煙草行業(yè)基層員工激勵機(jī)制

　　作為基層區(qū)級局，如何貫徹落實(shí)上級工作部署，切實(shí)完成各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)，員工隊(duì)伍建設(shè)是根本。如何滿足員工多層次、多元化的發(fā)展需求，最大限度地激發(fā)員工隊(duì)伍的積極性和創(chuàng)造性，下面yjbys小編為您一一解答!

　　一、激勵機(jī)制及其作用分析

　　“激勵”一詞是心理學(xué)上的術(shù)語,是指為滿足人們生理的、心理的愿望、興趣、情感等方面的需要,通過有效地啟迪和引導(dǎo),激發(fā)人的動機(jī),挖掘人的潛能,引發(fā)和增強(qiáng)人的行為的內(nèi)在驅(qū)動力,即內(nèi)驅(qū)力,使人達(dá)到一種興奮的狀態(tài),從而把外部的刺激轉(zhuǎn)化為個人的自覺的行動,朝著所期望(或規(guī)定)的目標(biāo)前進(jìn)的一種目的性十分明確的管理活動。

　　激勵機(jī)制就是通過誘導(dǎo)因素、產(chǎn)權(quán)和約、組織設(shè)計以及各種報酬與補(bǔ)償?shù)纫惶桌硇曰�的制度把各種激勵方法與其他措施相配合，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)良性運(yùn)行、快速發(fā)展的激勵體系。具體來說，是指激發(fā)經(jīng)營者及其員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動經(jīng)營者與員工的積極性和創(chuàng)造性， 使經(jīng)營者及員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)， 并使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)展下去。管理大師彼 得.德魯克曾經(jīng)說過：經(jīng)營者的任務(wù)不在于改變?nèi)耍�而在于有效活用個人長處，以增強(qiáng)組織的工作效果，因此有效的激勵機(jī)制的建立和運(yùn)作便是一個企業(yè)成長的關(guān)鍵。

　　激勵機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機(jī)制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機(jī)制對組織具有助長作用和致弱作用。

　　1、激勵機(jī)制的助長作用

　　激勵機(jī)制的助長作用是之一定的激勵機(jī)制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。稱這樣的激勵機(jī)制為良好的激勵機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機(jī)制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。

　　2、激勵機(jī)制的致弱作用

　　激勵機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機(jī)制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機(jī)制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵機(jī)制本身不健全，還是激勵機(jī)制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機(jī)制的致弱作用。在一個組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機(jī)制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

　　二、煙草行業(yè)基層員工激勵機(jī)制現(xiàn)狀

　　當(dāng)前，區(qū)級煙草局為增強(qiáng)員工的工作積極性而采取的激勵方式包括物質(zhì)激勵、精神激勵、過程激勵和綜合激勵四種。

　　物質(zhì)激勵主要表現(xiàn)為薪酬分配。包括：工資，即企業(yè)員工勞動報酬;獎金，即超額勞動的報酬;津貼，為了補(bǔ)償和鼓勵員工在特殊崗位和特殊環(huán)境下從事特殊勞動或額外勞動而給予員工的一種補(bǔ)償性的勞動報酬;罰款，即對員工工作過失或過錯的一種懲罰性的補(bǔ)償;工資、獎金、津貼、罰款都屬于摸得著的“硬通貨”，無論采取哪種激勵模式都必不可少。

　　精神激勵的形式多種多樣，包括目標(biāo)激勵、榜樣激勵、機(jī)會激勵、考核激勵等。目標(biāo)激勵體現(xiàn)為推行目標(biāo)責(zé)任制，將各項(xiàng)指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)分解落實(shí)到每個部門及每個員工，并對目標(biāo)落實(shí)情況優(yōu)秀的部門級個人給予獎勵;榜樣激勵體現(xiàn)在以競賽、評選等形式，挖掘各條工作戰(zhàn)線上表現(xiàn)突出的員工，并給予榮譽(yù)獎勵;機(jī)會激勵體現(xiàn)在將培訓(xùn)、考察學(xué)習(xí)的機(jī)會發(fā)放給合適的員工，使其更加主動地學(xué)習(xí)知識并靈活運(yùn)用;考核激勵體現(xiàn)在開展全員績效考核，工作效果直接與其收入掛鉤，并作為年終評選的重要依據(jù)。

　　過程激勵指在員工成長過程中采取不同的培養(yǎng)形式，使其在企業(yè)管理、業(yè)務(wù)領(lǐng)域上成為中堅骨干力量;對一般員工進(jìn)行關(guān)心愛護(hù)、幫扶救助，解決他們的生活和身心上的困難。

　　綜合激勵指在物質(zhì)激勵、精神激勵、過程激勵的同時，以強(qiáng)制約束手段限制其違法違規(guī)行為，牢固樹立員工正確的價值取向、良好的職業(yè)道德。如煙草行業(yè)行為規(guī)范、黨風(fēng)廉政建設(shè)風(fēng)險防范等系列規(guī)章制度的健全，為基層員工提供了行為指南，有效地維護(hù)和提升了煙草企業(yè)的社會形象。

　　三、煙草行業(yè)基層員工激勵機(jī)制存在的主要問題

　　(一)把激勵等同于獎勵

　　由于實(shí)行國家壟斷經(jīng)營的專賣制度和分級垂直管理，煙草行業(yè)用人制度的特點(diǎn)是“能進(jìn)不能出，能上不能下”， 在設(shè)計激勵機(jī)制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負(fù)激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。在每個企業(yè)中，員工都有不同的行為方式，但其中有部分行為并不是企業(yè)所希望的。對希望出現(xiàn)的行為，公司可以采用獎勵進(jìn)行強(qiáng)化;對不希望出現(xiàn)的行為，按照激勵中的強(qiáng)化理論，可采用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、罰款、淘汰等，來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。

　　(二)平均主義盛行

　　煙草行業(yè)一些崗位存在職責(zé)劃分模糊的情況，導(dǎo)致考核體系設(shè)計不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)在：

　　考核指標(biāo)設(shè)置無導(dǎo)向性、各崗位人員對效績考核體系、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識與理解不到位;考核無具體操作流程，容易形式化等。由于沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，例如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”等等，打擊了貢獻(xiàn)大的員工工作的積極性。建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了

　　(三)忽視精神激勵

　　事實(shí)上人不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。美國的一項(xiàng)有關(guān)激勵因素的研究

　　表明，企業(yè)員工把經(jīng)理對其某項(xiàng)完成工作的贊揚(yáng)列為所有激勵中最重要的。只重視物質(zhì)激勵而忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。而且空洞的精神激勵難以調(diào)動員工的積極性，因此在建立激勵機(jī)制的過程中要增加精神激勵的手段和方法。

　　四、完善煙草行業(yè)基層員工激勵機(jī)制的設(shè)想

　　(一)獎懲并用，建立能進(jìn)能出、能上能下的選拔用人機(jī)制

　　建立科學(xué)合理的人才配置體系，關(guān)鍵是要徹底打破依靠指令性配置員工的單一模式，建立開放的、與市場接軌的能進(jìn)能出、能上能下的用人機(jī)制。通過有效的業(yè)績能力考核，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀外聘職工向人事代理人員、人事代理人員向正式職工的身份轉(zhuǎn)換，進(jìn)而提高他們的各項(xiàng)待遇，逐步實(shí)現(xiàn)同工同酬，為外聘人員的成長開辟通道，促進(jìn)關(guān)鍵崗位人才隊(duì)伍建設(shè)，給新調(diào)入的人員增加壓力和工作動力，同時有效地控制企業(yè)的人工成本。

　　(二)建立科學(xué)公正的考核體系

　　激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

　　(三)精神激勵與物質(zhì)激勵并重

　　精神激勵與物質(zhì)激勵應(yīng)有機(jī)結(jié)合，互相補(bǔ)充，二者缺一不可。只有在不斷滿足員工物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)精神鼓勵，使員工在工作中能獲得成就感和滿足感，才能更好地激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展多做貢獻(xiàn)。對于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工，我們完全可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽(yù)獎勵。對于渴

　　望社會贊同的員工，管理者可以公開對他們的成績表示認(rèn)可，滿足他們的成就感。也可以設(shè)計一定的級別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，以便讓員工一次又一次地提升。為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和激勵，管理者還可以召開會議來表揚(yáng)那些有成效的團(tuán)隊(duì)。

　　總之，建立基層員工的激勵機(jī)制，應(yīng)在全面了解基層員工的真實(shí)需求上，結(jié)合自身實(shí)際，科學(xué)合理地使用多種激勵方法。只有這樣才能使每一個員工都能發(fā)揮最大的主觀能動性，施展出最大的潛能，保質(zhì)保量完成上級的工作部署，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。

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