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國企企業(yè)員工激勵研究
激勵是現(xiàn)代管理過程中常用的一種領(lǐng)導(dǎo)手段。它可以有效地調(diào)動組織成員的積極性.實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理中的激勵，通過滿足人的不同需求，而使其士氣高漲、能量釋放、效率提升。下面yjbys小編為大家準(zhǔn)備了關(guān)于國企企業(yè)員工激勵的文章，歡迎閱讀。
1激勵機(jī)制現(xiàn)狀
1.1利益分配機(jī)制不盡合理
激勵包括威脅性激勵、獎勵性激勵、發(fā)展性激勵三種基本類型。在企業(yè)發(fā)展過程中，我們主要采取獎勵性激勵，采取獎金、福利、晉升等措施在物質(zhì)和精神上對員工進(jìn)行鼓勵，曾經(jīng)極大的激勵了員工的積極性，促進(jìn)了企業(yè)的建設(shè)發(fā)展。但是，隨著生活水平的不斷提高，員工的需求層次不斷提升，員工不再僅僅滿足于生理需求和安全需求。企業(yè)對員工在待遇上差別不大，容易導(dǎo)致員工的積極性受到壓抑。例如，那些具有較高專業(yè)技術(shù)和技能、具有較豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，能夠在生產(chǎn)中較快的解決問題、在管理中較好地展現(xiàn)出突出的管理才能，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營做出突出貢獻(xiàn)的員工(我們稱為員工A)，會與相對來說表現(xiàn)平平的普通員工(我們稱為員工B)比較，員工A將自己所得報(bào)酬與付出的比值與員工B所得報(bào)酬與付出的比值相對照，如果這兩個比值相等，他們認(rèn)為是公平的，否則認(rèn)為是不公平的。經(jīng)過比較，員工A如果覺得自己的比例偏小，就會感到不公平，就可能降低努力程度，或者引起抱怨。又如，獎金，是企業(yè)中一項(xiàng)有效的激勵手段，但如果過于統(tǒng)一，傾向于平均分配，就無法真正體現(xiàn)出能力、貢獻(xiàn)在分配中的作用，這使得獎金不僅成為支出而且不能很好地激勵到員工，若取消獎金又會導(dǎo)致更大的不滿。
1.2員工缺少參與機(jī)會
企業(yè)的效益來自每一個員工的業(yè)績，如果我們能讓每一個員工像關(guān)心自己的事一樣關(guān)心企業(yè)的事，那么企業(yè)將取得突飛猛進(jìn)的效益。由于國有企業(yè)管理機(jī)制方面存在的不足，我們目前在管理上很少給予員工參與的機(jī)會。企業(yè)管理有很多層面，給予員工參與管理的機(jī)會不是一定要站在一個多高的角度，更多的是在基層的管理問題上要給員工一個空間，鼓勵員工參與，建立一種民主管理的氛圍。例如，單位進(jìn)行勞動競賽，在競賽方式、評優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)、評優(yōu)程序等方面都應(yīng)充分聽取各層次、各方面員工的意見，綜合考慮。員工對勞動競賽的支持度越高，參與的積極性就會越高。對員工好的建議，要給予及時的、積極的肯定。因?yàn)檎莆盏男畔⒘坎煌�、看問題的角度不同，員工提出的建議很多時候未被采納，這時應(yīng)及時與員工作出解釋，加強(qiáng)溝通，引導(dǎo)員工從另一個角度觀察了解;員工在心理上得到了滿足，不會認(rèn)為是走過場，同時會更積極地參與到企業(yè)的管理中。
1.3員工對考核機(jī)制不認(rèn)同
鼓勵員工參與，首先要建立一個有效的考核機(jī)制，通過征詢員工的'意見，做到標(biāo)準(zhǔn)公開、程序公平。試想，某一單位進(jìn)行一項(xiàng)評優(yōu)活動，最后選出前三名，得到了榮譽(yù)和物質(zhì)獎勵。但由于缺乏透明度，單位員工不認(rèn)同，私下里說是暗箱操作，不但沒有起到激勵作用。反而挫傷了員工的積極性。漸漸的，員工對單位失去了信任，績效就會下降。
1.4缺乏激勵目標(biāo)
企業(yè)都有自己的經(jīng)營目標(biāo)，大部分企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是“創(chuàng)建一流企業(yè)，年增效****萬元”。但有的企業(yè)普遍缺少對員工的激勵目標(biāo)，或者說沒有把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與對員工的激勵目標(biāo)有效結(jié)合起來。特別是對國有企業(yè)而言，社會上普遍認(rèn)為是壟斷性企業(yè)。既不會下崗失業(yè)，同時又是一個受地域限制的資源性行業(yè)。造成員工沒有緊迫感，也失去了前進(jìn)目標(biāo)。員工不是因?yàn)楣ぷ鞑庞心繕?biāo)，而是因?yàn)槟繕?biāo)才去工作。起初，員工為了生活而去工作，當(dāng)滿足了生活這個基本目標(biāo)后，如果沒有新的目標(biāo)，他就會對工作失去動力。
1.5忽視了精神激勵
在今天的市場經(jīng)濟(jì)時期，我們似乎從過去的重精神激勵輕物質(zhì)激勵一個極端轉(zhuǎn)向了現(xiàn)在的注重物質(zhì)激勵忽視精神激勵這另一個極端。精神激勵常常容易被忽視，首先，精神激勵與物質(zhì)激勵相比，精神激勵不象物質(zhì)激勵那樣有客觀的實(shí)體，不容易掌握和衡量，難以進(jìn)行清晰的討論和比較。其次，員工在表達(dá)對精神需求不滿的時候，常常會強(qiáng)調(diào)對物質(zhì)激勵的不滿。比如，有的員工抱怨：“我的工作這么枯燥和乏味，工資應(yīng)該高一些吧?”
2激勵對策建議
2.1改善分配制度，發(fā)揮獎金的激勵作用
薪酬不是激勵員工的唯一手段，但卻是一個非常重要、最易被運(yùn)用的方法。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是保健性因素，如工資、固定津貼等;另一類是激勵性因素，如獎金、物質(zhì)獎勵等。保健性因素是滿足員工基本需求的必要條件，但常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素。如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，可以采用高彈性的薪酬模式，拉大不同員工之間的獎金分配差距，增加激勵力度。同時，為防止由于獎金差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)部分員工心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，也為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，有必要建立團(tuán)隊(duì)獎勵計(jì)劃，按預(yù)先設(shè)定的考核和評選標(biāo)準(zhǔn)對績效優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)(如班組等)進(jìn)行獎勵。
2.2完善考核機(jī)制，做到公正有效
激勵建立在績效考核的基礎(chǔ)上。當(dāng)前，我們已建立了一些考核機(jī)制，但還沒有起到較大的激勵作用。究其原因，我以為，盡管考核標(biāo)準(zhǔn)、程序等仍有待完善，但主要原因在于操作過程不夠透明，沒有得到廣大員工的認(rèn)同。員工普遍追求分配公平和程序公平，其中程序公平更容易影響員工對組織的信任和對工作的熱情，所以，考核和分配的過程應(yīng)盡量公平化，以增強(qiáng)程序公平感。如果增強(qiáng)了程序公平感，那么員工即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)生不滿意時，也可能以積極的心態(tài)看待上級和組織。
2.3激勵因人而異
員工之間存在個體差異，甚至同一個人隨時間變化也會有所不同。因此，激勵應(yīng)因人而異。激勵的目的在于激發(fā)員工的積極性，為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。因?yàn)閱T工對于企業(yè)的價(jià)值不完全取決于他的能力，很大程度上取決于他的'工作動機(jī)，也就是他的工作積極性。根據(jù)工作積極性、工作能力兩大因素，我們大致可將員工分為四類：
第一類員工能力強(qiáng)且積極性高，是企業(yè)的骨干，企業(yè)在獎金分配上應(yīng)予以傾斜，并給予榮譽(yù)、提供發(fā)展機(jī)會等。
第二類員工有能力但積極性不高，企業(yè)管理人員應(yīng)著重與其進(jìn)行有效溝通，分析找出員工失去工作干勁的原因，是對工作崗位不滿意還是對分配制度不滿意，是對單位領(lǐng)導(dǎo)有意見還是對班組成員有抱怨。幫助員工正確認(rèn)識，然后采取物質(zhì)或精神、階段或長期等對應(yīng)激勵措施。
第三類員工積極性低且能力平平，一部分人通過溝通訴求、變換崗位，重新激發(fā)對工作的熱情;一部分人對工作敷衍了事，不時抱怨“我干的不比他少，怎么拿的比他少”，可能對周圍的同事造成不良的影響，應(yīng)強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，以制度規(guī)范員工把事情做對;必要時采取懲罰性措施，以避免不良風(fēng)氣蔓延。
第四類員工能力一般但積極性高，他們積極的工作態(tài)度會帶動周圍的同事，提升團(tuán)隊(duì)績效。應(yīng)多給予鍛煉機(jī)會、多給與鼓勵，并給予適時的獎勵。
2.4激勵措施多樣化
提到激勵，很多人首先想到的就是獎金。其實(shí)，人們往往忽略了人不僅有物質(zhì)需要，還有精神上的追求。在物質(zhì)需要得到一定程度的滿足后，精神需要就會變成主要需要。因此，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，而精神激勵是根本。每個人都有自尊心與榮譽(yù)感，滿足這些需要，能更持之有效地激發(fā)人的動機(jī)。
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