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淺析深度營(yíng)銷
導(dǎo)語(yǔ)：在營(yíng)銷觀念的發(fā)展史上，曾依次出現(xiàn)過(guò)生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、推銷觀念、營(yíng)銷觀念、社會(huì)觀念和大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念等觀念。從總體上來(lái)說(shuō)，這些觀念更多地強(qiáng)調(diào)供應(yīng)者的主動(dòng)性、顯性需求和信息的不對(duì)稱性。從根本上看，這些觀念都只是營(yíng)銷的手段，只是關(guān)注的重點(diǎn)和復(fù)雜的程度上有所不同。
一、深度營(yíng)銷：想說(shuō)愛(ài)你不容易
近來(lái)論述深度營(yíng)銷或曰深度分銷的文章，看到后來(lái)竟出現(xiàn)了用函數(shù)、甚至微積分公式計(jì)算的所謂“渠道盈利率”、渠道張力等一系列古怪的名詞;而和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司所創(chuàng)導(dǎo)的ARS(AreaRollerSales區(qū)域滾動(dòng)銷售模式)，以TCL尤其是樂(lè)百氏被作為實(shí)踐此模式的代表性品牌，將謀求區(qū)域市場(chǎng)占有率第一為目標(biāo)的操作模式稱為“深度營(yíng)銷”。
我們認(rèn)為，銷售包括營(yíng)銷都是只要用“加法與減法”就可以說(shuō)清楚的事情，偶爾使用一點(diǎn)乘法與除法，完全不需要用上高等數(shù)學(xué)。其次，所謂的深度營(yíng)銷應(yīng)該被界定為一種以渠道深耕為核心的運(yùn)作管控體系，并非區(qū)域營(yíng)銷活動(dòng)的全部?jī)?nèi)涵。
除此以外，那些被解釋得神神秘秘的各大品牌深度營(yíng)銷模式：如寶潔的“一體化分銷系統(tǒng)”、可口可樂(lè)的“101模式”、康師傅的“渠道精耕”、統(tǒng)一的“輔銷所模式”、絲寶的“借渠直營(yíng)”等等，其核心無(wú)非是合理分擔(dān)產(chǎn)品配送成本、進(jìn)而重新分配渠道環(huán)節(jié)利潤(rùn)、達(dá)到在控制價(jià)盤(pán)基礎(chǔ)上的穩(wěn)定的終端覆蓋與銷量提升。就其本意而言，是各品牌在市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)資源與營(yíng)銷戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行的渠道運(yùn)營(yíng)試驗(yàn)，其取得持久的(LongTerm)成功里，60%要?dú)w功于品牌與產(chǎn)品，30%要?dú)w功于企業(yè)頑強(qiáng)堅(jiān)忍的執(zhí)行力，真正屬于渠道創(chuàng)意的成分可能只有10%!排除道德觀點(diǎn)，多層次傳銷(以人為渠道)、在鄉(xiāng)鎮(zhèn)賣(mài)口服液(繞開(kāi)醫(yī)院、藥房賣(mài)“藥”)才是渠道創(chuàng)意!
在中國(guó)過(guò)去20年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，對(duì)于消費(fèi)品企業(yè)來(lái)說(shuō)，持續(xù)地做到兩件事的品牌都會(huì)或大或小地取得成功：首先是堅(jiān)持廣泛地鋪貨，就是讓自己的產(chǎn)品盡可能地出現(xiàn)在所有可以銷售的地方，食品里的箭牌、可樂(lè)、方便面、飲料，日用品里的洗發(fā)水、衛(wèi)生巾、洗滌用品，甚至包括耐用品里的電器、手機(jī)，只要做到了這一點(diǎn)，都會(huì)取得成功;第二是越早與崛起的現(xiàn)代超級(jí)終端建立關(guān)系，也可以取得成功：超級(jí)終端在食品、日用品是指以量販?zhǔn)酱笮唾u(mài)場(chǎng)簡(jiǎn)稱KA(重點(diǎn)客戶)，在即飲市場(chǎng)里指區(qū)域大型酒樓、火鍋城簡(jiǎn)稱特A級(jí)店，在電器則是以多店面、跨區(qū)域大型連鎖店取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)的國(guó)美、蘇寧、三聯(lián)等電器超市。
這是我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“在渠道上建立品牌”的真實(shí)內(nèi)涵，也就是說(shuō)，對(duì)于前20年的中國(guó)品牌而言，如果首先在渠道上傾斜性地投入資源而不是迷戀央視標(biāo)王的榮光，都會(huì)活得更長(zhǎng)久一點(diǎn)(當(dāng)然有時(shí)沒(méi)有標(biāo)王那么出盡風(fēng)頭)。從三株、紅桃K土得掉渣的下鄉(xiāng)運(yùn)動(dòng)，到不事聲張的箭牌、徐福記(近幾年加大投入媒體傳播)、以及大張旗鼓的寶潔、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一、絲寶等品牌(企業(yè))。
上面提到的各種深度營(yíng)銷模式其根本無(wú)非兩條：第一是有組織的、持續(xù)的終端覆蓋行為，上述模式的共同特征是“增加渠道銷售人員”，包括線路業(yè)務(wù)員、理貨員、導(dǎo)購(gòu)(促銷)小姐、渠道經(jīng)理、駐點(diǎn)業(yè)務(wù)員等，我們稱之為專業(yè)化渠道(鋪貨)隊(duì)伍;第二是系統(tǒng)地對(duì)渠道銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理、分析，以追蹤渠道結(jié)構(gòu)的變化，增強(qiáng)促銷活動(dòng)的準(zhǔn)確性、經(jīng)濟(jì)性，也就是完備的市場(chǎng)信息系統(tǒng)(MIS)。
因此，深度營(yíng)銷的真正內(nèi)涵，不是所謂的模式、也不是執(zhí)行力、更不是整合營(yíng)銷傳播，而是建立在完備渠道信息基礎(chǔ)上的系統(tǒng)化市場(chǎng)爭(zhēng)奪行為!
二、深度營(yíng)銷的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)
對(duì)于沒(méi)有掌握完備渠道銷售信息的品牌來(lái)說(shuō)，所取得的任何銷量的提升都可能是暫時(shí)的：即導(dǎo)致其成功崛起的因素(KSF----關(guān)鍵成功因素)符合了市場(chǎng)與消費(fèi)者需求的，然而這樣的成功難以維持，因?yàn)樗狈φ鎸?shí)的數(shù)據(jù)來(lái)知道維持其成功的因素是什么。如流星般的雅克V9、他+她營(yíng)養(yǎng)水、以及陷入迷茫的樂(lè)百氏脈動(dòng)維生水，如果這些品牌還在認(rèn)為是盲目跟風(fēng)、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)等導(dǎo)致其產(chǎn)品迅速衰亡，那么就無(wú)法解釋在假貨、低檔貨充斥的商品市場(chǎng)里還會(huì)有品牌(如時(shí)裝、皮具等奢侈品牌)----而這也就是造星式品牌觀宿命結(jié)局的深層原因。
深度營(yíng)銷實(shí)際上是一種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：企業(yè)促銷行為(能量輸入)推動(dòng)產(chǎn)品銷售額(量)的增長(zhǎng)，而在銷量增長(zhǎng)的背后無(wú)非是渠道份額及(或)顧客份額的增長(zhǎng)，當(dāng)渠道份額與顧客份額的增長(zhǎng)產(chǎn)生正向“互饋”的時(shí)候，市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)才是穩(wěn)定與良性的。也就是說(shuō)，當(dāng)市場(chǎng)份額是建立在渠道份額增長(zhǎng)與顧客份額增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，銷量增長(zhǎng)推動(dòng)的市場(chǎng)份額才不會(huì)變成海市蜃樓。這一系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及其作用關(guān)系，尤其對(duì)于重復(fù)性消費(fèi)品具有特別的意義(耐用品的消費(fèi)動(dòng)力來(lái)自新購(gòu)與換購(gòu)，基本不產(chǎn)生重購(gòu))。
渠道份額=品牌網(wǎng)點(diǎn)數(shù)(銷量)/渠道網(wǎng)點(diǎn)數(shù)(銷量)。在此，渠道份額的第一個(gè)衡量指標(biāo)是渠道覆蓋率，即品牌進(jìn)入渠道總網(wǎng)點(diǎn)數(shù)的比例;而按照2：8規(guī)律，20%的重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)可能達(dá)成了80%的銷售額，那么品牌在這20%的重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)里的覆蓋率及單點(diǎn)銷售額，就往往成為提高品牌渠道份額的關(guān)鍵。品牌的渠道之?dāng)?shù)里同樣反映著渠道之質(zhì)!因此，當(dāng)銷量來(lái)自一批商(經(jīng)銷商)的時(shí)候，品牌的風(fēng)險(xiǎn)最大;當(dāng)銷量來(lái)自二批時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)次之;銷量來(lái)自終端，風(fēng)險(xiǎn)更小;銷量來(lái)自終端里的重復(fù)定單時(shí)，品牌幾乎進(jìn)入無(wú)風(fēng)險(xiǎn)之地。因?yàn)榻K端里的重復(fù)定單必然來(lái)自顧客份額。
顧客份額=消費(fèi)本品牌的數(shù)量/消費(fèi)所有品牌數(shù)量之總和。即使無(wú)法準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)品牌的消費(fèi)量，透過(guò)對(duì)本品牌的深入分析也可以計(jì)算出顧客份額。即抽樣了解購(gòu)買(mǎi)本品牌消費(fèi)者的年齡、性別、收入、教育程度、職業(yè)、家庭狀況、購(gòu)買(mǎi)頻次、單次購(gòu)買(mǎi)數(shù)量等，進(jìn)行多因素相關(guān)分析，進(jìn)一步研究重度、中度、輕度消費(fèi)群的特點(diǎn)及其購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)、購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣、品牌態(tài)度等，就可以對(duì)本品牌的品牌粘性(重度消費(fèi)者占全部品牌消費(fèi)者的比例)進(jìn)行判斷，發(fā)現(xiàn)在銷量增長(zhǎng)背后的消費(fèi)者真實(shí)狀態(tài)(即通常所說(shuō)的消費(fèi)者使用與態(tài)度U&A跟蹤調(diào)查)。
銷量(銷售額)與促銷：銷售額通常是透過(guò)線下促銷如通路搭贈(zèng)、分銷商壓貨、消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)獎(jiǎng)勵(lì)(買(mǎi)一贈(zèng)一之類的消費(fèi)賄賂)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，可以用金額表示，它可以分解到渠道網(wǎng)點(diǎn)中去，測(cè)量各網(wǎng)點(diǎn)的銷售力，也是衡量業(yè)績(jī)與市場(chǎng)份額的單位;但另一方面，又必須將銷售額還原為最小銷售單位(通常稱為SKU)，一個(gè)SKU的購(gòu)買(mǎi)表示一次消費(fèi)形態(tài)的完成;一次性購(gòu)買(mǎi)或消費(fèi)多少SKU產(chǎn)品、以及多長(zhǎng)時(shí)間間隔會(huì)產(chǎn)生第二次購(gòu)買(mǎi)(或單位時(shí)間里發(fā)生幾次購(gòu)買(mǎi)行為)，這些背后的購(gòu)買(mǎi)頻次及消費(fèi)深度(單次購(gòu)買(mǎi)或消費(fèi)的SKU數(shù)量、方式)就是透過(guò)銷量看到的消費(fèi)群：規(guī)模、特點(diǎn)、習(xí)慣、態(tài)度等，而這些則需要通過(guò)線上促銷形式去達(dá)成：如展示、生動(dòng)化、POP、廣告、表演、聚會(huì)、抽獎(jiǎng)等。
市場(chǎng)份額：每一個(gè)顧客份額的增長(zhǎng)都是渠道份額的增長(zhǎng)，因此來(lái)自顧客份額增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額是安全健康的;但并非每一個(gè)渠道份額的增長(zhǎng)都會(huì)帶來(lái)顧客份額，尤其是對(duì)于新上市的產(chǎn)品，很多產(chǎn)品在第一輪鋪貨之后就是漫長(zhǎng)的渠道困擾：滯銷—即期—退貨—變質(zhì)—抱怨—憎恨—死亡。因此，當(dāng)銷量來(lái)自于渠道網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增加，而不是網(wǎng)點(diǎn)重復(fù)定單的時(shí)候，就是品牌渠道危機(jī)的信號(hào)。
由此可以看出，建立在渠道份額與顧客份額互相反饋之上的市場(chǎng)份額，可以有效鞏固銷量，并提高促銷投入的有效性，高市場(chǎng)份額帶來(lái)的是低促銷成本與有利阻擊進(jìn)攻的市場(chǎng)地位。
渠道信息就是指上述每個(gè)環(huán)節(jié)中通過(guò)渠道銷售數(shù)據(jù)及第三方市場(chǎng)調(diào)查(如定期性零售店調(diào)查Storecheck與使用與態(tài)度U&A調(diào)查)獲得的信息，只有掌握了這些信息，品牌的持續(xù)生存與成長(zhǎng)才是有保證的，也是越過(guò)銷售看市場(chǎng)，站在營(yíng)銷看銷售，反之，品牌的成功及持續(xù)性就存在極大的偶然性。
三、深度營(yíng)銷的戰(zhàn)略導(dǎo)向問(wèn)題
現(xiàn)在我們來(lái)探討核心的問(wèn)題：深度營(yíng)銷如何成為必要的?
其實(shí)當(dāng)我們?cè)谇懊婵偨Y(jié)深度營(yíng)銷的本質(zhì)之一“增加渠道銷售人員”時(shí)，已經(jīng)等于說(shuō)深度營(yíng)銷與“人海戰(zhàn)術(shù)”是可以劃上等號(hào)的，很多企業(yè)在此躊佇猶豫。因強(qiáng)先開(kāi)展人海戰(zhàn)術(shù)搶奪銷售網(wǎng)點(diǎn)而成功的企業(yè)，如家電里的TCL、手機(jī)里的波導(dǎo)、日化里的絲寶、食品里的康師傅、飲料里的兩樂(lè)，如果產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)及產(chǎn)品毛利稍微發(fā)生變化(TCL、波導(dǎo))，立即出現(xiàn)銷售隊(duì)伍的減肥運(yùn)動(dòng)而令市場(chǎng)大嘩，樂(lè)華彩電的瘦身甚至令銷售斷流、品牌消亡!
在20年中國(guó)渠道運(yùn)作模式上，具有標(biāo)桿意義的是寶潔與兩樂(lè)代表的深度營(yíng)銷，其他的模式也只是在名詞或細(xì)節(jié)上有所變化。三大品牌的共同特征是對(duì)每一個(gè)渠道終端的深度控制，以及與此控制相聯(lián)系的一系列環(huán)節(jié)：渠道定義、線路拜訪、拜訪八步驟、表格化管理、網(wǎng)絡(luò)化的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集與定單生成控制。在具體運(yùn)作上寶潔采取的是三流(資金、貨物、信息)整合的一體化電子商務(wù)手段(大戶深度協(xié)銷體制)，百事可樂(lè)采取的是直接到終端的線路車銷(直供體制)，可口可樂(lè)采取的是直營(yíng)+“101模式”(預(yù)售加小戶分銷體制)。三大品牌的標(biāo)桿性分銷體制對(duì)于本土品牌的渠道思維影響深遠(yuǎn)。
本人在此以親歷的兩個(gè)案例來(lái)總結(jié)深度營(yíng)銷在操作上需要注意的問(wèn)題：戰(zhàn)略導(dǎo)向決定最后的成敗。
案例一：98年，在全國(guó)啤酒乃至大多數(shù)快消品行業(yè)還在研究經(jīng)銷商管理、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與新產(chǎn)品大戰(zhàn)的時(shí)候，在粵東小城J市，一場(chǎng)渠道變革即將開(kāi)始。起因是廠家對(duì)原產(chǎn)品突然漲價(jià)，遭到幾乎所有經(jīng)銷商的反對(duì)與抵制，一個(gè)月沒(méi)有一件出貨!銷售人員也束手無(wú)策、怨聲載道!在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“江山要靠自己打”的信念支持下，借鑒百事的車銷模式，公司投入30多臺(tái)廂式貨車，業(yè)務(wù)人員80余人，促銷小姐70人，對(duì)3000萬(wàn)人口的粵東進(jìn)行全面直營(yíng)與渠道深耕。
98年的渠道創(chuàng)新加上模仿百事“愛(ài)拼才會(huì)贏”的開(kāi)蓋有獎(jiǎng)，推拉結(jié)合，銷量迅速獲得回升。以人口不到200萬(wàn)的J市為例，全面直營(yíng)的結(jié)果是：僅中間批發(fā)及批零客戶(二批、三批)即掌控(開(kāi)客戶卡管理)達(dá)280家，直接供貨酒店達(dá)160家，派駐促銷小姐的夜店(酒吧、D廳、茶座)及酒樓達(dá)每天60家/次，真正實(shí)現(xiàn)了全渠道、全終端的完全覆蓋，銷量占J市啤酒銷售份額的45%，其余份額由珠江、金威、青島瓜分，實(shí)現(xiàn)了弱勢(shì)品牌(無(wú)品牌、產(chǎn)品、價(jià)格等優(yōu)勢(shì))在局部市場(chǎng)占有率的第一。
進(jìn)入99年，銷售人員向大分銷商靠攏，逐漸開(kāi)始圍繞20%的重點(diǎn)客戶協(xié)助分銷。這樣就從98年的扁平結(jié)構(gòu)重新轉(zhuǎn)入多層結(jié)構(gòu)，渠道又變成兩個(gè)分銷環(huán)節(jié)，渠道利潤(rùn)在重新設(shè)定之后(實(shí)際上就是在原來(lái)的統(tǒng)一供價(jià)上增加了重點(diǎn)分銷商的特別返利)，公司的利潤(rùn)空間幾乎又回到了漲價(jià)前的水平，而此時(shí)卻有漲價(jià)前沒(méi)有的龐大的直營(yíng)隊(duì)伍在消耗企業(yè)的資源!
案例二：Z品牌休閑食品自2003年正式設(shè)立分公司，開(kāi)始推行全國(guó)大中城市直營(yíng)模式，原因是無(wú)法與經(jīng)銷商達(dá)成費(fèi)用分?jǐn)偵系墓沧R(shí)。當(dāng)時(shí)，效法可口可樂(lè)的模式，在C市----一個(gè)1200萬(wàn)人口的特大城市，總部要求進(jìn)行業(yè)代預(yù)售制，嚴(yán)格按線路銷售然后再按線路送貨，不切實(shí)際的照搬照抄導(dǎo)致三個(gè)月里直營(yíng)基本處于停滯，隊(duì)伍解體，分公司經(jīng)理走人。重新組建零售店直銷隊(duì)伍后，同時(shí)又開(kāi)發(fā)了KA及郊縣分銷客戶，如此多的直營(yíng)渠道與客戶，只有1部金杯車輛進(jìn)行配送(載貨量150件/次)，不要說(shuō)預(yù)售制不可能，就是分銷商與KA定單的協(xié)調(diào)配送都做不到。于是，改預(yù)售為帶貨直銷，隨著單人銷量的增加，帶貨也無(wú)法滿足定單，又在城區(qū)開(kāi)發(fā)設(shè)立30個(gè)分銷點(diǎn);配送上，為了緩解運(yùn)力不足的壓力，對(duì)能夠自己帶車提貨的分銷客戶給以一定的配送補(bǔ)貼，鼓勵(lì)分銷商自提。
經(jīng)過(guò)近2個(gè)月的調(diào)整，銷售流程、配送流程、定單處理流程、財(cái)務(wù)結(jié)算流程，都在未增加資源投入的情況下得到理順，零店直銷業(yè)代從人均月銷2000元上升到2萬(wàn)元(單點(diǎn)最底銷售額為7元)，市區(qū)一環(huán)以內(nèi)零售網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到5000余家，鋪貨率達(dá)到60%，直營(yíng)KA及B類連鎖店覆蓋率50%，象家樂(lè)福定單已從過(guò)去的10天一次上升到一周3、4次，郊縣分銷開(kāi)發(fā)率70%，全部實(shí)現(xiàn)回轉(zhuǎn)進(jìn)貨，銷量呈現(xiàn)穩(wěn)定向上的勢(shì)頭。而結(jié)果是，由于隨后不合理的漲價(jià)行為，導(dǎo)致渠道利潤(rùn)分配系統(tǒng)紊亂，已經(jīng)建立的運(yùn)作體系崩潰，銷售又重新回到了起點(diǎn)。
上述兩個(gè)案例的品牌都沒(méi)有投入媒體廣告，從兩者由盛而衰的相似過(guò)程里，可以總結(jié)本土品牌(企業(yè))進(jìn)行區(qū)域深度營(yíng)銷存在的嚴(yán)重的戰(zhàn)略導(dǎo)向缺失：
深度營(yíng)銷模式改變不了渠道利潤(rùn)分配格局---但很多企業(yè)卻對(duì)此有近乎天真的偏執(zhí)，以為取消中間環(huán)節(jié)增加的銷售差價(jià)可以增加公司盈利水平。因不能處理與渠道經(jīng)銷商的利益關(guān)系而采用的直營(yíng)(繞開(kāi)經(jīng)銷商)或扁平化(以可口可樂(lè)“101體制”為代表的小區(qū)域配送模式)策略，是一種典型的戰(zhàn)略導(dǎo)向偏差的表現(xiàn)：不能處理好與經(jīng)銷商利益關(guān)系的企業(yè)，就能處理好與分銷商、與終端、乃至與企業(yè)員工的利益關(guān)系了嗎?直營(yíng)模式，在增加所謂管理效率的同時(shí)(令行禁止)不也在增加管理的風(fēng)險(xiǎn)與成本嗎?有多少品牌的直營(yíng)分公司，不是要么是走上與總公司分利的承包制如倒臺(tái)前的巨人腦黃金，要么是發(fā)生大量的截留貨款、貪腐以及人員嘩變等管理危機(jī)如三株。
從嚴(yán)格的意義看，深度營(yíng)銷是一種戰(zhàn)略性控制手段，而不是營(yíng)銷的目的與普適模式，不同企業(yè)或品牌選擇采用深度介入的方式也不相同。寶潔并沒(méi)有以拆分大戶的方式解決渠道覆蓋、服務(wù)、控價(jià)等核心問(wèn)題，而是以基于生意本質(zhì)(消費(fèi)者導(dǎo)向、數(shù)據(jù)化決策、協(xié)同發(fā)展三原則)的一體化分銷及其管理技術(shù)，從最初的半自動(dòng)化的ECR(EfficientConsumerResponse，高效消費(fèi)者響應(yīng))管理逐步發(fā)展為如今的CPFR(協(xié)同計(jì)劃預(yù)測(cè)補(bǔ)給戰(zhàn)略，CollaborativePlanning，F(xiàn)orcasting&Replenishment)的半智能化管理。這是以虛馭實(shí)的典范，符合“為而不有”----充分利用社會(huì)資源、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與管理復(fù)雜度的黃金生意法則。
因此，進(jìn)行深度營(yíng)銷的企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度解決對(duì)自身需求(戰(zhàn)略目標(biāo)、資源狀況、目的)的清醒認(rèn)識(shí)，才可以作出正確的決策：
首先，廠家控制渠道的深淺不是問(wèn)題的核心，是否能夠有效實(shí)現(xiàn)渠道覆蓋、配送服務(wù)、價(jià)盤(pán)并進(jìn)而達(dá)到促進(jìn)銷量的目的，才是決策的關(guān)鍵點(diǎn)。
其次，廠家深入渠道到什么程度能夠最大程度地推動(dòng)、激勵(lì)、規(guī)范渠道成員，比盲目扁平化、降低銷售重心更關(guān)鍵。因此，先解決產(chǎn)品或品牌如何被消費(fèi)者選擇(顧客份額)，再來(lái)解決渠道問(wèn)題(渠道份額)，會(huì)容易得多。
第三，要評(píng)估深入渠道的方式。我們認(rèn)為在改善系統(tǒng)(推廣、物流、財(cái)務(wù)、督導(dǎo))運(yùn)營(yíng)水平與員工素質(zhì)兩項(xiàng)上的投資，是提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的加法甚至乘法性投入，而一味的在經(jīng)銷商、銷售人員、管理人員之間玩弄“功利主義”利益零和游戲的企業(yè)，最后會(huì)被其經(jīng)銷商、員工拋棄!
認(rèn)真對(duì)待利益相關(guān)者的企業(yè)或品牌，就是在認(rèn)真對(duì)待自己企業(yè)或品牌的未來(lái)。從這個(gè)角度來(lái)看，深度營(yíng)銷以爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的提高為起點(diǎn)，其終極目的，卻不是市場(chǎng)份額的無(wú)限擴(kuò)大，而是從建立品牌價(jià)值鏈走向構(gòu)建行業(yè)價(jià)值鏈：如果消費(fèi)者失去了對(duì)產(chǎn)品品類的興趣與消費(fèi)熱情，再好的營(yíng)銷手段及管理工具都創(chuàng)造不了任何價(jià)值!
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