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深度營銷：營銷組織與管理模式的轉(zhuǎn)型
深度營銷的開展，對營銷組織和流程設(shè)計(jì)、管理機(jī)制帶來的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)是必然的。
一、營銷組織的轉(zhuǎn)型：一元化向多層化的演變
目前，大部分的基層營銷組織是這樣的：在一個(gè)省會(huì)城市設(shè)立辦事處，或分公司;在地級市已經(jīng)沒有“組織”了，只有一個(gè)業(yè)務(wù)員在全權(quán)負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)員的工作地有兩個(gè)：業(yè)務(wù)對象如超市;業(yè)務(wù)合作伙伴如經(jīng)銷商。
這種基本上處于“跑單幫”的、遠(yuǎn)離組織的業(yè)務(wù)形式，隨著深度營銷的開展將逐漸被貼近市場、反應(yīng)迅速、專業(yè)分工與整體協(xié)調(diào)的基層組織所代替，基層組織的增設(shè)成為必然，基層的組織建設(shè)迫在眉睫。因?yàn)樯疃葼I銷意味著作業(yè)流水線的延長和工作重心的轉(zhuǎn)移。以往那種“一個(gè)人跑一個(gè)地區(qū)、七八桿槍打一個(gè)省”的基層營銷組織已經(jīng)滿足不了工作的需要。
深度營銷的要義有兩個(gè)：一是把銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步延伸到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn);二是把營銷的推廣和服務(wù)工作做得更好、更加緊貼于銷售網(wǎng)絡(luò)。因此，基層組織的建設(shè)從三個(gè)方面綜合考慮:
1、基層組織設(shè)置到哪一個(gè)級別的市場?根據(jù)深度營銷的“深度”來評估，是把營銷工作開展到廣大的農(nóng)村市場，直到鄉(xiāng)鎮(zhèn)?還是基本上滿足于縣城?這種地域上的深入往往帶來工作的復(fù)雜性和艱巨性，基層組織應(yīng)當(dāng)往下設(shè)置。
2、基層組織設(shè)置什么樣的功能?這需要根據(jù)公司總部的工作安排和要求。有的要求基層大量地開展推廣、促銷等工作，還有的要具有采購、運(yùn)輸功能等，應(yīng)當(dāng)依據(jù)功能要求設(shè)置組織的職能，進(jìn)一步確定它的人員編制與分工。一般而言，基層組織往往更重要的是服務(wù)性和推廣性的工作內(nèi)容較多，例如設(shè)置推廣專員、促銷督導(dǎo)、統(tǒng)計(jì)員等。
3、基層組織的管理經(jīng)濟(jì)性。基層組織的增加勢必帶來管理上的難度，帶來管理成本和經(jīng)營成本的提高，因此要考慮基層組織設(shè)置的必要性，應(yīng)當(dāng)本著節(jié)約、規(guī)范、必要的精神來考慮基層組織的設(shè)置。
一個(gè)銷售型的基層組織應(yīng)當(dāng)具備這樣的基本滿足：產(chǎn)品確實(shí)適合于進(jìn)一步的區(qū)域開拓并且具備較大的市場空間;產(chǎn)品已經(jīng)有相應(yīng)的配送客戶(經(jīng)銷商或分銷商)，能配送到目標(biāo)市場;有較多的營銷工作，工作強(qiáng)度和內(nèi)容必須要以組織的形式才能滿足。公司已經(jīng)具備相應(yīng)的管理能力，能較好地實(shí)現(xiàn)對基層的管理和控制。
銷售型的一線組織將隨著深度營銷的發(fā)展，逐漸由簡單的一級組織被復(fù)雜的多層級組織代替。例如：以前的單一組織是省會(huì)城市設(shè)辦事處，今后逐漸演變成為：省會(huì)的辦事處—地級市的聯(lián)絡(luò)處，甚至是：省會(huì)的辦事處—地級市的辦事處—縣級市的聯(lián)絡(luò)處(站)。并以此為基礎(chǔ)，逐漸走向“專業(yè)人做專業(yè)事、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、分工配合”。
隨著基層組織的演變，公司總部對一線營銷組織的管理轉(zhuǎn)型、一線營銷組織的自身管理轉(zhuǎn)型將成為新的挑戰(zhàn)。
二、管理模式的轉(zhuǎn)型
基層營銷組織的轉(zhuǎn)型將帶來管理機(jī)制的轉(zhuǎn)型。這里涉及到兩個(gè)層面的轉(zhuǎn)型：一是公司總部對一線營銷組織的管理轉(zhuǎn)型，二是一線營銷組織的自身管理轉(zhuǎn)型。
1、公司總部對一線營銷組織的管理轉(zhuǎn)型
當(dāng)一線的營銷組織還處于一元化的簡單狀況時(shí)，公司總部對基層的管理往往是緊密的，這也是由于基層的銷售范圍與工作內(nèi)容都普遍較小，公司也具備相應(yīng)的管理能力。它表現(xiàn)在權(quán)限的集中度上，基層組織往往不具備較多、較大的決策權(quán)力，審核、批準(zhǔn)的權(quán)力經(jīng)常集中在公司總部的職能部門;基層組織也是按照職能部門的指示、安排、要求、以及配置的資源來組織、執(zhí)行工作。這種緊密型的管理能較好地解決基層的決策風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行偏誤等。
但隨著基層營銷的延伸、組織的增設(shè)，再則復(fù)雜的營銷環(huán)境所產(chǎn)生的不同反應(yīng)要求，使得緊密型的管理是日益凸現(xiàn)問題：對市場的靈敏度缺乏、決策時(shí)間長、反饋環(huán)節(jié)多、程序繁雜等。
在約束、授權(quán)、協(xié)調(diào)機(jī)制的改進(jìn)條件下，總部與一線營銷組織的關(guān)系應(yīng)當(dāng)越來越趨向于以下的結(jié)果：
對總部而言，要求權(quán)力的集約化和管理權(quán)屬的規(guī)范化。
控制權(quán)力的“集約化”，公司對于基層營銷組織主要是關(guān)鍵點(diǎn)的掌控，這些關(guān)鍵點(diǎn)是：客戶的開發(fā)與取消、各級經(jīng)理的任免與培訓(xùn)、重大促銷與推廣的決策、費(fèi)用率的控制、銷售目標(biāo)的達(dá)成。例如總部對于基層營銷組織的費(fèi)用審批往往細(xì)致到一筆五十元的企劃。但實(shí)際上一點(diǎn)意義都沒有，關(guān)鍵是沒有一個(gè)動(dòng)態(tài)的反映基層費(fèi)用率的工具，如果職能部門能根據(jù)報(bào)備的企劃自動(dòng)生成費(fèi)用率的概算，那么就可以免除很多費(fèi)用的核批。管理權(quán)屬的“規(guī)范化”，同樣要求公司在依據(jù)“戰(zhàn)略決定職能，職能決定部門”的原則打來設(shè)立專業(yè)化的職能部門，公司的戰(zhàn)略要求決定了公司需要具備哪些相應(yīng)的管理職能，這些管理職能的并合就成為相應(yīng)的部門;以專業(yè)的部門來對應(yīng)于營銷一線的專業(yè)分工，使得信息的處理、問題的應(yīng)對都各有歸口，沒有推脫沒有遺漏。
對一線營銷組織而言，要求執(zhí)行的程序化和結(jié)果的“問責(zé)制”。
強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的“程序化”，目的就是“采信于上下”，每一個(gè)執(zhí)行動(dòng)作都必須有確切的、可以信任的證據(jù)，尤其是關(guān)系到費(fèi)用的支出、重要推廣的執(zhí)行等，必須如此。沒有這樣的要求和自覺的“采信”，最終會(huì)導(dǎo)致失控等，給公司造成損失，對團(tuán)隊(duì)帶來打擊，對個(gè)人也是一種放任。
結(jié)果的“問責(zé)制”，首先要確立授權(quán)內(nèi)容、權(quán)限，基層營銷組織在權(quán)力范圍之內(nèi)對結(jié)果負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)利對等。
2、一線營銷組織的自身管理轉(zhuǎn)型
隨著基層組織的增加，自身管理的問題將日益突出。人員和事務(wù)的增多、公司權(quán)力的下放是造成管理陷阱的主要原因。
以往很多事情實(shí)際上因?yàn)闆Q定權(quán)在公司，所以管理的重點(diǎn)仍然在公司總部。公司授權(quán)管理后，基層組織負(fù)責(zé)人的工作立即應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)型：
1)、管理“技能”，公司專業(yè)的職能部門會(huì)對一線的營銷專業(yè)人員進(jìn)行系統(tǒng)得培訓(xùn)，一線的營銷經(jīng)理要學(xué)習(xí)對這些“技能”進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕M合、運(yùn)用、調(diào)配。經(jīng)理對這些技能應(yīng)當(dāng)具有一定的了解。
2)、管理“組織”，以前經(jīng)理的下面是一個(gè)一個(gè)單槍匹馬的業(yè)務(wù)員，現(xiàn)在則是一個(gè)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，這個(gè)小團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)“組織”。經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對這些組織的建設(shè)、制度、流程、分工等問題進(jìn)行管理。從“管人”到“帶隊(duì)”，是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
3)、管理“自我”，隨著權(quán)力的增大和事務(wù)的增多，經(jīng)理對于自身的管理也將面臨轉(zhuǎn)型，以前是管理自己的技能為側(cè)重點(diǎn)，現(xiàn)在則應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)型為管理自己的時(shí)間和領(lǐng)導(dǎo)能力。
經(jīng)理的授權(quán)、控制等一系列管理，都體現(xiàn)著“時(shí)間管理”和“領(lǐng)導(dǎo)力管理”。“自我管理”的另一個(gè)重點(diǎn)是時(shí)刻約束自己，不因權(quán)力而膨脹，不因管理而私我。
4)、管理“資源”，資源的管理包括配置和指導(dǎo)使用、監(jiān)控、審查。管理者對資源的配置方法，反映了他的行動(dòng)價(jià)值取向。不同的資源往往對不同的人員來說具有不同的意義，指導(dǎo)其最大化地運(yùn)用資源，是一線資源管理的重點(diǎn)。管理資源的內(nèi)容還要重點(diǎn)關(guān)注：使用資源的方法、方向、效能的檢查，以費(fèi)用形式消耗的資源還要涉及到一線的內(nèi)部審查。
三、業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型
流程是公司構(gòu)成的重要部分，公司的大部分工作都需要通過流程來完成。管理模式的轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)操作的轉(zhuǎn)型必然更要注重流程的轉(zhuǎn)型。顧客滿意、滿足需要是流程轉(zhuǎn)型的核心。
流程轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是要克服：
1、部門本位主義。尤其是基于上述的管理轉(zhuǎn)型提出了“權(quán)力集約化”后，更容易出現(xiàn)“部門重于流程、流程服務(wù)部門”的傾向。克服本位主義，首先要確立確立銷售業(yè)務(wù)的程序和標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)確定流程，并在此基礎(chǔ)上對各部門和職位進(jìn)行明確的定位。
2、流程本身不具備程序化。當(dāng)流程中涉及到多個(gè)部門的時(shí)候，往往出現(xiàn)批核人員的缺席、意見不一致等情況，應(yīng)當(dāng)對此情況有明確的處理辦法。提高流程管理的程序化、自動(dòng)化和信息集成化水平，在縱向直線和職能管理系統(tǒng)授權(quán)下，縮小審批數(shù)量，不斷優(yōu)化和縮短流程。
深度營銷帶來的轉(zhuǎn)型往往是來自上下兩個(gè)方面、互相推動(dòng)的：營銷組織的轉(zhuǎn)型壓力來自于一線，而管理模式的轉(zhuǎn)型壓力則來自于公司總部，內(nèi)在統(tǒng)一。市場的開拓需要一線營銷組織轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型是由于市場環(huán)境的變化和競爭的格局導(dǎo)致的結(jié)果。隨著營銷組織的轉(zhuǎn)型，公司的管理模式面臨著壓力，勢必產(chǎn)生管理的轉(zhuǎn)型壓力，公司管理模式的轉(zhuǎn)型加強(qiáng)了一線營銷組織的管理轉(zhuǎn)型、并相應(yīng)帶動(dòng)流程的轉(zhuǎn)型。
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