員工激勵機(jī)制的作用

　　激勵機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機(jī)制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機(jī)制對組織具有助長作用。下面是yjbys小編為您收集整理的員工激勵機(jī)制的作用，想了解更多內(nèi)容請查看yjbys網(wǎng)。

　　一、關(guān)于薪酬：

　　(一)設(shè)計(jì)合理有效的薪酬制度

　　薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵。

　　不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現(xiàn)公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實(shí)現(xiàn)長期激勵和約束。這些部分的有機(jī)結(jié)合體就構(gòu)成了總薪酬。

　　職級體系：

　　薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，而不同員工的區(qū)分依賴于職級的設(shè)置。通過對不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔(dān)不同責(zé)任的人員設(shè)定職務(wù)級別，從而拉開薪酬差距，體現(xiàn)個人的價(jià)值。因此職級體系的設(shè)計(jì)是薪酬改革的基石。

　　以績效考評(鏈接績效考核體系的設(shè)計(jì))為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動機(jī)制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標(biāo)準(zhǔn)，不同職級人員根據(jù)其重要性由不同部門或人員決定。

　　績效考核制度：

　　績效考核是對業(yè)績的評價(jià)，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn)�？己丝煞譃槿舾蓪哟危簩ζ髽I(yè)整體的考核，對業(yè)務(wù)單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。

　　如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進(jìn)行全員績效考核，使員工有危機(jī)感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障。

　　考評系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財(cái)力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標(biāo)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、職級等設(shè)置量化的、可操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。其次要確定考評體系，根據(jù)企業(yè)具體情況、時間和財(cái)力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。根據(jù)設(shè)定的考核目標(biāo)針對不同職級的人員設(shè)計(jì)不同的績效考核表。此外還應(yīng)確定考評的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)(通常是專門設(shè)立的考評委員會)和協(xié)助部門(包括人力資源部、財(cái)務(wù)部和其他相關(guān)部門)之間的職責(zé)劃分。

　　在考評的執(zhí)行階段，首先應(yīng)該明確該次考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和協(xié)助部門的參與人員;培訓(xùn)所有將對他人進(jìn)行考核的人員;組織填寫考評表;統(tǒng)計(jì)考評紀(jì)錄(可以在公司內(nèi)部進(jìn)行，有條件的也可以送外部專門機(jī)構(gòu)代辦，體現(xiàn)公平);最后反饋考評結(jié)果，并進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。此外，根據(jù)該次考評情況適度修訂下年度考評計(jì)劃和體系，使考評制度趨于完善。

　　(二)激勵不能靠錢買

　　如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎?

　　事實(shí)證明，錢并不能解決所有的問題。研究認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動力，即每個員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內(nèi)在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做�！�

　　你的公司提供了很好的健康計(jì)劃、退休計(jì)劃和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。你應(yīng)該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

　　各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會發(fā)現(xiàn)一個員工對公司的價(jià)值越大，所享受的福利待遇就越好。

　　現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達(dá)到你想要的激勵效果。假設(shè)你公司讓員工周末免費(fèi)用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費(fèi)點(diǎn)心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎?

　　遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。但提高士氣并不能增強(qiáng)激勵，因?yàn)樗鼈儧]有與員工業(yè)績直接掛鉤。

　　員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費(fèi)分文。說句實(shí)話，金錢只能降低員工的激勵度和業(yè)績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負(fù)面因素;第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素，引導(dǎo)所有員工受激勵。

　　員工自我激勵能力基于這樣一個事實(shí)，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義

　　優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

　　以下是阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵的10大要素：

　　* 企業(yè)氛圍中充滿政治把戲;

　　* 對員工業(yè)績沒有明確期望值;

　　* 設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循;

　　* 讓員工參加拖沓的會議;

　　* 在員工中推行內(nèi)部競爭;

　　* 沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作;

　　* 提供批評性，而非建設(shè)性的反饋意見;

　　* 容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平;

　　* 對待員工不公正;

　　* 未能充分發(fā)揮員工能力。

　　利用人的愿望

　　要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應(yīng)該專注于如何在公司內(nèi)部進(jìn)行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。

　　* 如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣;

　　* 對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做;

　　* 在公司里提倡并鼓勵責(zé)任感和帶頭精神;

　　* 鼓勵員工之間的互動與協(xié)作;

　　* 允許在學(xué)習(xí)中犯錯。避免粗暴批評;

　　* 提高員工工作中的自主權(quán);

　　* 為所有員工建立目標(biāo)和挑戰(zhàn);

　　* 多加鼓勵;

　　* 日常閑談中多表示贊賞;

　　* 設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反映出績效和效率的提高。

　　通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。

　　對了，不要費(fèi)勁去一個一個地改變個人。應(yīng)該努力去改變你的公司，減少不利于激勵的消極因素，從而充分調(diào)動員工的本能實(shí)現(xiàn)自我激勵。

　　二、針對知識型員工的激勵：

　　企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實(shí)現(xiàn)。美國學(xué)者彼得.德魯克發(fā)明這個術(shù)語時，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”在今天，知識型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。

　　知識型員工的特點(diǎn)，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)、金錢財(cái)富(約占7%)。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求;他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù);獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個人激勵、團(tuán)隊(duì)激勵和組織激勵的有機(jī)結(jié)合。在激勵的時間效應(yīng)上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)。在激勵報(bào)酬設(shè)計(jì)上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎酬機(jī)制。

　　面向未來的人力資源投資機(jī)制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠(yuǎn)忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。

　　以SMT(自我管理式團(tuán)隊(duì))為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制通過授權(quán)，將一個個員工經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其工作的程序和目標(biāo)，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為的最好的工作方法。這種SMT組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)經(jīng)營管理者把對人的關(guān)注、人的個性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。

　　多元化的分配要素在當(dāng)今社會，價(jià)值分配的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬本身。比較而言，機(jī)會是激勵知識型員工創(chuàng)造、應(yīng)用知識更具有影響力的要素。機(jī)會的表現(xiàn)形式有很多，象參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機(jī)會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這些“內(nèi)部報(bào)酬”對知識型員工有更大的吸引力。

　　三、關(guān)于團(tuán)隊(duì)精神：

　　要讓團(tuán)隊(duì)有效地運(yùn)作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。如果企業(yè)不能將團(tuán)隊(duì)意識貫徹到其經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。

　　在許多企業(yè)，團(tuán)隊(duì)最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。其中的主要障礙是如何設(shè)計(jì)一套保持團(tuán)隊(duì)發(fā)展勢頭、加固團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的薪酬制度。成功的團(tuán)隊(duì)取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計(jì)因素，就很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗。

　　每個最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都必須做好如下7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù);價(jià)值觀念和文化;工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng);組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和工作設(shè)計(jì);個人和團(tuán)隊(duì)的能力;管理的流程和系統(tǒng);獎勵與表彰。當(dāng)然，在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過。但事實(shí)上，企業(yè)組織通常只會著眼于一點(diǎn)，然后再逐步擴(kuò)展至其它方面。

　　團(tuán)隊(duì)薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻(xiàn)是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團(tuán)隊(duì)薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè)績與成長的衡量標(biāo)準(zhǔn)與以市場為基礎(chǔ)的競爭性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時應(yīng)考慮多種因素。

　　團(tuán)隊(duì)成員能夠參與主宰自己的命運(yùn)，因而得以看清所在團(tuán)隊(duì)的努 力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團(tuán)隊(duì)協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團(tuán)隊(duì)的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。

　　同樣，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績管理為員工的個人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評估和獎勵開辟了新路。團(tuán)隊(duì)成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的自覺意識開始。團(tuán)隊(duì)成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團(tuán)隊(duì)成員?”、“對我的業(yè)績有何期望?”因此，企業(yè)需要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，如核心行為特性與能力模式等，讓團(tuán)隊(duì)成員明確必須做什么及如何做。

　　反饋對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎勵不可或缺。它通過強(qiáng)化良好業(yè)績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)借以提高自我認(rèn)識。通過多方面得來的反饋可全面反映團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實(shí)能帶來不同。

　　級段式薪酬

　　許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原則，在團(tuán)隊(duì)薪酬項(xiàng)目中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級段”最終是用來獎勵某一角色的業(yè)績的;另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位”則是級段的構(gòu)成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關(guān)貢獻(xiàn)，便能為各崗位設(shè)置一個值。

　　團(tuán)隊(duì)中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。如果多數(shù)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)人員認(rèn)為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級段。反之，則可能屬于同一級段。如此繼續(xù)比較下去，直到設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)考察了所有崗位。多數(shù)流程團(tuán)隊(duì)只在一、兩個級段設(shè)置崗位，如特殊級段和非特殊級段。

　　多方反饋是在同一級段流動的基礎(chǔ)。經(jīng)理人可用它來獎勵發(fā)展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點(diǎn)控制的制約。

　　以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)。通過將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機(jī)會，在發(fā)展和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。

　　但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業(yè)快速有效地前進(jìn)。

　　團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映

　　職業(yè)技能

　　很多以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎(chǔ)的獎金。但這只是團(tuán)隊(duì)薪資的一部分。對于那些把自己看作一個團(tuán)隊(duì)的員工來說，就需要有一定比例的團(tuán)隊(duì)獎金。就象藍(lán)十字保險(xiǎn)公司那樣，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的成績來確定獎金數(shù)額。

　　員工的薪金中基本工資應(yīng)占多大比例，浮動工資或者叫以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎金應(yīng)占多大比例?“傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，如果要浮動工資起作用，需要一個月左右的工資數(shù)額，至少也要達(dá)到基本工資的 5%至10%�！�

　　員工要想拿到基本工資，必須積累職業(yè)技能。當(dāng)他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團(tuán)隊(duì)和工作任務(wù)中的變化不一定馬上體現(xiàn)在薪水上。

　　相反，員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識、經(jīng)驗(yàn)的增加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應(yīng)該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應(yīng)調(diào)整。

　　四、關(guān)于員工忠誠

　　管理顧問Robert Swain(斯溫)說：“那些最開明的企業(yè)在這點(diǎn)上很坦誠。它們會告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設(shè)法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感�！�?

　　以下是建立具有敬業(yè)精神的忠誠員工隊(duì)伍的7項(xiàng)有效的措施。事實(shí)證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊(duì)伍絕處逢生。?

　　·設(shè)立高期望值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)。如果企業(yè)能不斷提出高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，他們就會留下。新澤西一位管理顧問Craig Schneier(克雷格)說：“設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更多機(jī)會。留住人才的關(guān)鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會�！�? ·經(jīng)常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當(dāng)天聽說公司前途無量、第二天卻在報(bào)上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。?

　　解決辦法是，公開你的帳簿。 要是企業(yè)不想那么透明，也有很多其它交流辦法�？▋�(nèi)基顧問公司行政總監(jiān)Stuart Levine(萊文)每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。?

　　·授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。如果說在管理中授權(quán)是一個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。?

　　·提供經(jīng)濟(jì)保障。很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費(fèi)用。他們現(xiàn)在起就得需要人幫助和現(xiàn)金。

　　很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司(Honeywell)允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款計(jì)劃，同時還允許員工半價(jià)購買等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。

　　·多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。 霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監(jiān)Machael Bondignore(邁克)每年都親自給員工頒發(fā)幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎(獎金為3000美元)、最佳銷售員獎(免費(fèi)渡假旅游)和最佳技術(shù)服務(wù)員獎(獎金1000美元)。?

　　·輔導(dǎo)員工發(fā)展個人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認(rèn)準(zhǔn)發(fā)展之路便開始攀扶的時候嗎?然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點(diǎn)迷津，免得今年做個市場經(jīng)理，明年是研究主任，五年后呢?誰知道。?

　　基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命�！傲糇∪瞬诺纳喜呤�，盡力在公司里扶植他們，”Allied Van Lines(埃利溫公司)的銷售推廣部主管Debra Sieckman(黛布拉)說道。?

　　·教育員工。在信息市場中，學(xué)習(xí)決非耗費(fèi)光陰，而是一種切實(shí)需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個經(jīng)濟(jì)社會里生存下去，就非銳化其技能不可。?

　　一家促銷代理商，Einson Freeman(愛森公司)為其員工開設(shè)了一間“午間大學(xué)”，當(dāng)中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調(diào)研。此外，如果員工要考更高學(xué)位，而這些學(xué)位又與業(yè)務(wù)有關(guān)，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。

　　該公司的行政總監(jiān)Jeffrey McIlnea(杰弗里)說：“我們將公司收入的2%投入各項(xiàng)教育中去。員工對此表示歡迎，因?yàn)檫@是另一種收入形式。知識是放權(quán)的另一種形式�！�?

　　惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費(fèi)100%報(bào)銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業(yè)進(jìn)修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價(jià)值。有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學(xué)到這些。也許有些人來到我們公司時并無大學(xué)文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實(shí)力了。我們愿資助他們的教育。”?

　　馴服員工流失問題

　　中國的經(jīng)理人為什么頻頻跳槽?

　　跳槽動因

　　參與調(diào)查者是一群工商管理碩士畢業(yè)生。他們在中國屬精英一族，適合擔(dān)任外資企業(yè)的管理職位。在所有參與調(diào)查者中，男性占72名，女性8名。他們從畢業(yè)后，曾就職于173個不同企業(yè)，在每個企業(yè)的任職期限平均為2.4年。在他們參加工作的前五年中，約有三分之二從事過一到兩份工作，三分之一的人從事過三份以上的工作。

　　這些人在做出跳槽決定時，考慮的不只是薪水，也會考慮現(xiàn)任職位的各種不盡意之處。近一半人離職是因薪水低、上司難處或不公正及工作無挑戰(zhàn)性。

　　約有半數(shù)的被調(diào)查者表示，他們之所以跳槽，是因?yàn)槭艿叫侣毼环N種誘-惑的影響，其中包括新任職的公司是國際知名企業(yè)、薪水更高以及與新公司其他員工的私人關(guān)系等等。更多的被調(diào)查者把事業(yè)發(fā)展機(jī)會、人際關(guān)系等“軟性”因素作為考慮跳槽的關(guān)鍵，他們很少考慮高工資等“硬性”因素。

　　制勝之道

　　對外資企業(yè)來說，采取綜合措施留住人才的重要性，無論如何強(qiáng)調(diào)都不過分。富有競爭力的高薪對吸引員工雖然必要，但單靠工資顯然不能留住人才。對工作的整體滿意度，部分取決于外企對自身的監(jiān)督方式是否反應(yīng)靈敏以及能否賦予經(jīng)理人更多的職責(zé)。

　　例如，在中歐國際工商學(xué)院對外企的中國高級經(jīng)理人的調(diào)查中，36名受訪者中有三分之一表示，外企的外方經(jīng)理人常常持懷疑態(tài)度認(rèn)為中國經(jīng)理人是否了解西方的商業(yè)實(shí)踐。這些外方經(jīng)理人似乎不愿理會中國經(jīng)理人的想法，往往對他們提出的替代方案斷然予以否決。

　　闡明晉升之道、關(guān)注工作中的人際關(guān)系質(zhì)量也是挽留人才的關(guān)鍵措施。外企應(yīng)推行完善的管理系統(tǒng)，能明確傳達(dá)工作要求及業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，給員工提供擔(dān)負(fù)更大職責(zé)的機(jī)會。這一切對外企留住人才大有裨益。

　　在中國，外企任何成功的留住人才方案都必須包括提供培訓(xùn)機(jī)會和定期的薪資評估。這些因素，再加上對中國文化價(jià)值觀念的認(rèn)識，就極有可能打消外資企業(yè)里中國員工另謀高就的念頭。

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