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華為的員工激勵(lì)機(jī)制
華為的核心價(jià)值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”。而在實(shí)踐過程中是如何落地的并且用績效管理機(jī)制來保障這些組織執(zhí)行到位的呢?下面是小編為您收集整理的華為的員工激勵(lì)機(jī)制，希望對你有幫助。
資料1：
任正非和華為一批戰(zhàn)略級高管曾經(jīng)組織專門的討論，在此次討論中，任正非明確提出可以將華為的員工分為三類，第一類是普通勞動(dòng)者，第二類是一般奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。要將公司的剩余價(jià)值與有成效的奮斗者分享，因?yàn)樗麄儾攀侨A為事業(yè)的中堅(jiān)力量�！獜摹耙匀藶楸尽钡健耙詩^斗者為本”，企業(yè)的組織力量由此脫穎而出!
以下是本次討論的錄音節(jié)選整理：
任正非：
我對人力資源對象的政策理解分成三類：
第一類，為普通勞動(dòng)者，暫時(shí)定義為12級及以下為普通勞動(dòng)者。這些人應(yīng)該按法律相關(guān)的報(bào)酬條款，保護(hù)他們的利益，并根據(jù)公司經(jīng)營情況，給他們稍微好一點(diǎn)的報(bào)酬。這是對普通勞動(dòng)者的關(guān)懷。
第二類，一般的奮斗者，我們要允許一部分人不是積極的奮斗者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時(shí)回家點(diǎn)上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。
剛好我們就有一個(gè)小崗位在這個(gè)地方，那他可以坐上這個(gè)位置，踏踏實(shí)實(shí)做好小職員。對于這一部分人，我們有適合你的崗位可以給你安排，如果沒有適合的崗位，他可以到社會(huì)上去尋求。只要他們輸出貢獻(xiàn)，大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在�；蛟S他的報(bào)酬甚至比社會(huì)稍微高一點(diǎn)。
第三類，就是有成效的奮斗者，他們要分享公司的剩余價(jià)值，我們需要這些人。
分享剩余價(jià)值的方式，就是獎(jiǎng)金與股票。這些人是我們事業(yè)的中堅(jiān)，我們渴望越來越多的人走進(jìn)這個(gè)隊(duì)伍。三類人三種待遇。我們有些主管拿著僵化的文件比對，有的人奮斗得很好，但條款上不符合，他們就機(jī)械的把人狠狠地打擊一下，這樣打擊是錯(cuò)的。
這傷了我們的心，我們是渴望那些拿著高薪?jīng)_鋒有使命感的人，我喜歡這些人。因此文件的條款是嚴(yán)格的，但執(zhí)行中要靈活授權(quán)，各個(gè)部門認(rèn)為對具體某一個(gè)人不合理，你們就可以不執(zhí)行公司的文件，你們要敢于為那些有缺點(diǎn)的優(yōu)秀奮斗者說話。
胡厚崑：
老板剛才講的實(shí)際上是回到了一個(gè)關(guān)鍵性的問題，這個(gè)問題是我們在座的各人力資源主管和各業(yè)務(wù)部門主管必須要自己親自去解決的。
那就是：在公司倡導(dǎo)奮斗者文化的大背景之下，我們到底如何識(shí)別奮斗者和不奮斗的人，員工提交了成為奮斗者的申請，并不意味著他就是奮斗者，是否奮斗者關(guān)鍵要看其在工作中的績效表現(xiàn)。
文件做得再好，其條款畢竟是僵化的，并不能覆蓋所有的正在發(fā)生的變化。作為文件的執(zhí)行者，就要求我們?nèi)绾卫斫獾揭龅氖虑榈谋举|(zhì)是什么。這個(gè)本質(zhì)就是我們要把奮斗者和不奮斗的人識(shí)別出來，把優(yōu)秀的奮斗者與普通的奮斗者區(qū)分開來，從而在配股的過程中實(shí)事求是地決定哪些人應(yīng)該獲得配股，哪些人不應(yīng)該獲得配股;哪些人應(yīng)該多配，哪些人不應(yīng)該多配。
事實(shí)上在我們的組織里，有很多員工就是在吃這種大鍋飯。那么在未來，我們的激勵(lì)政策中，我們?nèi)绾巫尲?lì)政策真正覆蓋到奮斗者身上，而不是覆蓋到不愿意奮斗的人身上。不愿意奮斗的人，你給他激勵(lì)的越多，他的惰性越強(qiáng)，個(gè)體的惰性越強(qiáng)，對整個(gè)組織的惰性的影響就更大。
因此，在整個(gè)人力資源政策中，如何把奮斗者和不奮斗者很好的識(shí)別出來，是我們需要解決的一個(gè)課題。所有的文件都只能作為一個(gè)指引，文件執(zhí)行的最終的根源就必須要靠我們每個(gè)主管自己把握好，這是我們大家共同的課題。
胡賽雄：
作為奮斗者現(xiàn)在的識(shí)別手段是有限的。
任正非：
唯有按貢獻(xiàn)，按當(dāng)前績效或戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。
胡賽雄：
我認(rèn)為還要增加一條要素。比如，不服從組織安排，有些艱苦的地方不去。像這些人，不光是不能做干部，我認(rèn)為一般的員工也夠嗆，他應(yīng)該也不能成為奮斗者。
任正非：
不服從分配就是麻雀了，就是小奮斗者。你還把他當(dāng)鴻雁配股?這就是干部管理錯(cuò)誤。麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀你給他那么多糧食，它飛起來也提不動(dòng)。你給他們分那么多錢，就是你考核機(jī)制有問題。他不愿意服從分配就是麻雀，為什么不允許麻雀生存呢。奮斗者中也有麻雀，奮斗者邊緣化一些就是麻雀。你不要以為申請成為奮斗者，就永遠(yuǎn)是奮斗者了。
胡賽雄：
第二個(gè)問題是十三級以上的員工，其實(shí)我們對他的考核都是目標(biāo)責(zé)任制員工。這里面也有人申請成為奮斗者，也有人不申請成為奮斗者，那我們通過這種管理方式，怎么樣能達(dá)到這種區(qū)分的對待。
任正非：
十三級以上干部不申請成為奮斗者，他放棄利益干活，我認(rèn)為這個(gè)人很偉大;申請成為奮斗者，可能有人就是想拿些股票，這是可以理解的。如果是申請成為奮斗者，他奮斗了，我認(rèn)為是正確的。如果他申請成為奮斗者，不奮斗，是錯(cuò)誤的。但是，他不申請成為奮斗者，我倒很佩服這個(gè)人，這個(gè)人在金錢面前不受誘惑。
孔凡生：
在人才招聘中我們發(fā)現(xiàn)外界對我們奮斗者協(xié)議有些誤解，我們是否可以倡導(dǎo)一種以奮斗為榮的文化。前段時(shí)間申請了奮斗者，但不應(yīng)該所有的申請者都應(yīng)該被批準(zhǔn)，應(yīng)該有一定甄別。
任正非：
那你認(rèn)為誰應(yīng)該被批準(zhǔn)，誰不應(yīng)該呢?你舉個(gè)例子。
孔凡生：
只有在思想上認(rèn)同，并且在實(shí)踐中踐行的而且有成果的才能夠被批準(zhǔn)。不服從組織分配就應(yīng)該考慮能否成為奮斗者。
任正非：
批準(zhǔn)成為奮斗者不一定能享受到什么東西。同意申請就是給你獻(xiàn)身機(jī)會(huì)，就是沖鋒在前，退守在后。批準(zhǔn)不批準(zhǔn)并不重要，不因?yàn)榕鷾?zhǔn)了就等于一定要享受權(quán)利，你有了這個(gè)門檻的條件，但不等于你就可以享受，還要看你的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。上戰(zhàn)場，新兵雖然尿了褲子，還是沖過去了，我認(rèn)為他也是英雄。批準(zhǔn)并不重要，重要是踐行。踐行是在每個(gè)階段看，你如何能知道他一輩子都能踐行呢?因?yàn)檫�有幾十年的長度，但每個(gè)階段都有管理考核。
陳新志：
目前12級及以下的員工主要是分布在交付體系，激勵(lì)方式主要以短期激勵(lì)為主，以工時(shí)制為基礎(chǔ)，算出來多少就發(fā)多少，我們已經(jīng)延續(xù)了很多年。在長期激勵(lì)方面考慮的比較少，過去有10%的班組長會(huì)有一些獎(jiǎng)勵(lì)配股，去年五百股和一千股，今年變成了三百股、五百股。
任正非：
獎(jiǎng)勵(lì)配股不在此列(飽和配股)。獎(jiǎng)勵(lì)配股也要改革，原來的政策要做一些維護(hù)。不能因?yàn)槟昧宋灏俟�，就放棄加班費(fèi)，放棄很多收入，就吃虧了。為什么要讓干了活的吃虧呢，干活的人就應(yīng)該要拿好處，要打的是不干活的人。
陳新志：
12級及以下也有維修工、測試工，是我們的骨干。
任正非：
骨干就多給他一些獎(jiǎng)金就好了。不要加班工資他是不是收入會(huì)減少呢?加班就應(yīng)該拿加班的錢。我就不贊成義務(wù)這個(gè)詞，我認(rèn)為我們的價(jià)值觀，就是國家的價(jià)值觀，“各盡所能，按勞分配，多勞多得”。不勞就不得。但是不勞不得也是有局限性的。剛剛有人提到退休的員工就不拿分紅，他雖然現(xiàn)在不勞了，他也要得到啊，因?yàn)樗?jīng)奮斗過，你也會(huì)退休的呵。
陳新志：
目前十二級以下員工的加班費(fèi)占總收入的40%～50%。
任正非：挺好的，他們滿意嗎?不滿意還要改革。總言之，我們賺的錢都想分給大家，但問題是怎么分。怎么合理的分配，我們今年先討論奮斗者的分配問題，以后還會(huì)端到端的全流程打通，建立正確的分配體制。
胡賽雄：
配股沒有周期限制的，我想這是很大一部分的惰怠產(chǎn)生的原因。為什么不給每次配股賦予時(shí)間周期呢?
任正非：
這是下一步新班子要做的改革。我作為老班子犯了很多錯(cuò)誤，我今天來糾正這些錯(cuò)誤。我負(fù)責(zé)把我過去的錯(cuò)誤糾正了。以前的配股由我簽字就行了，有些人多配了，有些人少配了。對于少配了的，我賠禮道歉。對于多配了的，希望你能理解我，你能不能自己減退一點(diǎn)，使得社會(huì)平和一點(diǎn)。
過去二十年就是這樣的走過來的，永遠(yuǎn)都會(huì)有錯(cuò)誤。在我們體系、制度、方法不完善的時(shí)候，難免做了很多錯(cuò)的。我們一步步的改，但不會(huì)激進(jìn)的全面改革，希望新制度推出來時(shí)，我們在座的人帶頭踐行，使得公司有合理的分配機(jī)制。
以奮斗者為本，就是你只分享你貢獻(xiàn)的一部分，你總要交一點(diǎn)出來，所以公司不管如何提高員工收入，是不會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的�，F(xiàn)在調(diào)整的過程中有難題，就怕我們左一陣子，右一陣子。出現(xiàn)這些問題希望通過溝通妥善合理解決。
李杰：
我們?nèi)ツ旮懔巳肆Y源管理綱要價(jià)值模塊的討論，核心是對華為公司價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配的理解。今天我們在現(xiàn)實(shí)的工作中，要把對公司的導(dǎo)向的理解，落實(shí)到實(shí)際的操作過程中去。
我們平常依靠公司的政策、文件去做，制定一些政策和文件來支撐我們對奮斗者回饋的保障，但我們的文件可能會(huì)比較僵化，不一定合理，因而在執(zhí)行中還要靠我們所有的管理者和人力資源工作者，通過對公司核心價(jià)值觀的理解，在實(shí)際工作中有一些靈活地處理方法，而不是僵化地執(zhí)行文件。同時(shí)，老板您提到的通過批準(zhǔn)因?yàn)楣ぷ鬟^度勞累而身體不好的奮斗者用出差的方式休養(yǎng)，這是不是太靈活了?
任正非：
這些話我從來沒和任何一個(gè)人講過，只對胡厚崑一個(gè)人悄悄授了權(quán)，今天是讓你們逼出來的。在公司確定以奮斗者為本的時(shí)候，就要想到有人會(huì)累垮，我擔(dān)心我們以奮斗者為本的文化，沒有一個(gè)出口，員工會(huì)累壞的。
因?yàn)樗幌敕艞壚�，于是拼呀拼呀，然后有一天彈簧被壓得過頭了，就彈不回來了，我覺得這會(huì)是個(gè)問題。這些在重大工作，重大項(xiàng)目，付出了超勞動(dòng)的人，如果有正確的考勤，他們會(huì)有足夠的假來換休的。
希望大家能理解，那些為了公司奮斗，傷害了身體健康的人要得到更多的關(guān)懷與幫助，任何人都會(huì)有那一天的。沒有一個(gè)人是鋼鐵巨人，能永遠(yuǎn)長存。我們不能對過去的英雄關(guān)懷，我們就不能有英雄輩出。但對英雄的關(guān)懷，不等于我當(dāng)了英雄，我就可以惰怠了。我們認(rèn)為這個(gè)人身體不好了，是因?yàn)閵^斗形成的，不是生理疾病形成的，那么部門要有一個(gè)合理的處理措施。
不行了，自己多休假，不就是新股票不拿了嗎，把錢看得那么重干啥。如果說是奮斗的人，我們要保護(hù)。這個(gè)我們只給人力資源委員會(huì)授權(quán)，但人力委員會(huì)的眼睛可能看不清楚那么多，現(xiàn)在大家來看這個(gè)問題。有人確實(shí)是這樣子了，我們要多多保護(hù)。不要有些人得了多次瘧疾了，我們都不關(guān)心。
我覺得這還是我們管理者的管理水平問題，為什么要逼著員工踩著地雷走啊。我沒有講一線，大家要搞清楚啊，我講的還是骨干員工啊。因?yàn)橹挥泄歉蓡T工長期沖鋒，時(shí)間太長，彈簧壓縮的時(shí)間太長，恢復(fù)不了彈力了，這個(gè)授權(quán)人力資源委員會(huì)。一線員工剛剛開始沖鋒，怎么可能就積勞成疾呢。我是發(fā)自內(nèi)心講的，我們在逼著全體人奮斗的時(shí)候，我們要保護(hù)一部分奮斗者，他們不至于會(huì)被傷害掉。
胡厚崑：
我們應(yīng)該對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，目前我們的薪酬結(jié)構(gòu)中，短的部分太短，長的部分太長，長的比率太高，短的針對性不夠強(qiáng)，未來的結(jié)構(gòu)會(huì)變化，依然會(huì)有長期的那部分，但那部分的比例會(huì)減少。
我們會(huì)在長、短期之間增加中期激勵(lì)，它是一個(gè)有限期的中期的激勵(lì)，這個(gè)激勵(lì)與員工所承擔(dān)的崗位責(zé)任及未來持續(xù)貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，同時(shí)我們還會(huì)對所有的獎(jiǎng)勵(lì)建立回溯機(jī)制，以防止可能的短期利益導(dǎo)向和不恰當(dāng)?shù)膫�(gè)人行為對公司利益造成影響。
任正非：
因?yàn)檫@是未來一個(gè)改革，這個(gè)改革還要充分討論，大家不要著急，今年的問題怎么解決法，你們還有什么問題我們要攤開來說，我認(rèn)為人力資源管理部要建立受理部門，受理大家對這個(gè)問題的投訴，特別是優(yōu)秀員工，別冤枉了他們，我們只有保護(hù)優(yōu)秀員工才會(huì)有希望。
什么都影響，以后怎么能有英雄輩出呢!華為公司這次不能正確的對待我們優(yōu)秀的奮斗者，以后誰會(huì)奮斗呢，所以我今天給大家講，反對這些官僚主義，目的是要為真正奮斗員工的一個(gè)甄別，所以說在這次執(zhí)行過程中不要偏頗。
鄒志磊：
我再提個(gè)很細(xì)節(jié)的問題，每年股票分紅、漲薪、獎(jiǎng)金等，我們在實(shí)際過程中遇到很多問題，越是一線的主管對員工的了解越多，但是有時(shí)包括分獎(jiǎng)金也好，是不是每年留點(diǎn)余度，讓一線的主管有點(diǎn)權(quán)力。
任正非：
不是留點(diǎn)余度，而是額度全都給你們了，你官僚�，F(xiàn)在工資包、獎(jiǎng)金包全發(fā)下去了，你們工資不敢漲，獎(jiǎng)金不敢發(fā)，是你們的問題，不是我們的問題，胡厚崑給我反映多少次，薪酬包發(fā)下去了，下面不敢漲工資，股票包發(fā)下去了下面不敢評，然后獎(jiǎng)金包發(fā)下去了，你們不敢評，你們不敢動(dòng)，你不敢動(dòng)不是我的問題。小九九，大九九全都給你了。
你要好好用好你的權(quán)力，我認(rèn)為基層主管是最了解基層員工，但基層主管也有局限性、片面性，所以我們通過公開性，來加強(qiáng)局限性及全面性的改進(jìn)。當(dāng)然你們亂用人，他也要分你的薪酬包的，你不裁掉不作為的員工，其實(shí)就是你們大家養(yǎng)著他。
鄒志磊：
我想說的意思就是比如說一線員工我今年所做的所有業(yè)績，但有可能明年、后年我才能看出來，所以要有一個(gè)糾錯(cuò)機(jī)制。我舉個(gè)例子，比如前任代表到最后肯定把所有獎(jiǎng)金都分完，結(jié)果到第二年合同都虧了，又要倒扣，后一任代表就虧了。
任正非：
那地區(qū)部總裁就有問題了。地區(qū)部分光了，那片總有問題了。還是有追溯的，片總來追溯你。
張曉清：
獎(jiǎng)金分配同工不同酬的問題。
任正非：
我認(rèn)為機(jī)關(guān)員工應(yīng)該叫作職員。職員就不應(yīng)該拿那么高的工資和獎(jiǎng)金。因?yàn)槟阍陲L(fēng)雨無阻的地方好好的生活。財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員不是兩張皮，財(cái)務(wù)人員要對業(yè)務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。我們強(qiáng)調(diào)CFO一定要像CFO，一定要對計(jì)劃、預(yù)算，核算、績效和擴(kuò)張都擔(dān)負(fù)起責(zé)任來，否則就不叫CFO。
我是積極主張財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員在利益上捆在一起，共同發(fā)展的。但是我認(rèn)為CFO應(yīng)該歸屬中央平臺(tái)，要有制約的機(jī)制，至少會(huì)有幾個(gè)人是歸平臺(tái)管理的，這樣才會(huì)使得業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，在很多機(jī)制上共同擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)，在擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)中要提出有效的增長和利益的增長，我是支持的這個(gè)問題。包括行政系統(tǒng)的改革。行政系統(tǒng)也提出這個(gè)問題來。但基層的財(cái)務(wù)人員，可以先從獎(jiǎng)金跟地區(qū)走開始。
任正非：
其實(shí)我講的總的一個(gè)目的，大家認(rèn)為誰是奮斗者就請你們多保護(hù)，不要傷害他，哪怕他和文件有沖突，你們做不了主的時(shí)候，你們可以呈報(bào)。要敢于在待遇上拉開差距，讓優(yōu)秀員工多拿錢，股票多配一些。我們的改革中不能左一會(huì)，右一會(huì)，然后這被傷害的人，那被傷害的人，其實(shí)最被傷害的人，一定是最優(yōu)秀的人。
為什么呢，他們一定有非常多的缺點(diǎn)，但是他們也有非常多的優(yōu)點(diǎn)。我們不能教條主義做。什么叫完人，剛出身的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，我們認(rèn)為這個(gè)社會(huì)，我們的公司不需要完人，我們需要能做出貢獻(xiàn)的人，這一點(diǎn)我們要在干部制度，人力資源中要真正明白起來，誰是我們需要的人，我們認(rèn)為我們不需要完人。
我為什么對360度調(diào)查提出意見呢，我認(rèn)為不是你的調(diào)查方法有問題，是你的評價(jià)和分析方法有問題。360度調(diào)查是尋找每一個(gè)人的成績，每一個(gè)人的貢獻(xiàn)，當(dāng)然也包括尋找英雄，尋找將軍的。而不是單純地去尋找缺點(diǎn)，尋找問題的。
360度調(diào)查是調(diào)查他的成績的，看看他哪個(gè)地方最優(yōu)秀，如果有缺點(diǎn)的話，看看這個(gè)缺點(diǎn)的權(quán)重有多少，這個(gè)缺點(diǎn)有多少人反映，看看這個(gè)人是不是能改進(jìn)。而不是說我抓住一個(gè)缺點(diǎn)我們就成功了，我們用這種形而上學(xué)的方法，最終會(huì)摧毀這個(gè)公司的。
這一次公司提高配股線是非常非常重要的戰(zhàn)略，我們公司是經(jīng)過了一年高層的研究，才拿出這個(gè)方案來的，這戰(zhàn)略最重要的問題就是不能傷害了優(yōu)秀的奮斗者，甚至那些調(diào)皮搗蛋不聽話的奮斗者，但是他們有貢獻(xiàn)。他有時(shí)候不加班，但他績效很好，說明他潛力大，應(yīng)該多給他加擔(dān)子，而不是打擊他。如何不要傷害優(yōu)秀的奮斗者，是重要的戰(zhàn)略，這次戰(zhàn)略如果形而上學(xué)，就把我們公司的價(jià)值觀全搞反了，矛盾更大了，而不是更小了。
我的宗旨就那么一條，開始講的題目和我最后的結(jié)尾是一致的。要在公司人力資源管理理念、導(dǎo)向和指導(dǎo)下，基于現(xiàn)行政策，實(shí)事求是、非�？陀^地執(zhí)行，切實(shí)保障對奮斗者的識(shí)別和回饋，并通過這樣靈活的執(zhí)行，不斷優(yōu)化我們的政策。
資料2：
一、激勵(lì)機(jī)制相關(guān)理論
激勵(lì)在管理中發(fā)揮的主要作用涉及諸多方面，對企業(yè)而言，可以吸引優(yōu)秀的員工。當(dāng)企業(yè)在工資待遇方面可以提供優(yōu)越的保障以及眾多的晉升機(jī)會(huì)時(shí)，優(yōu)秀的員工更容易吸引到企業(yè)中來，并且更利于留住員工降低離職率。科學(xué)的激勵(lì)也是一種良好的競爭制度，在良性的競爭環(huán)境中，壓力轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鞯膭?dòng)力，這既是員工激勵(lì)的間接的影響。正如麥格雷戈所言“個(gè)人與個(gè)人的競爭，才是激勵(lì)的主要來源之一”。
激勵(lì)理論主要分為四大類型：內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、調(diào)整型激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要是圍繞著人們的行為和如何滿足員工的需要進(jìn)行的研究。因此該理論亦是被稱之需要理論。該理論中，主要包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、奧爾德弗的ERG理論，以及麥克利蘭的成就激勵(lì)理論。過程型激勵(lì)理論主要是研究需求引起動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生，到采取行動(dòng)，再由行動(dòng)導(dǎo)向目標(biāo)的過程，這一理論主要強(qiáng)調(diào)激勵(lì)是一個(gè)過程。這一理論中代表性的理論主要是期望理論、公平理論以及目標(biāo)設(shè)置理論等。調(diào)整型激勵(lì)理論該理論主要研究如何轉(zhuǎn)化人的行為，把人的心理從消極轉(zhuǎn)化為積極，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。該理論中主要的代表理論是強(qiáng)化理論和挫折理論。
二、華為公司激勵(lì)現(xiàn)狀分析
華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，華為公司員工結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)年輕化，研發(fā)人員比例大，研發(fā)人員是高新技術(shù)企業(yè)穿心的源泉和主體，是企業(yè)最核心關(guān)鍵的人員。對更新知識(shí)的欲望強(qiáng)烈，高新技術(shù)企業(yè)的知識(shí)型員工不僅僅是為了獲得薪金報(bào)酬，更是期望獲得心理和精神上的滿足，知識(shí)的匱乏直接影響到技術(shù)的創(chuàng)新和企業(yè)的盈利發(fā)展能力。
從物質(zhì)激勵(lì)看，華為采用DGDX,是指同貢獻(xiàn)、同報(bào)酬，最大限度激發(fā)員工的潛能。該分配體系是對員工的薪酬是按照貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配的，并非是按照等級進(jìn)行劃分。此外用貢獻(xiàn)定報(bào)酬，不強(qiáng)調(diào)按工齡拿待遇，能夠?yàn)楣編頇C(jī)遇帶來利潤的奮斗者是優(yōu)秀的人，為了鼓勵(lì)更多的奮斗者，企業(yè)也為員工創(chuàng)造更多的奮斗機(jī)會(huì)，員工在為企業(yè)帶來利潤的同時(shí)，也獲得了高額的回報(bào)。從精神激勵(lì)看，選派骨干進(jìn)修，為了彌補(bǔ)管理空缺，選派骨干進(jìn)修是華為公司人力資源部管理變革的一項(xiàng)重大舉措。采用末位淘汰法，是對負(fù)激勵(lì)措施的具體應(yīng)用，可以激活組織的戰(zhàn)斗力，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)新一批優(yōu)秀員工。華為每年大約按照5%的比例淘汰落后者。
三、華為激勵(lì)機(jī)制存在的問題及成因分析
�。ㄒ唬┖鲆暠患�(lì)者需求的差異性
不同的員工的需要存在差異，有效的激勵(lì)政策應(yīng)該是在認(rèn)真分析員工的需求曾側(cè)后進(jìn)行針對性的激勵(lì)。但是在很多企業(yè)當(dāng)中，卻僅是通過經(jīng)驗(yàn)的掌握分析進(jìn)行的制定，缺乏實(shí)踐的理論依據(jù)。對于激勵(lì)因素和保健因素的具體應(yīng)用效果上也是參差不齊，對于企業(yè)提供的福利保障等的存在無法起到激勵(lì)作用，僅是使員工不會(huì)感到不滿意，企業(yè)如果僅是在這一方面下功夫是很難起到激勵(lì)員工的作用的。
�。ǘ┤狈T工精神激勵(lì)精神激勵(lì)
成為人們越來越關(guān)注的需求激勵(lì)，公司注重員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，卻忽視了員工作為復(fù)雜人的一面，當(dāng)員工完成既定的任務(wù)達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)，此時(shí)的精神慰問和口頭表揚(yáng)產(chǎn)生的激勵(lì)效果是持久的，這也有助于提高員工自身的效能感，員工的效能感提高有助于員工對自身的能力形成一個(gè)較高層面上的認(rèn)識(shí)，有助于完成下一個(gè)更高的目標(biāo)任務(wù)。但是對精神激勵(lì)的忽視，是現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的一個(gè)問題。
（三）重視短期激勵(lì)，忽視長期激勵(lì)
員工的發(fā)展問題也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)關(guān)心的問題，企業(yè)關(guān)心員工的發(fā)展，員工才會(huì)為企業(yè)竭盡貢獻(xiàn)自己所能。當(dāng)下諸多企業(yè)僅重視員工能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的短期利益，忽視企業(yè)的員工為企業(yè)長久發(fā)展注入的持久活力。在高新技術(shù)行業(yè)，對知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制的完善還是存在著諸多的不足之處�？冃Э己梭w系的建立并沒有起到激發(fā)知識(shí)型穿心人才的創(chuàng)新能力的作用，究其緣由就是未考慮行業(yè)的特殊性，員工的特殊性。
四、華為公司建立有效激勵(lì)機(jī)制的對策建議
�。ㄒ唬┓峙渲鸩较騼�(yōu)秀員工傾斜
華為實(shí)行職能工資制，實(shí)行差異化的分配，用績效考核擴(kuò)大員工之間的差距，給予高績效人員更高的報(bào)酬和待遇。這種差異化的戰(zhàn)略激發(fā)了員工內(nèi)部的競爭力，也體現(xiàn)出一種公平的原則，優(yōu)秀的員工可以通過努力，不斷實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值目標(biāo)�；谀芰Φ男匠牦w系還加之有效的配套體系，第一就是培訓(xùn)體系，自創(chuàng)華為大學(xué)，加大培訓(xùn)力度。第二，建立學(xué)習(xí)型組織。員工為提高自身的能力會(huì)不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，這就要求企業(yè)能為員工知識(shí)技能的應(yīng)用提供機(jī)會(huì)，所以企業(yè)必須是一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織。
（二）用負(fù)激勵(lì)促進(jìn)新陳代謝
發(fā)揮自愿降薪的奉獻(xiàn)精神是華為憂患意識(shí)的體現(xiàn)，也是華為的一種激勵(lì)舉措。華為人通過自愿降薪，將自己的利益和公司的利益緊密結(jié)合在一起，無形中形成了一種與企業(yè)共患難、共度難關(guān)的意識(shí)。在這種意識(shí)的激勵(lì)下，更加努力奮斗。自愿降薪只限于總監(jiān)及以上行政主管范圍。
�。ㄈ┤癯止杉ぐl(fā)進(jìn)取意識(shí)
華為采取全員持股帶來了一下兩個(gè)好處，首先減少公司現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，且內(nèi)部融資無需支付利息，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也無需向外部企業(yè)支付高額分紅。其次，增強(qiáng)了員工的歸屬感，全員持股給員工描述了一幅愿景，在未來會(huì)有高額回報(bào)，同時(shí)員工有了一種主人翁的意識(shí)。全員持股是一種絕佳的績效激勵(lì)措施，它以利益均沾的形式，讓每個(gè)員工都信息公司的命運(yùn)，并為之努力提升員工和團(tuán)隊(duì)的績效。
五、結(jié)論
不同的企業(yè)面臨的激勵(lì)問題不盡相同，如何有效的激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)績效的最大化，是我們不斷追求和探索的話題。企業(yè)要針對不同的員工進(jìn)行針對性的探索，在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，結(jié)合使用精神激勵(lì)，無論如何，激勵(lì)舉措的制定和實(shí)施要和企業(yè)堅(jiān)持的文化相適應(yīng)。各種激勵(lì)機(jī)制的目的和作用不同，如何有效的選擇適宜的機(jī)制，應(yīng)該結(jié)合機(jī)制的特點(diǎn)，和企業(yè)自身的情況進(jìn)行合理有效選擇，這樣才會(huì)最大化的發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制作用。
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