華為的員工激勵(lì)方案
據(jù)悉，2017年華為啟動(dòng)13/14級(jí)基層員工的調(diào)薪，平均漲幅30%，部分甚至超過70%，新招明年應(yīng)屆生起薪1萬元/每月。華為因此每年將多付出10億元。”下面是小編為您收集的具體內(nèi)容，歡迎閱讀！
目前全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都不太好，外面就業(yè)形勢(shì)也不太好，但華為逆勢(shì)大幅度加薪意味深長(zhǎng)。這次基層13/14級(jí)加薪后，華為很多員工出現(xiàn)薪酬倒掛現(xiàn)象，中層15/16級(jí)薪酬也顯得不太有競(jìng)爭(zhēng)力。
按照華為的規(guī)劃，2013年上半年內(nèi)，公司的離職率需要達(dá)到9%，重點(diǎn)淘汰工作五年以上的15/16級(jí)員工。華為一邊淘汰優(yōu)化中間層，一邊大幅度提升了基層薪酬水平。兩相對(duì)照，華為的目的不言自明。
2005年后，華為招聘了大量員工，這部分員工到現(xiàn)在很多都是15級(jí)以上，薪酬待遇也上來了，因?yàn)檎w經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不太好，而這部分員工離職量不夠，導(dǎo)致華為人才結(jié)構(gòu)中腰身太粗。與此同時(shí)，華為基層員工薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，導(dǎo)致公司的基礎(chǔ)不夠扎實(shí)，使得華為的下一步發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。
所以，這次華為給基層員工大幅度加薪，同時(shí)優(yōu)化中層人數(shù)，其實(shí)是一種變相地控制并改善身材，以求提升公司的整體戰(zhàn)斗力。
除了控制優(yōu)化身材外，華為給基層員工加薪的同時(shí)還提出了一個(gè)理念，那就是后續(xù)基層員工的年薪總包中，年終獎(jiǎng)和分紅會(huì)大幅度下降，基層員工的主要薪酬來源于工資。華為逐步改變了以往的薪酬激勵(lì)模式。這也將對(duì)華為的表面薪酬競(jìng)爭(zhēng)力帶來大幅度的提升。
以前，華為員工的年薪中一半以上是年終獎(jiǎng)和分紅。隨著虛擬受限股總數(shù)的增加和企業(yè)利潤(rùn)率的下降，分紅比例越來越低，對(duì)大家的激勵(lì)作用越來越弱。對(duì)新員工來說，華為的股票也逐漸淪為雞肋。
華為這次降低配股和分紅也是為了解決上述問題。分紅退出華為的激勵(lì)總包后，后續(xù)分紅收益率也會(huì)繼續(xù)降低。任正非提到，未來華為將逐步降低分紅，把利潤(rùn)拿來做獎(jiǎng)金，激勵(lì)奮斗在一線的員工。
1、建立以自由雇傭?yàn)榛A(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。在1996年通信市場(chǎng)爆發(fā)大戰(zhàn)前，華為的市場(chǎng)體系有30%的人下了崗，其中有曾經(jīng)立下汗馬功勞而又變?yōu)槁浜笳叩膯T工。這一次變革，讓華為人認(rèn)識(shí)到：“在市場(chǎng)一線的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔(dān)最大的責(zé)任。”從此，華為形成了干部是沒有任期的說法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個(gè)人素質(zhì)，不斷提高工作能力。
2、建立內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)，允許和鼓勵(lì)員工更換工作崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與選擇，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。對(duì)于一個(gè)空出或即將空出的職位，公司就發(fā)布內(nèi)部招聘信息，并且招開競(jìng)聘大會(huì)。應(yīng)聘者要作十五分鐘的演講，接受評(píng)委和觀眾的提問，由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家組成評(píng)審委員會(huì)，根據(jù)競(jìng)聘報(bào)告和現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)，當(dāng)場(chǎng)拍板任職人選。給了希望向上發(fā)展的員工機(jī)會(huì)，也為公司發(fā)現(xiàn)了人才，整個(gè)競(jìng)聘過程更是激勵(lì)了全體員工奮發(fā)向上的精神。
3、高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅(jiān)信高工資是第一推動(dòng)力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎(jiǎng)金與股票分紅，內(nèi)部職工的投資回報(bào)率每年都超過70%，有時(shí)甚至高達(dá)80%。經(jīng)濟(jì)利益是最直接最明顯的激勵(lì)方式，高收入是高付出的有效誘因。
4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓(xùn)。華為實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，讓員工素質(zhì)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)充分讓員工有機(jī)會(huì)得到個(gè)人能力的提高。每年華為都要派遣大量的`管理人員、技術(shù)人員到國(guó)外考察、學(xué)習(xí)、交流，優(yōu)化了重要領(lǐng)域的人員素質(zhì)，為有進(jìn)取精神的人才提供了優(yōu)厚的提高知識(shí)和素質(zhì)的機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)是當(dāng)前高素質(zhì)人才最看重的，有著很強(qiáng)的激勵(lì)效果。
5、“公平競(jìng)爭(zhēng)，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干”。華為看重理論，更看重實(shí)際工作能力，大量起用高學(xué)歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級(jí)工程師，也有工作七天就提升為高級(jí)工程師的。不論資排輩，只重實(shí)際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生就當(dāng)上了帶領(lǐng)500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。中科大畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個(gè)星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅(jiān)力量。
6、客觀公正的考評(píng)�？荚u(píng)工作有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，是對(duì)員工全方面的考評(píng)，考核的依據(jù)依次是：才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾。對(duì)于績(jī)效的考評(píng)是重點(diǎn)，宜細(xì)不宜粗;對(duì)于工作態(tài)度和工作能力看重長(zhǎng)期表現(xiàn)，宜粗不宜細(xì)�？陀^公正的考評(píng)，是對(duì)人才工作績(jī)效的正確評(píng)價(jià)，是實(shí)行激勵(lì)方案的保證。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，人的行為會(huì)受到外界正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和消退強(qiáng)化的影響，而對(duì)員工采用的強(qiáng)化手段，是要以考評(píng)結(jié)果為依據(jù)。
7、知識(shí)資本化、知識(shí)職權(quán)化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識(shí)勞動(dòng)應(yīng)得的一部分回報(bào)轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本，股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來的資本的收益得到體現(xiàn)，通過股權(quán)和股金的分配來實(shí)現(xiàn)知識(shí)資本化。還有組織權(quán)力，也按照知識(shí)的價(jià)值來分配，組織權(quán)力的分配形式是機(jī)會(huì)和職權(quán)，因而知識(shí)可以通過職權(quán)分配來表現(xiàn)。員工的股份是不可轉(zhuǎn)讓的，如果要退出公司，只能以初始出資價(jià)出售給公司，這樣想離開公司的代價(jià)就會(huì)變得很高。越是公司重要的人員，持有的股份越多，離開的代價(jià)也越大，所以這是企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期激勵(lì)方法，體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值，保證了企業(yè)的穩(wěn)定。
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