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營(yíng)銷管理的好處
市場(chǎng)營(yíng)銷管理是指企業(yè)識(shí)別和分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，研究和選擇目標(biāo)市場(chǎng)，制訂營(yíng)銷策略，實(shí)施營(yíng)銷控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷任務(wù)和目標(biāo)的管理過(guò)程。
市場(chǎng)是企業(yè)生存的根本。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,快節(jié)奏的國(guó)際經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展發(fā)生著深刻的變革,市場(chǎng)營(yíng)銷成為公司經(jīng)營(yíng)管理的重要環(huán)節(jié),越來(lái)越受到公司管理的重視.營(yíng)銷大戰(zhàn)也愈演愈激烈,各種各樣的營(yíng)銷方式層出不窮,不斷的更新,傳統(tǒng)營(yíng)銷理論越來(lái)越難以適應(yīng)復(fù)雜多變的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境。傳統(tǒng)營(yíng)銷理論的局限性日益突顯。如何使?fàn)I銷戰(zhàn)略處于不敗之地,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該把眼光放在長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上，選定營(yíng)銷戰(zhàn)略。
一是將公司戰(zhàn)略指標(biāo)分解到相關(guān)部門。 部門的績(jī)效衡量必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，將公司戰(zhàn)略指標(biāo)分解到相關(guān)各部門，這樣，衡量部門績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生分歧。
二是根據(jù)工作分析的成果設(shè)定部門績(jī)效指標(biāo)。從每個(gè)部門的工作職責(zé)入手，對(duì)于工作內(nèi)容進(jìn)行分析，找出各項(xiàng)部門日常運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)這個(gè)方式可保證一些對(duì)于部門比較重要的、但未在戰(zhàn)略規(guī)劃中明確表現(xiàn)出來(lái)的工作內(nèi)容不會(huì)遺漏。這種形式在企業(yè)中的支持部門更為重要。
三是根據(jù)綜合業(yè)務(wù)流程設(shè)定部門績(jī)效指標(biāo)。從部門的職責(zé)來(lái)設(shè)定部門績(jī)效指標(biāo)比較容易實(shí)施，但是會(huì)致強(qiáng)調(diào)局部責(zé)任而忽視整體利益的情況，所以需要從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，厘清流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，來(lái)設(shè)定部門績(jī)效指標(biāo)。這種方法從流程的角度來(lái)劃分任務(wù)，界定責(zé)任，一方面可以較好地防止部門間指標(biāo)沖突的現(xiàn)象，另一方面又可以做到避免出現(xiàn)責(zé)任盲區(qū)，防止出現(xiàn)出了問(wèn)題互相推諉責(zé)任的情況。在這個(gè)環(huán)節(jié)上，我們可以根據(jù)各部門在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系來(lái)確定OPI。
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期或高速發(fā)展時(shí)期，銷售管理的重要性可能被暫時(shí)的繁榮和成功所掩蓋，而當(dāng)中國(guó)的市場(chǎng)開始趨向成熟，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，許多企業(yè)開始出現(xiàn)了管理瓶頸，而公司內(nèi)部與外部的一些弊端也開始暴露出來(lái)。
常見的銷售管理組織模式通常有兩種：以營(yíng)銷老總為主導(dǎo)的金字塔式層級(jí)管理;以總部營(yíng)銷中心(營(yíng)運(yùn)中心)為核心的多部門交叉式管理，但不論何種方式，因管理者自身素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)的不同，形成不同的管理風(fēng)格，也由此引發(fā)了許多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，集中表現(xiàn)在：
1. 領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的一言堂。
這類企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，憑借領(lǐng)導(dǎo)者的敏銳眼光，成功地進(jìn)入某一個(gè)行業(yè)或捕捉到某個(gè)機(jī)會(huì)，得以快速成長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者的行為帶有明顯個(gè)人英雄主義色彩和主觀意識(shí)，企業(yè)的成功使他們比較自信或者說(shuō)是自負(fù)，營(yíng)銷管理的重要性完全沒有辦法體現(xiàn)，個(gè)體思想完全主導(dǎo)企業(yè)的文化，管理者的思路必須在領(lǐng)導(dǎo)者的框架行動(dòng)，在企業(yè)發(fā)展規(guī)模增大或外部環(huán)境變化時(shí)，這種以領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人為主導(dǎo)的企業(yè)文化開始和外來(lái)文化發(fā)生抵觸，或已不能影響到更大范圍。雖然某些領(lǐng)導(dǎo)者具備適應(yīng)環(huán)境變化和再學(xué)習(xí)能力，但在今后沒有他的日子企業(yè)將走向何方。
2. 營(yíng)銷組織的‘家族式’幫派。
中國(guó)人是很講‘情’和‘義’兩字。當(dāng)一個(gè)新的銷售總監(jiān)上任時(shí)，往往預(yù)示著銷售組織馬上面臨大的人員變革;而當(dāng)銷售總監(jiān)的突然離去，重要崗位可能會(huì)出現(xiàn)集體‘逃亡’，這已經(jīng)是許多企業(yè)的司空見慣的現(xiàn)象，而受傷害最深還是企業(yè)本身。
許多管理著并非唯才識(shí)舉，而是認(rèn)人唯親，當(dāng)考核下屬時(shí)，并不以能力和業(yè)績(jī)?yōu)橹饕獦?biāo)準(zhǔn)，首先看是否是‘自己人’或‘聽話的人’，有能力的人則被拒之門外，銷售部門被人為控制，致使企業(yè)腐朽滋生。
3.‘空降兵’的水土不服。
我們?cè)诮邮苄碌墓芾硭枷氲耐瑫r(shí)，也希望能多引進(jìn)跨國(guó)公司背景的銷售人才，但是因?yàn)楦鱾�(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)和文化不同，更多的表現(xiàn)在所謂先進(jìn)的銷售管理方法很難在銷售部門推行，面臨許多阻力，另外外來(lái)人員很難融入原有的組織，困難重重。首先先進(jìn)的東西不一定代表適用，而現(xiàn)有的企業(yè)是否具備了迎接改革的基礎(chǔ)和條件。
4. 粗獷式的結(jié)果導(dǎo)向。
管理者簡(jiǎn)單地認(rèn)為銷售的目的是將產(chǎn)品賣出去，錢收回來(lái)，其他都是不重要的，沒有制度的規(guī)范，沒有過(guò)程的管理。他們信奉‘將在外君命有所不受’的道理，在下屬銷售出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，又強(qiáng)調(diào)沒有任何借口的理由，一味地否定。殊不知銷售管理是產(chǎn)品銷售的催化劑和公司運(yùn)營(yíng)的保證，它將促進(jìn)企業(yè)更好更多地銷售產(chǎn)品，更重要的是幫助企業(yè)建立起強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
5.人為的自我壓力和束縛。
營(yíng)銷工作的性質(zhì)決定了工作的時(shí)間上有一定的自主權(quán)，特別是那些長(zhǎng)期駐外人員。所以有些公司主觀地認(rèn)為人天性懶惰、自私，需要加強(qiáng)檢查督促，特別是在外的銷售人員，銷售人員只需要機(jī)械般的執(zhí)行，為控制和監(jiān)督銷售人員的行為，多采取電話追蹤、日?qǐng)?bào)表、抽查等方式，并制定了詳盡的行為規(guī)范和行為操作守則加以規(guī)范，有時(shí)達(dá)到苛刻的地步。比如：某公司駐外大區(qū)經(jīng)理以電話形式每天早8：30向總部管理部匯報(bào)今日的工作安排，晚5：00匯報(bào)當(dāng)天工作內(nèi)容，并接受非專業(yè)人士的指導(dǎo)和指責(zé)。這樣增加銷售人員許多工作負(fù)擔(dān)和壓力，產(chǎn)生抵觸心理，使其從銷售管理工具變?yōu)橐环N負(fù)擔(dān)和累贅，并覺得公司對(duì)自己沒有信任感。
當(dāng)然任何管理方式可能在市場(chǎng)營(yíng)銷的一定歷史時(shí)期和階段對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生過(guò)積極作用，解決了一些問(wèn)題，但市場(chǎng)環(huán)境的趨于規(guī)范使?fàn)I銷管理的重要性越發(fā)凸現(xiàn)出來(lái)，同時(shí)由此激發(fā)的矛盾更加尖銳。直接的表現(xiàn)在：人員流動(dòng)頻繁、公司政策不能貫徹與執(zhí)行、整改工作困難重重、市場(chǎng)混亂、促銷費(fèi)用流失嚴(yán)重等等。實(shí)際上造成這些直接原因有公司高層對(duì)營(yíng)銷管理重視不夠，理解不深，更主要的是運(yùn)用方法方式的不當(dāng)，反映出中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷管理方面的薄弱。
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