企業(yè)營銷渠道管理的實施
企業(yè)營銷渠道管理是一項系統(tǒng)工程，只有扎實做好影響營銷渠道效率的因素分析、構(gòu)建完善的營銷渠道模式選擇以及效率評估的系統(tǒng)和機(jī)制，運(yùn)用科學(xué)的方法經(jīng)常地對營銷渠道進(jìn)行檢視，才能夠找到適合企業(yè)的營銷渠道模式，并最終提升企業(yè)的分銷效率。
一、營銷渠道管理的基本要素
營銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。渠道管理是指制造商為實現(xiàn)公司分銷的目標(biāo)而對現(xiàn)有渠道進(jìn)行管理，以確保公司和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和能力合作的一切活動，其意義在于共同謀求最大化的長遠(yuǎn)利益。渠道管理基本要素為：渠道成員、渠道結(jié)構(gòu)、渠道成本與渠道沖突。
廠商、代理商、經(jīng)銷商以及用戶構(gòu)成基本渠道成員，他們對該產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)的良性發(fā)展起著極為關(guān)鍵的作業(yè)，是營銷渠道管理的主要關(guān)注對象。
營銷渠道可以分為長度結(jié)構(gòu)、寬度結(jié)構(gòu)以及廣度結(jié)構(gòu)三種類型。營銷渠道的長度結(jié)構(gòu)，又稱為層級結(jié)構(gòu)，是指按照其包含的渠道中間商的層級數(shù)量的多少來定義的一種渠道結(jié)構(gòu);渠道的寬度結(jié)構(gòu)，是根據(jù)每一層級渠道中間商的數(shù)量的多少來定義的一種渠道結(jié)構(gòu)，分成三種類型：密集型分銷渠道、選擇性分銷渠道、獨(dú)家分銷渠道;渠道的廣度結(jié)構(gòu)，是指多種渠道的`組合。
營銷渠道成本包括設(shè)立成本和運(yùn)行成本。企業(yè)在選擇何種分銷渠道時，要注重分銷渠道初期建立成本和運(yùn)行成本兩者之間的比較，決策的基本原則是在同等收益情況下，選擇成本最小的分銷渠道，或在成本相同時，選擇收益最大的分銷渠道。
在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)多采用多級渠道營銷的分銷策略。由于各分銷成員分屬不同的利益主體，渠道成員之間以及渠道成員與企業(yè)之間存在著市場、價格、供給、付款等方面的矛盾和沖突。沖突處理成為營銷渠道管理的日常性管理工作。對渠道沖突進(jìn)行有效管理可以實現(xiàn)貨暢其流、價格穩(wěn)定和市場占有率最大化等目標(biāo)。
二、營銷渠道管理的實施
企業(yè)的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)是一個系統(tǒng)，各層級之間是相互聯(lián)系和互相影響的，因此，企業(yè)的渠道管理是系統(tǒng)性、全面性、多層次的管理。
第一，渠道成員之間的協(xié)調(diào)。
直供與中間商的協(xié)調(diào)。直供是生產(chǎn)商的基本戰(zhàn)略，發(fā)展直供與發(fā)揮中間商的作用并不矛盾，問題在于二者之間的比例如何確定才合理且經(jīng)濟(jì)效益最大。原則上，比例關(guān)系應(yīng)使渠道成本最低和效率更高�，F(xiàn)實中可通過對渠道的考核分析，不定期地動態(tài)調(diào)整來實現(xiàn)上述目標(biāo)。企業(yè)渠道管理的目的在于掌握產(chǎn)品的最終流向，并直接向最終用戶提供服務(wù)和技術(shù)支持。從這個意義上講，并不存在直供和通過中間商的絕對排斥性，企業(yè)考慮的重點(diǎn)是兩者的比例協(xié)調(diào)和規(guī)范發(fā)展。
新老客戶的協(xié)調(diào)。客戶即企業(yè)無形資產(chǎn)已成為企業(yè)的共識。客戶的流失意味著市場的萎縮，使企業(yè)生產(chǎn)能力難以達(dá)到合理水平，也難以實現(xiàn)利潤最大化。開發(fā)一個新客戶需要額外花費(fèi)一系列的精力和財力，成本通常是維持一個老客戶成本的數(shù)倍，老客戶的紛紛離去，對其他客戶的購買行為具有消極的示范效應(yīng)，加之客戶頻繁更替不利于供需雙方基于長久合作基礎(chǔ)上的物流優(yōu)化、技術(shù)合作，會加大各方的轉(zhuǎn)換成本。因此，盡量保住老客戶，不斷開發(fā)新客戶，保持合理的新老客戶動態(tài)比例關(guān)系，既是企業(yè)渠道協(xié)調(diào)的內(nèi)容，也是營銷工作保持活力的主要內(nèi)容。
渠道扁平化管理。為了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日漸成為一種發(fā)展的趨勢。企業(yè)通過清除渠道中間多級分銷環(huán)節(jié)，最大程度地壓縮渠道空間，使產(chǎn)品的利潤空間盡可能地增大。從而保證企業(yè)能在激烈的市場競爭中得以生存。
然而，在渠道扁平化的過程中，有的企業(yè)在壓縮經(jīng)銷商渠道環(huán)節(jié)的同時，企業(yè)自身的運(yùn)作環(huán)節(jié)被拉長了，總公司、分公司、辦事處等多級管理機(jī)構(gòu)，形成了內(nèi)部的多層“渠道”，使得內(nèi)部的管理成本相應(yīng)地有所增加。因此，必須從消費(fèi)者的實際需求出發(fā)把企業(yè)內(nèi)部各種渠道環(huán)節(jié)和企業(yè)外部各級經(jīng)銷商綜合起來考慮，使各渠道充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，從而使渠道的綜合效率得到提高。同時，還要減少不必要的渠道環(huán)節(jié)，使渠道的綜合成本得以降低。
第二，營銷渠道成本控制。
對于企業(yè)而言，應(yīng)該與渠道上的各個環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商建立雙贏或多贏的關(guān)系，才能取得競爭優(yōu)勢。但同時，企業(yè)也應(yīng)該注意渠道的經(jīng)濟(jì)性，把握好渠道的長短，減少渠道上不增值的鏈條，變供應(yīng)鏈為價值鏈。這樣才能有效降低渠道成本。
企業(yè)和下級分銷商間建立響應(yīng)系統(tǒng)。在渠道優(yōu)化、減少供應(yīng)層級的基礎(chǔ)上，企業(yè)和分銷商建立共同的信息網(wǎng)絡(luò)來即時監(jiān)控各分銷商手中的庫存信息，盡量避免分銷商在存貨積壓的情況下還訂貨，并對分銷商手中的庫存銷售情況進(jìn)行懲罰和獎勵，同時，重視商品的終端銷售，和顧客保持經(jīng)常的溝通。
充分利用網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的發(fā)展，建立企業(yè)與最終顧客之間的網(wǎng)上交易平臺，企業(yè)可以更快、更準(zhǔn)確、更全面地獲取消費(fèi)者的相關(guān)信息，加快對消費(fèi)者的反應(yīng)速度。這樣可以減少對多級渠道收集信息功能的依靠，使核心企業(yè)(制造商)掌握主動權(quán)。
第三，營銷渠道沖突的解決。
渠道沖突最直接的表現(xiàn)是渠道成員相互之間的價格競爭和跨區(qū)爭奪客戶。企業(yè)實施多級渠道營銷，如果在同一地區(qū)只有一個分銷渠道，渠道以統(tǒng)一的形象代表企業(yè)開展銷售，雖然不存在渠道沖突，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競爭壓力而使渠道成員的積極性降低。如果同一地區(qū)設(shè)立多個分銷渠道，在解決了積極性的同時，又帶來營銷策略不統(tǒng)一，資源浪費(fèi)和惡性競爭等問題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的兩難選擇，采用區(qū)域操作和專業(yè)指導(dǎo)相結(jié)合的模式是企業(yè)的有效選擇。所謂“區(qū)域操作”就是在區(qū)域目標(biāo)市場內(nèi)由一個分銷機(jī)構(gòu)在所在地區(qū)獨(dú)家、全權(quán)、全力以赴地開拓當(dāng)?shù)厥袌�。各個分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格按照區(qū)域分區(qū)負(fù)責(zé)，壟斷經(jīng)營所在區(qū)域。同時，在企業(yè)的統(tǒng)籌安排下，企業(yè)可允許分銷機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)?ldquo;越區(qū)銷售”，有限制地引入競爭機(jī)制， 保持企業(yè)營銷渠道的活力。
三、企業(yè)營銷渠道效率評估機(jī)制構(gòu)建
影響企業(yè)分銷效率的因素有多種，只有對這些因素做詳盡的分析，才能夠準(zhǔn)確判斷企業(yè)的分銷渠道效率。因此，企業(yè)要有專門的人員經(jīng)常分析影響企業(yè)營銷渠道的效率因素，然后應(yīng)用到企業(yè)營銷渠道效率的評估工作中。
在當(dāng)今信息時代，企業(yè)要建立健全信息機(jī)構(gòu)，配置必要的信息傳遞與處理設(shè)備，吸納人才，及時捕捉對企業(yè)產(chǎn)生影響的經(jīng)濟(jì)信息、政策信息、時事信息和對手信息等各類信息，尤其要特別注意收集可能導(dǎo)致渠道變革的信息，為企業(yè)準(zhǔn)確分析、科學(xué)決策提供依據(jù)。此外，還應(yīng)建立完善的營銷渠道模式效率分析評估流程。并經(jīng)常對營銷渠道模式進(jìn)行評估，在渠道效率評估之后，應(yīng)該形成有關(guān)渠道改進(jìn)的建議上報企業(yè)的決策者，并研究提升營銷渠道效率的對策，以期緊跟時代發(fā)展步伐，始終保持營銷渠道的高效益。
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