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企業(yè)員工激勵(lì)的四大方面
有效激勵(lì)員工，提高其工作積極性、發(fā)揮其創(chuàng)造力，必須將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來。 企業(yè)員工激勵(lì)的主要有四大方面，具體是哪些?我們一起來看看!
一、權(quán)力激勵(lì)
權(quán)力激勵(lì)也就是授權(quán)激勵(lì)。所謂授權(quán)，即由領(lǐng)導(dǎo)者授予直接被領(lǐng)導(dǎo)者一定的權(quán)力，使其在領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)和監(jiān)督下，自主地對(duì)本職范圍內(nèi)的工作進(jìn)行決斷和處理。這種激勵(lì)方式可以產(chǎn)生如下作用：(1)充分發(fā)揮下屬在工作中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使領(lǐng)導(dǎo)的智慧和能力得以延伸和放大;(2)更好的實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo);(3)克服下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的依賴思想，給予下屬磨練和發(fā)揮的機(jī)會(huì)，激發(fā)其創(chuàng)造精神，提高獨(dú)立工作的能力，同時(shí)也有助于提高員工的整體素質(zhì);(4)能有效的減少請(qǐng)示、報(bào)告等工作步
驟，提高工作效率;(5)使領(lǐng)導(dǎo)者從事必躬親中解放出來，集中精力抓好大事。授權(quán)是一門藝術(shù)，如果授權(quán)不當(dāng)，反而會(huì)事與愿違。應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是選擇合適的人選;二是不要對(duì)完成任務(wù)的方法提出要求;三是允許下屬參與授權(quán)的決策;四是增加授權(quán)的透明性;五是有效遏制下屬反向授權(quán);六是不可越級(jí)授權(quán);七是學(xué)會(huì)“抓大放小”;八是把握權(quán)力分配的尺度;九是讓員工充滿挑戰(zhàn)感;十是授權(quán)不是交權(quán)。在授權(quán)之后，必須進(jìn)行適時(shí)的監(jiān)督，收集反饋信息，可以對(duì)工作方法給予必要的指導(dǎo)，對(duì)取得的成績給予及時(shí)的肯定，否則可能出現(xiàn)下屬濫用權(quán)力的后果。
二、目標(biāo)激勵(lì)
目標(biāo)激勵(lì)是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障，企業(yè)通過制定科學(xué)的發(fā)展目標(biāo)激勵(lì)員工為之奮斗，最終達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。有六大步驟：
1.樹立組織的共同愿景。愿景具有價(jià)值導(dǎo)向、行為約束、文化凝聚和目標(biāo)激勵(lì)的功能，一個(gè)組織一旦形成共同的愿景并不斷強(qiáng)化，就能不斷增強(qiáng)工作合力，在理想和信念的層次上激勵(lì)全體員工。樹立共同愿景，第一，應(yīng)當(dāng)把組織的現(xiàn)狀真實(shí)的告訴每一位成員，讓他們知道組織的處境，這是員工對(duì)自己所在組織的知情權(quán);第二，管理者應(yīng)努力將組織的共同愿景灌輸?shù)矫恳晃怀蓡T心中，激勵(lì)他們?yōu)檫@個(gè)愿景共同努力，并充分的聽取成員對(duì)愿景的不同反應(yīng);第三，組織愿景應(yīng)具體化、個(gè)性化，讓成員能夠把組織愿景和個(gè)人期待緊密結(jié)合起來，樹立實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)即是實(shí)現(xiàn)自我目標(biāo)的觀念。
2.用共同的目標(biāo)指引員工勇往直前。制定一個(gè)被員工認(rèn)可的、切實(shí)可行的共同目標(biāo)，創(chuàng)建共同的價(jià)值立場(chǎng)和相同的價(jià)值理念，是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要手段，只有這樣員工才會(huì)相信這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。同時(shí)，組織中的所有戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)必須統(tǒng)一于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)個(gè)體服從群體的思想，不斷的根據(jù)外部環(huán)境的變化改變行動(dòng)策略。
3.讓員工的良好發(fā)展機(jī)會(huì)清晰可見。行為科學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論指出，工資、工作條件等屬于“保健因素”，不具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，而工作成就感、自我實(shí)現(xiàn)、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素。如果企業(yè)和員工僅僅只是雇傭和被雇傭的關(guān)系，員工永遠(yuǎn)只是“機(jī)器”，潛力得不到發(fā)揮，擁有這樣員工的企業(yè)也不可能有良好的發(fā)展前景。當(dāng)企業(yè)把兩者的關(guān)系看做是互信互利的結(jié)合體，企業(yè)為員工每一步的發(fā)展提供相應(yīng)的平臺(tái)，就會(huì)大大激勵(lì)員工為達(dá)到目標(biāo)而不停的努力，為了自我實(shí)現(xiàn)不斷施展自己的才能。
4.制定組織與個(gè)人目標(biāo)。首先組織目標(biāo)要和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，同時(shí)制定適當(dāng)?shù)拈L、中、短期目標(biāo)，并且使之互相協(xié)調(diào)。在制定激勵(lì)目標(biāo)的時(shí)候要考慮階段性和漸進(jìn)性，這樣有利于人們腳踏實(shí)地的工作，在思想和行為修養(yǎng)上防微杜漸，有利于促進(jìn)各項(xiàng)工作扎實(shí)進(jìn)步和穩(wěn)定發(fā)展，保證各項(xiàng)激勵(lì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，一是將企業(yè)年度目標(biāo)分解，按階段分到部門，由個(gè)人承擔(dān)。二是即時(shí)或定期公布達(dá)成狀況。三是處理好企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系。四是針對(duì)員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)予以及時(shí)的肯定和指導(dǎo)。
5.制定重點(diǎn)改善目標(biāo)。制定重點(diǎn)改善目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)把長期和短期目標(biāo)結(jié)合起來，可以把員工的工作分成幾個(gè)周期，周期依具體情況而定，可以是一天、一周或者半個(gè)月，在每一個(gè)周期內(nèi)，通過一個(gè)重點(diǎn)工作去改善它�？己酥芷趹�(yīng)依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來制定。如果員工問題較多，可以每周考核一次，并且抓住一個(gè)最重要的點(diǎn)來改善，而且及時(shí)采取獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施。
6.規(guī)定員工職業(yè)生涯。職業(yè)生涯是員工個(gè)體發(fā)展的導(dǎo)向標(biāo)，為員工未來幾年的職業(yè)發(fā)展指明了方向，幫助員工制定好職業(yè)生涯規(guī)劃，有助于他們明確前進(jìn)的方向，保持高漲的工作熱情，同時(shí)還能有效的激勵(lì)員工、培養(yǎng)員工、實(shí)現(xiàn)員工的可持續(xù)發(fā)展。在給員工規(guī)定職業(yè)生涯時(shí)應(yīng)遵守利益整合原則、公平公開原則、協(xié)作進(jìn)行原則、動(dòng)態(tài)目標(biāo)原則、時(shí)間梯度原則、發(fā)展創(chuàng)新原則、全程推動(dòng)原則和全面評(píng)價(jià)原則。
三、晉升激勵(lì)
晉升激勵(lì)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將員工從低一級(jí)的職位提升到新的更高的職位，同時(shí)賦予與新職務(wù)一致的責(zé)、權(quán)、利的過程。晉升是企業(yè)一種重要的激勵(lì)措施企業(yè)職務(wù)晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才;二是激勵(lì)現(xiàn)有員工的工作積極性。將企業(yè)內(nèi)部業(yè)績突出和能力較高的員工加以晉升是一種十分常見的激勵(lì)方式。這種方式提供的激勵(lì)包括工資和地位的上升、待遇的改善、名譽(yù)的提高以及進(jìn)一步晉升或外部選擇機(jī)會(huì)的增加。此績效能力評(píng)估應(yīng)當(dāng)長期推廣，只有管理者提供長期的激勵(lì)，才可以鼓勵(lì)組織成員的長期行為。企業(yè)內(nèi)部晉升是一種卓有成效且必不可少的激勵(lì)方式，對(duì)員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都有重要意義。
1.晉升體系要有相應(yīng)的薪酬相對(duì)應(yīng)。由于我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍然比較落后，與歐洲一些高福利的發(fā)達(dá)國家相比，掙取工資仍然是工作的主要目的，因此，晉升只有與薪酬相對(duì)應(yīng)，才能更好地發(fā)揮晉升的激勵(lì)作用。此外，在薪酬設(shè)計(jì)中，有一部分是針對(duì)個(gè)人的，而不是針對(duì)崗位的，這一部分被稱為資歷工資，也就是說隨著資歷的增長，雖然員工的崗位沒有變化，但還是可以拿到這部分不斷增長的工資。在一些企業(yè)，由于發(fā)展的限制，崗位設(shè)置有限，很多員工進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)也受到了限制。為了挽留管理者，企業(yè)就隨著他們工齡的增長，而改變他們的頭銜。比如，把人力資源部的經(jīng)理變?yōu)槿肆Y源部總監(jiān)，但是，他們的崗位在組織架構(gòu)上的位置并沒有改變，權(quán)限以及管理的人員也沒有改變，惟一改變的是工資，也就是說公司將頭銜的晉升與薪酬掛起鉤來，這樣員工就從晉升中得到了激勵(lì)。
2.晉升標(biāo)準(zhǔn)必須明確。將晉升的標(biāo)準(zhǔn)明確化、公開化對(duì)于晉升體系的應(yīng)用具有重要的意義。因?yàn)�，明確了標(biāo)準(zhǔn)，就意味著明確了努力的方向。例如，以高級(jí)經(jīng)理的晉升為例：晉升標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定經(jīng)理在13項(xiàng)考核指標(biāo)中，如果連續(xù)七年有8項(xiàng)達(dá)到A，那么就可以晉升到高級(jí)經(jīng)理。在13項(xiàng)指標(biāo)中，有一些是能力指標(biāo)，有一些是業(yè)績指標(biāo)。對(duì)于經(jīng)理們而言，如果能力指標(biāo)能夠連續(xù)4年達(dá)到A，那么就說明能力是沒有問題的，因?yàn)槟芰κ窍鄬?duì)穩(wěn)定的。所以在接下來的三年里，能力指標(biāo)就不用擔(dān)心了，只需要努力完成易變化的業(yè)績指標(biāo)就行了。同樣，如果明確了業(yè)績指標(biāo)達(dá)到A所需要的分?jǐn)?shù)，并明確了每個(gè)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)構(gòu)成，那么經(jīng)理們就可以通過抓住考核的關(guān)鍵因素，來提高自己的分?jǐn)?shù)，從而使自己達(dá)標(biāo)。所以，明確標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于明確員工的努力方向，增強(qiáng)員工對(duì)結(jié)果的可控性，從而增強(qiáng)晉升體系的激勵(lì)作用具有重要的意義。
3.晉升體系要注意應(yīng)用頭銜。我們經(jīng)常看到一個(gè)公司里有很多的經(jīng)理，級(jí)別較高部門的負(fù)責(zé)人稱為經(jīng)理，級(jí)別較低部門的負(fù)責(zé)人也稱為經(jīng)理。在名片上，很多人的職務(wù)也都注明了經(jīng)理。這就是應(yīng)用頭銜提升晉升體系激勵(lì)性的一種有效方式。因?yàn)槿硕急容^愛面子，換句話說，人都有交往和受到尊重的需要，頭銜往往有利于滿足這種需要。因此，晉升體系要充分地應(yīng)用這一工具，因?yàn)樗亲盍畠r(jià)的。在某種程度上，可以代替或者幫助節(jié)省人工成本支出，因?yàn)橛泻芏嗳藶榱祟^銜愿意拿較低的工資。當(dāng)然，如果將頭銜與工資恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來，效果會(huì)更好。但是，需要注意的是，這種應(yīng)用要有一個(gè)度，不可用濫。
四、情感激勵(lì)
大多數(shù)管理者都非常了解金錢對(duì)于下屬的激勵(lì)作用，然后對(duì)于金錢之外的激勵(lì)因素卻不夠重視，事實(shí)上，人們并不總是為金錢工作。情感激勵(lì)是通過強(qiáng)化感情交流，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系，讓員工獲得情感上的滿足，激發(fā)員工工作積極性的一種激勵(lì)方式。它既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。每個(gè)人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰的話語，都可成為人們行動(dòng)的動(dòng)力。這是對(duì)傳統(tǒng)物質(zhì)激勵(lì)的有效補(bǔ)充，能使激勵(lì)手段更完善，效果更明顯。情感激勵(lì)的具體措施可以從以下幾個(gè)方面著手：
1.成立員工互助基金委員會(huì)。對(duì)于企業(yè)而言，建立員工互助基金委員會(huì)，是互助活動(dòng)組織化，可以使那些需要幫助的職工通過企業(yè)解決困難，從而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)知和情感。
2.舉辦生日、婚禮慶祝會(huì)。生日和婚禮在人的一生中意義重大，在這些特殊的日子企業(yè)為員工舉辦慶祝會(huì)，能很好的給員工傳遞一個(gè)信息：企業(yè)需要自己，企業(yè)重視自己。這將是員工工作中一個(gè)不小的激勵(lì)因素。
3.記錄員工的愿望，并幫助他們實(shí)現(xiàn)。企業(yè)可以在年初把員工的愿望一一記錄下來，并整理成冊(cè)，注明好公司所能提供的幫助，年終進(jìn)行核對(duì)，對(duì)實(shí)現(xiàn)了的愿望進(jìn)行祝賀，對(duì)尚未實(shí)現(xiàn)的愿望嘗試尋求新的解決辦法。
4.給員工寫個(gè)人評(píng)語。上司給員工寫個(gè)人評(píng)語，有利于員工認(rèn)清自己，從而找到自己努力的方向，同時(shí)加深雙方之間的理解。鼓勵(lì)性評(píng)語會(huì)成為員工工作前進(jìn)的動(dòng)力。
5.給員工的父母寫信、寄禮物。父母和兒女之間的情感是世界上最珍貴的情感，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，可以以寫信或寄禮物的方式向員工父母表達(dá)企業(yè)對(duì)他們的關(guān)心和尊重，讓他們知道企業(yè)和員工之間不僅僅是雇傭和被雇傭的關(guān)系，這種方法能有效的增強(qiáng)員工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)可度。
6.管理者應(yīng)從日常生活做起。一是把每位下屬都當(dāng)成大人物來看，使下屬被尊重的心理得到滿足;二是記住每一個(gè)下屬的名字，并能隨口叫出;三是經(jīng)常使用頭腦風(fēng)暴法解決問題;四是少說“我”，多說“我們”;五是與下屬交談時(shí)，先聽后說，并盡量營造輕松的氛圍;六是選擇合適的下屬承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性的工作;七是恰當(dāng)?shù)慕o予下屬以鼓勵(lì)和肯定;八是以身作則，團(tuán)結(jié)那些持有與自己不同意見的人。
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