營(yíng)銷管理的原則

　　優(yōu)秀企業(yè)都有這樣的特點(diǎn)：靠科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷建立企業(yè)強(qiáng)大的營(yíng)銷能力，而不是靠一兩個(gè)能干的營(yíng)銷人員。下面小編準(zhǔn)備了關(guān)于營(yíng)銷管理的原則，歡迎大家參考!

　　原則一：該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。

　　“該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到”，這是ISO9000質(zhì)量保證體系的精髓，這三句話同樣可以有效用于營(yíng)銷管理，而且應(yīng)該成為營(yíng)銷管理的精髓。

　　“該說的要說到”，它的基本涵義是指營(yíng)銷管理必須制度化、規(guī)范化、程序化，對(duì)營(yíng)銷管理的對(duì)象、管理內(nèi)容、管理程序都必須以文件和制度的形式予以規(guī)范，避免營(yíng)銷管理過程的隨意性，實(shí)行“法治”而不是“人治”。在營(yíng)銷管理中必須樹立“法”的權(quán)威性而不是人的權(quán)威性，營(yíng)銷管理的“法”就是營(yíng)銷管理制度。因此，成功的營(yíng)銷管理首要任務(wù)是建立營(yíng)銷管理制度，依法管理，依制度管理。

　　想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，這是營(yíng)銷管理之大忌，也是目前普遍存在的營(yíng)銷管理現(xiàn)象，根治這一管理弊端最有效的措施就是堅(jiān)定不移地貫徹“該說的要說到”這一營(yíng)銷管理的基本理念。

　　“說到的要做到”這句話的涵義要容易理解得多，但執(zhí)行的難度也大得多。“說到的要做到”指的是，凡是制度化的內(nèi)容，都必須不折不扣地執(zhí)行。企業(yè)管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有權(quán)威性。有制度而不能有效執(zhí)行或有制度不執(zhí)行，比沒有制度對(duì)企業(yè)管理的危害更大。

　　“做到的要見到”是營(yíng)銷管理中普遍存在的盲區(qū)，它的涵義是指：凡是已經(jīng)發(fā)生的營(yíng)銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發(fā)生。營(yíng)銷人員每天的工作要通過《行銷日記》留下記錄，理貨員的理貨工作要通過《理貨記錄》留下記載，與客戶的交易要通過《客戶交易卡》留下記錄，營(yíng)銷人員發(fā)生的營(yíng)銷費(fèi)用要通過《費(fèi)用控制卡》留下記錄，對(duì)客戶的考察要通過《客戶信用評(píng)估卡》留下記錄，對(duì)市場(chǎng)的考察要通過《市場(chǎng)考察報(bào)告》留下記錄，營(yíng)銷人員每月(季、年)的工作要通過月(季、年)度業(yè)績(jī)報(bào)告留下記錄，客戶(營(yíng)銷人員)的來電要通過《電話記錄卡》留下記錄，現(xiàn)場(chǎng)促銷要通過《促銷報(bào)告》留下記錄。

　　“沒有記錄就沒有發(fā)生”是營(yíng)銷管理的一個(gè)重要理念，它對(duì)營(yíng)銷管理有三大作用，一是建立了責(zé)任(業(yè)績(jī))追蹤制度，當(dāng)每件事都留下記錄時(shí)，就很容易對(duì)事件的責(zé)任進(jìn)行追訴;二是使?fàn)I銷過程透明化，能夠有效避免營(yíng)銷過程中的“黑箱操作”現(xiàn)象和營(yíng)銷人員工作中不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象;三是營(yíng)銷人員可以通過營(yíng)銷記錄進(jìn)行總結(jié)提高。

　　原則二：控制過程比控制結(jié)果更重要。

　　經(jīng)常聽到某些營(yíng)銷經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)員說：“不管你是怎么賣的，只要你能賣出去就行，公司要的是銷售額。”

　　這是典型“結(jié)果導(dǎo)向”的營(yíng)銷管理，在目前的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境中，上述觀念不僅沒道理，而且已失去了市場(chǎng)。如果哪個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)員是如此要求的話，他最終肯定得不到市場(chǎng)，也得不到他所希望的銷售額。這是一種典型的只管結(jié)果不管過程的營(yíng)銷管理觀念。

　　現(xiàn)代營(yíng)銷觀念認(rèn)為：營(yíng)銷管理重在過程，控制了過程就控制了結(jié)果。結(jié)果只能由過程產(chǎn)生，什么樣的過程產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。

　　現(xiàn)代營(yíng)銷管理中最可怕的現(xiàn)象是“黑箱操作”和“過程管理不透明”，并因此而導(dǎo)致過程管理失控，過程管理失控最終必然表現(xiàn)為結(jié)果失控。

　　企業(yè)采取“結(jié)果導(dǎo)向”還是“過程導(dǎo)向”的營(yíng)銷管理，在很大程度上決定了營(yíng)銷管理最終的成敗。我們并不完全反對(duì)依靠結(jié)果進(jìn)行營(yíng)銷管理，通過對(duì)營(yíng)銷結(jié)果的分析，同樣能夠發(fā)現(xiàn)并采取有效的措施進(jìn)行控制。但實(shí)際上，“結(jié)果導(dǎo)向”的控制只能起到“亡羊補(bǔ)牢”的效果，因?yàn)榻Y(jié)果具有滯后性，企業(yè)今年的銷售情況好，可能是去年?duì)I銷努力的結(jié)果，而今年的營(yíng)銷努力可能經(jīng)過很長(zhǎng)的時(shí)間才能體現(xiàn)出來。在現(xiàn)代企業(yè)營(yíng)銷決策中，必須根據(jù)最新的市場(chǎng)信息進(jìn)行決策。如果單純根據(jù)具有時(shí)間滯后效應(yīng)的“營(yíng)銷結(jié)果”進(jìn)行營(yíng)銷決策，進(jìn)行營(yíng)銷管理，顯然是不行的。

　　對(duì)營(yíng)銷人員的過程管理，最基本的要求是控制到“每個(gè)營(yíng)銷人員每天的每件事”。將營(yíng)銷人員的過程管理發(fā)揮到極致的企業(yè)是海爾集團(tuán)，他們對(duì)營(yíng)銷人員控制稱為“三E管理”，即管理到每個(gè)營(yíng)銷人員(Everyone)每一天(Everyday)的每一件事(Everything)。海爾集團(tuán)下屬的某公司，雖然僅有四十多名駐外營(yíng)銷人員，但其總部的營(yíng)銷管理人員卻多達(dá)四名，這四名營(yíng)銷管理人員的任務(wù)就是對(duì)營(yíng)銷人員的全部營(yíng)銷過程進(jìn)行控制。每天早晨八點(diǎn)鐘，總部的管理人員都要打電話對(duì)大多數(shù)營(yíng)銷人員進(jìn)行檢查，看他們是否準(zhǔn)時(shí)到達(dá)指定客戶(或工作地點(diǎn))開展?fàn)I銷工作;每天傍晚五點(diǎn)至六點(diǎn)，營(yíng)銷人員都要準(zhǔn)時(shí)與總部管理人員聯(lián)系，匯報(bào)當(dāng)日工作，包括到什么地方，拜訪什么客戶，商談什么問題，解決了什么問題，還存在什么問題，需要公司提供何種幫助，客戶的姓名、地址、電話等，以及明天的工作計(jì)劃�？偛抗芾砣藛T將匯報(bào)的所有信息記錄在公司的“日清單”上。公司總部將根據(jù)匯報(bào)的信息，定期或不定期進(jìn)行抽查，調(diào)查匯報(bào)信息的真實(shí)性。營(yíng)銷人員每天也要填寫“日清單”(相當(dāng)于行銷日記)。營(yíng)銷人員回公司報(bào)銷、述職時(shí)，管理人員要對(duì)照“日清單”核定票據(jù)的真實(shí)性，然后才予以報(bào)銷。

　　海爾公司對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行全過程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：第一，它使所有營(yíng)銷人員的工作都處于受控狀態(tài)，使很多企業(yè)管理人員常常感嘆的營(yíng)銷人員“將在外，君命有所不受”的狀態(tài)徹底改觀;第二，人都是有惰性的，有些營(yíng)銷人員取得一點(diǎn)小小的成績(jī)后，業(yè)績(jī)難以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，營(yíng)銷人員時(shí)時(shí)感受到工作的壓力，這種壓力可以變?yōu)閯?dòng)力，可以克服惰性，當(dāng)然也有助于營(yíng)銷人員提高銷售業(yè)績(jī);第三，“三E管理”通過營(yíng)銷人員記“日清單”，不斷反省自己，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而使?fàn)I銷人員的工作能力大大提高，每天都有進(jìn)步;第四，通過“三E管理”，總部掌握了營(yíng)銷人員的銷售進(jìn)展情況，使公司能夠在營(yíng)銷人員最需要的時(shí)候向他們提供最及時(shí)的銷售支持;第五，公司通過分析“日清單”，能夠掌握市場(chǎng)總體狀況，能夠及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷政策和營(yíng)銷思路。

　　對(duì)經(jīng)銷商的過程管理，其基本要求是管理到“每件產(chǎn)品以什么價(jià)格流向哪個(gè)市場(chǎng)”。對(duì)經(jīng)銷商的過程管理，難度要比對(duì)營(yíng)銷人員的過程管理大得多。因?yàn)闋I(yíng)銷人員屬于“內(nèi)部人”，是“可控因素”，而經(jīng)銷商屬于“外部人”，是“不可控因素”。正是因?yàn)閷?duì)經(jīng)銷商的管理不好管，很多經(jīng)銷商不服管，對(duì)很多有實(shí)力有談判地位的經(jīng)銷商不敢管，才導(dǎo)致眾多企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商管理失控，并最終表現(xiàn)為市場(chǎng)失控。對(duì)經(jīng)銷商的過程管理，急需解決的有兩個(gè)問題：一是敢不敢管的問題;二是管理手段和管理工具問題。

　　對(duì)經(jīng)銷商不敢管是營(yíng)銷管理中普遍存在的一種現(xiàn)象，特別是那些實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商，更是不敢管不敢問，害怕關(guān)系弄僵影響銷售。實(shí)際上，對(duì)經(jīng)銷商越是不敢管，經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力就越差，對(duì)企業(yè)的危害就越大。格力公司對(duì)經(jīng)銷商管理的一個(gè)原則是：只要違反原則，天王老子也給我下馬。一次，一個(gè)年銷售額達(dá)1.5億元的經(jīng)銷商，來到公司要求特殊待遇，不服從公司的管理，公司營(yíng)銷經(jīng)理不僅沒有理他，而且毫不猶豫地把他開除公司的經(jīng)銷網(wǎng)。正是由于格力公司對(duì)經(jīng)銷商敢管，因此，格力的經(jīng)銷商都是最優(yōu)秀的經(jīng)銷商。

　　原則三：預(yù)防性的事前管理重于問題性的事后管理。

　　營(yíng)銷管理人員通常有兩種典型的管理方式，一種人習(xí)慣于“問題管理”，另一種人習(xí)慣于“預(yù)防管理”。

　　習(xí)慣于“問題管理”的管理者，他們管理特點(diǎn)是哪里發(fā)生問題，就到哪里解決問題，“問題管理”屬于事后糾錯(cuò)式的管理，這種管理只能解決已經(jīng)發(fā)生的問題，而不能預(yù)防問題的發(fā)生。

　　習(xí)慣于“預(yù)防性管理”的管理者，他們的管理特點(diǎn)是在問題發(fā)生之前就已經(jīng)預(yù)料到問題可能會(huì)發(fā)生，并采取相應(yīng)的措施預(yù)防問題的發(fā)生。

　　一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷管理，不可能沒有事后的“問題管理”，但問題管理太多，只能說明管理的失敗。一個(gè)習(xí)慣于問題管理的管理人員，不管他解決問題的能力有多強(qiáng)，不管他曾經(jīng)解決的問題難度有多大，不管他曾經(jīng)做出過多么轟轟烈烈的事，這樣的管理者總是很難成為最優(yōu)秀的營(yíng)銷管理人員。最優(yōu)秀的管理者總是由于他們的遠(yuǎn)見和洞察力，由于他們的調(diào)研能力，把問題消滅在萌芽之前。習(xí)慣于預(yù)防性管理的營(yíng)銷管理者，可能并沒有習(xí)慣于問題性管理者那樣津津樂道的故事，他們的管理經(jīng)歷由于預(yù)防了問題的發(fā)生而顯得平平淡淡。

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。凡是沒有做好預(yù)防性營(yíng)銷管理的企業(yè)，必然會(huì)由于問題成堆而不得不花大量的時(shí)間去解決問題，這又使得他們?nèi)狈�時(shí)間和精力去預(yù)防問題，從而形成惡性循環(huán)。

　　要做營(yíng)銷管理的預(yù)防性工作，就必須加強(qiáng)調(diào)研，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)問題的苗頭，發(fā)現(xiàn)問題的規(guī)律，發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的問題。一個(gè)成天坐在辦公室里的營(yíng)銷管理人員是很難做好預(yù)防管理工作的，每個(gè)營(yíng)銷管理人員必須明白：他的工作場(chǎng)所在銷售一線，只有深入一線才能發(fā)現(xiàn)真正的問題，才能提前發(fā)現(xiàn)問題。在生產(chǎn)領(lǐng)域，最優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人員最有效的管理方式是“走動(dòng)管理”。在營(yíng)銷管理領(lǐng)域，最優(yōu)秀的營(yíng)銷管理人員最有效的.管理方式還是“走動(dòng)管理”，即要經(jīng)常到市場(chǎng)上去走一走，去發(fā)現(xiàn)問題，現(xiàn)場(chǎng)解決問題。

　　普遍的管理者，解決問題后就完了。而優(yōu)秀的管理者還得思考問題的性質(zhì)，是例外問題還是例常問題。例外問題是偶然發(fā)生的問題，而例常問題是重復(fù)發(fā)生的問題。優(yōu)秀的管理者解決例常問題后，需要建立一種規(guī)則、一種政策、一種原則，以后發(fā)生類似的問題，根據(jù)原則處理就行了。

　　原則四：營(yíng)銷管理的最高境界是標(biāo)準(zhǔn)化。

　　長(zhǎng)期以來，我們更多地把營(yíng)銷當(dāng)作一種藝術(shù)，經(jīng)驗(yàn)、悟性、靈感和個(gè)人的隨機(jī)應(yīng)變占有更重要的地位，因此，大多數(shù)企業(yè)的銷售可以稱為“精英銷售”或“英雄主義的銷售”。那些企業(yè)擁有了幾個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷人員，靠這些優(yōu)秀營(yíng)銷人員個(gè)人的杰出能力，就能為企業(yè)在市場(chǎng)上打出一片天下。營(yíng)銷經(jīng)理們總是千方百計(jì)從各種渠道挖掘優(yōu)秀的營(yíng)銷人才。遺憾的是，“營(yíng)銷精英”們的跳槽頻率極高(他們總是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻角的對(duì)象)，管理起來難度也極大。他們既能為企業(yè)開發(fā)市場(chǎng)，也最容易毀掉企業(yè)的市場(chǎng)，甚至將客戶帶往競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“精英銷售”體制還給企業(yè)帶來一個(gè)問題：當(dāng)企業(yè)沒有找到或沒有培養(yǎng)出銷售精英時(shí)，企業(yè)只有通過那些普通的營(yíng)銷人員反復(fù)“花錢買教訓(xùn)”和“交學(xué)費(fèi)”來獲得提高。這是代價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)極高的營(yíng)銷體制。

　　觀察世界優(yōu)秀企業(yè)的營(yíng)銷管理，發(fā)現(xiàn)他們有一個(gè)重要的管理理念：讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)。

　　優(yōu)秀企業(yè)更重視企業(yè)的整體營(yíng)銷能力而不是個(gè)人的推銷能力。如何才能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)?最好的方法就是標(biāo)準(zhǔn)化。國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)不僅能夠把生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化(如麥當(dāng)勞僅標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè)就有幾百本)，而且盡可能地將營(yíng)銷過程標(biāo)準(zhǔn)化，如可口可樂公司不僅將產(chǎn)品在超市的陳列方式標(biāo)準(zhǔn)化，而且對(duì)營(yíng)銷人員巡視市場(chǎng)時(shí)是順時(shí)針方向走還是逆時(shí)針方向走都有明確規(guī)定。優(yōu)秀企業(yè)都有自己的標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷手冊(cè)，營(yíng)銷人員人手一冊(cè)。有些企業(yè)更深入一層，甚至將經(jīng)銷商的銷售過程規(guī)范化，如松下公司僅客戶銷售手冊(cè)就有幾十本，營(yíng)銷人員經(jīng)常性地對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作與管理培訓(xùn)，從而保證每個(gè)經(jīng)銷商都能規(guī)范運(yùn)作。

　　標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷程序與標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷管理，通常在對(duì)營(yíng)銷各方面深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上，借鑒優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀營(yíng)銷人員的“經(jīng)驗(yàn)”與“教訓(xùn)”而制定的，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是避免營(yíng)銷人員反復(fù)“交學(xué)費(fèi)”，避免由于營(yíng)銷人員個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、能力、悟性等不足而可能給企業(yè)造成損失。一個(gè)平凡的營(yíng)銷人員，只要按照標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷程序從事營(yíng)銷工作，就可以盡可能地避免失誤，并取得超乎個(gè)人能力的業(yè)績(jī)。

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