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營(yíng)銷績(jī)效倍增的4大步驟3個(gè)方向

時(shí)間:2023-03-22 13:35:55 營(yíng)銷管理 我要投稿
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營(yíng)銷績(jī)效倍增的4大步驟3個(gè)方向

  中國(guó)企業(yè)大部分的營(yíng)銷管理還不夠成熟,只要將PDCA應(yīng)用于營(yíng)銷管理中,通過(guò)持續(xù)不斷地對(duì)管理過(guò)程的各個(gè)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化,最后這些互為獨(dú)立又同屬一個(gè)整體的各個(gè)點(diǎn),完成質(zhì)變、量變又質(zhì)變的過(guò)程,就可使管理更上一層樓,從而取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。成功是模式的結(jié)果、模式又是思想的結(jié)果,因此,只要不斷使用PDCA的方法,即便在經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生巨大變化的情況下,也一定會(huì)找到新的更為適合的模式。

  流程與應(yīng)用

  第一步:計(jì)劃(Plan)

  在營(yíng)銷管理過(guò)程之中,需要做的計(jì)劃有五年計(jì)劃、三年計(jì)劃、一年計(jì)劃,而且還會(huì)再細(xì)分為月計(jì)劃、周計(jì)劃甚至日計(jì)劃,營(yíng)銷組織的各個(gè)單元,也需要制定各類計(jì)劃。還有新品上市計(jì)劃、年度促銷計(jì)劃等,計(jì)劃無(wú)處不在。

  計(jì)劃嚴(yán)密的重要性,從來(lái)都沒(méi)有人懷疑,然而實(shí)際操作過(guò)程之中,很多人認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)的營(yíng)銷計(jì)劃模板,只是走過(guò)場(chǎng)、完成老板交待的任務(wù),或認(rèn)為是迂腐的八股文——業(yè)績(jī)到底是做出來(lái)的,而不是計(jì)劃出來(lái)的。于是,每到一年的年終,對(duì)照上一年的營(yíng)銷計(jì)劃,當(dāng)老板要求對(duì)照有哪一些實(shí)現(xiàn)了,哪一些沒(méi)有實(shí)現(xiàn)時(shí),才會(huì)發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)差異之巨大,并且,也因?yàn)橛?jì)劃的預(yù)算未做充分,造成營(yíng)銷任務(wù)無(wú)力完成,往往受管理層及財(cái)務(wù)控制的種種約束,彼此間信任難以維系。而且,正是因?yàn)闋I(yíng)銷太過(guò)重要,所以絕對(duì)不能只由營(yíng)銷部來(lái)做。正確的做法是,應(yīng)該將“營(yíng)銷計(jì)劃”的格式固化起來(lái),任何人如果要改變格式,那么,應(yīng)該提出極為充分的優(yōu)化理由,方可以變動(dòng)。

  第二步:執(zhí)行(Do)

  計(jì)劃制定之后,就是執(zhí)行,有銷售過(guò)程之中的拜訪八步驟、路線拜訪、面對(duì)面溝通、生動(dòng)化陳列、連鎖超市的賣入談判等。

  即便是營(yíng)銷公司,營(yíng)銷管理也絕非獨(dú)立于企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)之外,它往往需要財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、管理層等各個(gè)方面的配合,并且營(yíng)銷組織內(nèi)容,也有銷售部、市場(chǎng)部之間的配合,各銷售小組織之間的配合等。那么,如何來(lái)配合,這個(gè)就是應(yīng)該形成流程和制度,以便使這種協(xié)調(diào)的效果得以固化下來(lái),并且在實(shí)際過(guò)程之中,通過(guò)處理問(wèn)題的效率,加以不斷優(yōu)化,以提升組織運(yùn)營(yíng)的效率。企業(yè)的組織協(xié)調(diào),在企業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)平浪靜的時(shí)候,從來(lái)沒(méi)有人感覺(jué)到有多么重要,而當(dāng)企業(yè)發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候,大家才會(huì)痛心疾首地發(fā)覺(jué),企業(yè)從未在“協(xié)調(diào)”上有所認(rèn)識(shí),甚至基本的準(zhǔn)備也沒(méi)有,企業(yè)一直以來(lái),完全是在“裸奔”。

  第三步:檢查(Check)

  在營(yíng)銷過(guò)程之中的檢查,包括上級(jí)對(duì)下級(jí)執(zhí)行工作的檢查、公司督查部對(duì)各職能部的督查、市場(chǎng)部對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用在渠道上的使用檢查,還有協(xié)同拜訪的跟線訪問(wèn)等。

  要確保計(jì)劃的達(dá)成,檢查的效果體現(xiàn)在幾個(gè)方面:其一,計(jì)劃是否被有力執(zhí)行?很多偉大計(jì)劃的破產(chǎn)往往是由于在檢查環(huán)節(jié)的放松,導(dǎo)致執(zhí)行的放任。管理先哲講的一點(diǎn)沒(méi)錯(cuò):?jiǎn)T工不是你讓他們做什么就做什么,而是你檢查考核他們做什么,他們才做什么。其二,檢查的必要,是發(fā)現(xiàn)計(jì)劃可優(yōu)化的部分,比如新情況的變化引起執(zhí)行環(huán)境的變化、可能導(dǎo)致的方向的偏離、新機(jī)會(huì)的產(chǎn)生、資源配備的失衡、新方法的產(chǎn)生等,我們甚至可以說(shuō)檢查是計(jì)劃的第二生命。

  第四步:處理(Action)

  發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后的處理,有兩個(gè)方向,一個(gè)是糾正不規(guī)范的行為,另一個(gè)是糾正計(jì)劃本身存在的問(wèn)題,這些最后都會(huì)形成反饋報(bào)告,并最終形成新的制度和執(zhí)行文本。

  在市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)程之中,對(duì)比銷售部,市場(chǎng)部似乎在PDCA的應(yīng)用上更為關(guān)鍵。由于市場(chǎng)部的職能是決定企業(yè)營(yíng)銷方向,以及涉及大量費(fèi)用的投入,細(xì)節(jié)上如果考慮存在偏差,那么,銷售執(zhí)行上面就存在諸多問(wèn)題,同時(shí),也會(huì)造成更多金錢(qián)、時(shí)間、人力的巨大損失。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)的管理者往往對(duì)于員工工資、費(fèi)用盯得非常緊,可是從財(cái)務(wù)報(bào)表上來(lái)看,真正用在人身上的費(fèi)用,只占企業(yè)總費(fèi)用的大約4%,而營(yíng)銷費(fèi)用則為10%~20%。大量的事實(shí)表明,營(yíng)銷過(guò)程之中花掉的營(yíng)銷費(fèi)用浪費(fèi)的程度會(huì)達(dá)到5%甚至更多。如果反復(fù)進(jìn)行PDCA的分析回顧,那么,這種浪費(fèi)則會(huì)降低到3%以下。

  調(diào)整與方向

  方向一:管理維持(持續(xù)式)

  有很多企業(yè),在年終進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候,總覺(jué)得當(dāng)年?duì)I銷管理的不如意,是由于沒(méi)有更好的方法所致,因此,每每思考如何采取變革,或是在來(lái)年的經(jīng)營(yíng)之中,采用新的手段,而到了來(lái)年,這些新的手段又覺(jué)得不夠好,或灰心失望,或繼續(xù)尋找新的方法,而企業(yè)員工則在不斷的變化之中,漸漸變成了邯鄲學(xué)步,最終反而不知道應(yīng)該如何走下去了。

  營(yíng)銷管理,即便是在最成功的企業(yè),也往往是由扎實(shí)的基本功來(lái)取得勝利。因此,企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題,首先應(yīng)該反思的是企業(yè)自己制定的營(yíng)銷管理系統(tǒng),是否被切實(shí)和徹底地執(zhí)行。通用、強(qiáng)生和寶潔這些世界級(jí)的企業(yè),絕不相信銷售人員提出這樣那樣的理由,即便是是由于市場(chǎng)大環(huán)境不好或者消費(fèi)者購(gòu)買力有限。它們寧愿相信,這和營(yíng)銷計(jì)劃是否真正被有效地執(zhí)行有關(guān)。因此,它們采取的確保業(yè)績(jī)的管控方法是一線調(diào)查。一線調(diào)查,可以通過(guò)兩種方式進(jìn)行:其一是通過(guò)主管人員與下階執(zhí)行人員共同進(jìn)行銷售協(xié)同拜訪;其二是主管人員進(jìn)行實(shí)地暗訪。

  方向二:管理創(chuàng)新(漸進(jìn)式)

  管理創(chuàng)新,是在形成了固有的營(yíng)銷管理體系的基礎(chǔ)之中,對(duì)現(xiàn)在系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化的結(jié)果,這種結(jié)果對(duì)原有系統(tǒng),有繼承,也有發(fā)展,往往帶來(lái)上下一氣的舒適氣氛,推進(jìn)起來(lái)也較為順利。有許多公司的市場(chǎng)部主管,會(huì)要求市場(chǎng)部的各成員,不斷地制定各種眼花亂的促銷方案,因?yàn)椋麄兠媾R一個(gè)問(wèn)題,如果促銷一停,那么銷量也就停止了。而如果繼續(xù)用以前的方案,他們可能因此會(huì)認(rèn)為方案過(guò)時(shí)。

  在廣州名道顧問(wèn)對(duì)洽洽瓜子實(shí)施的培訓(xùn)中,我們發(fā)現(xiàn)洽洽瓜子的許多促銷活動(dòng),是以主體色為黃色的不干膠標(biāo)簽貼在外包裝正面來(lái)進(jìn)行的,對(duì)比正常的包裝,也顯得醒目和突出,快速消費(fèi)品行業(yè)這么做的企業(yè)非常多,企業(yè)也使用了很久,大家覺(jué)得并無(wú)不妥。經(jīng)過(guò)我們的啟發(fā),洽洽瓜子的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人漸漸明白,如果將黃色活動(dòng)告示直接印在外包裝物原來(lái)貼不干膠的地方,會(huì)和原來(lái)貼不干膠活動(dòng)通知一樣醒目,并且還會(huì)節(jié)省大量的費(fèi)用,并節(jié)約了“貼不干膠”這個(gè)動(dòng)作所花的工時(shí),這些費(fèi)用全部在這一個(gè)小小的改動(dòng)之下被節(jié)省出來(lái)。

  方向三:管理變革(激進(jìn)式)

  當(dāng)企業(yè)的發(fā)展長(zhǎng)期陷入停滯或者想突破行業(yè)成長(zhǎng)模式的局限時(shí),就需要管理變革來(lái)進(jìn)行了。無(wú)論是“欲練神功,必先自宮”的決心,還是壯士斷腕的勇氣,都是決意改變命運(yùn)的管理者所做的決斷。管理的變革,通常是借由外力或外腦的參與來(lái)完成革命性突破的,如郭士納空降IBM;或由極為了解企業(yè)深層情況的新上任的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)起,如杰克•韋爾奇在通用掌權(quán);或由智庫(kù)對(duì)企業(yè)的貼身輔導(dǎo)完成,如麥肯錫對(duì)康師傅的輔導(dǎo)。

  1998年7月以前,康師傅的營(yíng)銷管理模式是大經(jīng)銷商制。在同行業(yè)之中,各競(jìng)爭(zhēng)者也都幾乎采用的是同樣的營(yíng)銷模式,然而,康師傅覺(jué)得按這種模式,根本無(wú)法突出重圍。1998年,康師傅決定請(qǐng)國(guó)際知名的咨詢公司美國(guó)麥肯錫來(lái)幫助自己,麥肯錫咨詢顧問(wèn)公司基于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解,結(jié)合康師傅的現(xiàn)狀,提供了名為“通路精耕”的解決方案。這個(gè)方案使康師傅遍地開(kāi)花,發(fā)展了一大批小區(qū)域經(jīng)銷商。這套模式幫助康師傅打敗了它在中國(guó)市場(chǎng)上的一個(gè)又一個(gè)強(qiáng)敵,即便在所涉足的行業(yè)全線企業(yè)虧損的情況下,康師傅亦能保持銷量、利潤(rùn)兩位數(shù)的成長(zhǎng),不能不說(shuō)是管理的奇跡。如果你也能不斷運(yùn)用PDCA的魔法,你就會(huì)相信,這絕不是奇跡。

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