個(gè)意義上講，激勵(lì)管理就是管理的基本職能。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束或當(dāng)年底考評(píng)時(shí)，我們總要論功行賞，一般總要依據(jù)先設(shè)計(jì)好的績(jī)效考核指標(biāo)，看看指標(biāo)完成否，看看有沒有超額完成，決定給予物質(zhì)的或精神的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　其實(shí)，激勵(lì)措施實(shí)施之后的效果如何，往往很少有人關(guān)注。在人力資源管理中，也很少設(shè)計(jì)一個(gè)環(huán)節(jié)去考量激勵(lì)管理制度或者某次激勵(lì)管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)成效如何，而這個(gè)環(huán)節(jié)又是真正需要關(guān)注的，否則，激勵(lì)管理的投資收益率大打折扣。

　　從價(jià)值觀的角度來說，職業(yè)發(fā)展成功還是失敗的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是是否得到了真正想要的工作和生活，職業(yè)所帶來的生活工作方式是否符合個(gè)體的價(jià)值觀念，若符合，就會(huì)感覺幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業(yè)價(jià)值觀，完善激勵(lì)機(jī)制，對(duì)提升員工積極性、創(chuàng)造性、忠誠(chéng)度具有重要的實(shí)踐意義。

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