知識型員工激勵的存在問題
在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)面臨著越來越多的機遇與挑戰(zhàn)，人力資本和知識資本成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。那么知識型員工激勵存在哪些問題被?我們一起來看看!
1引進人才和薪酬策略的具體措施不力
有些企業(yè)雖然已經(jīng)認識到人力資源尤其是其中的知識型員工的重要性，并已將這種認識轉(zhuǎn)化為行動，積極引進高素質(zhì)的員工，希望他們能為企業(yè)創(chuàng)造較高的價值。然而，在引進人才的具體措施上，企業(yè)大都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，很容易造成員工的一種攀比心理，如果這些員工是因為高額現(xiàn)金報酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報酬，他們必將離去。再者，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報酬對他們的邊際效用也就越小，對他們的激勵力度也就越弱。單一的薪酬策略一方面，一些企業(yè)仍舊采用傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略，在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，并且往往劃分成很細的數(shù)量和很多的等級，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部的職位提升和獲得加薪的需要，而當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)逐漸趨于扁平化。管理層次減少，傳統(tǒng)薪酬策略強調(diào)保障性和職位的持續(xù)晉升，對于垂直流動或晉升的機會十分有限的扁平化組織而言顯然是不合適的。知識型員工所在的企業(yè)大多是具有扁平化特征的，他們上升的空間非常有限，因而這種傳統(tǒng)的薪酬激勵對他們而言并沒有多大效果。
2工作能力沒有更好的發(fā)揮
工作的要求與自身能力是否相符，是否感到大材小用從而感到懷才不遇，工作的目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性從而影響個人的發(fā)展等等，這些都會影響知識型員工在工作中的積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。然而，我國很多企業(yè)并沒有重視這一點，招聘來的員工，通常只是安排給他該工作所要求的任務(wù)，沒有考慮他是否適合該崗位，是否有更好的崗位發(fā)揮員工的工作能力。在這種情況下，知識型員工要么按部就班地完成工作任務(wù)而不創(chuàng)新，要么在工作一段時間后提出離職，這不僅會影響企業(yè)的日常經(jīng)營，而且也會破壞企業(yè)的長遠發(fā)展。
3工作創(chuàng)造性受約束
知識型員工富有活力，傾向于有一個獨立自主的工作環(huán)境，并且不愿受制于人，希望能夠自主工作，強調(diào)自我引導(dǎo)。但我國許多企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的控制型管理模式，對知識型員工與其他員工實行一刀切管理，在工作環(huán)境、工作方式上沒有差別。由于知識員工從事的大多是運用知識進行的創(chuàng)造性的任務(wù)工作，要求的靈活性與自主性比較高，而且知識型員工一般具有強烈的個性，不愿服從權(quán)威，不愿意采用嚴(yán)格的等級式管理。事事過問，事事需要向上級匯報，不僅會束縛知識型員工的工作創(chuàng)造性的發(fā)揮，而且也不利于創(chuàng)新思維和工作的效果，更有甚是會讓其感到過分壓抑以至于離職另謀高就。
4不重視員工的成長
隨著經(jīng)濟和社會的發(fā)展，知識型員工越來越希望提高工作質(zhì)量和生活質(zhì)量，要求在工作中獲得成長與發(fā)展的機會。此外，科技的`發(fā)展和競爭的激烈使企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)要想有效利用人才，就必須了解知識型員工的職業(yè)興趣和發(fā)展方向，有目的地引導(dǎo)其職業(yè)興趣的開發(fā)，為其提供有效的發(fā)展空間。職業(yè)發(fā)展計劃是一種有效的方法，在西方人事工作中已經(jīng)取得了很大成效，它不僅指員工自己制定的職業(yè)發(fā)展計劃，也包括企業(yè)的職業(yè)發(fā)展管理。然而，在我國的企業(yè)中，這種為員工而進行的職業(yè)發(fā)展管理并沒有被有效運用，尤其是在知識型企業(yè)中，知識型員工的成長與發(fā)展需要更為突出，如果這種需要得不到滿足，企業(yè)就不能有效地利用人才，更甚者會導(dǎo)致人才的流失。
5內(nèi)部溝通不暢
現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)進入到一個以人為本的管理新時代，組織內(nèi)部良好的溝通可以及時傳遞組織有關(guān)信息，了解員工對組織的想法從而及時解決分歧統(tǒng)一行動，并能通過征詢意見來調(diào)動員工的積極性。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，層級不斷增多，往往出現(xiàn)溝通困難、信息不對稱的問題，而且易形成官僚等級現(xiàn)象。由于知識型員工具有強烈的參與動機，他們希望通過及時獲得公司的發(fā)展?fàn)顩r的信息共同參與公司的管理與決策，而溝通障礙的存在使得他們的需要得不到滿足，這就在一定程度上打擊了知識型員工的工作積極性，也使得組織運作容易出現(xiàn)問題，不利于組織的長遠發(fā)展。
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在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)面臨著越來越多的機遇與挑戰(zhàn)，人力資本和知識資本成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。激勵完全可以通過對人性的了解來實現(xiàn)，人力資源管理中激勵機制的應(yīng)用就是一種間接的人際交往的藝術(shù)。在討論激勵機制的應(yīng)用時，我們更多是研究如何滿足個體的某些需要，這些需要總是離不開物質(zhì)需求和精神需求，處于主導(dǎo)地位的是精神需求。從而激發(fā)出知識型員工的主動性與創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。本文基于需求特征這一視角，探討了激勵理論如何激勵知識型員工。
古人曾說：“矢不激不遠，人不勵不奮”。如何調(diào)動每個成員積極性，充分發(fā)揮個人潛能，使組織始終保持高昂的士氣、強大的活力，使組織既達到最佳的活動水平，又要使置身組織之中的成員產(chǎn)生滿意感受，是成功的管理者追求的目標(biāo)。
管理學(xué)的行為學(xué)派認為，要搞好一個企業(yè)，提高勞動生產(chǎn)率，增加經(jīng)濟效益，最重要的是調(diào)動人的積極性，進行人力資源的開發(fā)。一些調(diào)查表明，人的資源潛力是很大的，而這部分資源的開發(fā)，對提高勞動生產(chǎn)率的作用是不可低估的，人力資源管理的一項重要任務(wù)就是通過激勵機制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。
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