IT項目量化管理淺析

　　有些企業(yè)根本沒有想過要收集項目相關(guān)的度量數(shù)據(jù)，他們無法回答上述問題也就不足為奇;但有些企業(yè)收集了不少數(shù)據(jù)卻仍然回答不了這些問題，這是為什么呢?原因往往在于這些企業(yè)在收集項目度量數(shù)據(jù)時缺乏明確的目的，要求項目成員記錄并提交了各種數(shù)據(jù)，卻并沒有對這些數(shù)據(jù)進行充分有效的分析和應(yīng)用，這種做法既增加了項目成本，又影響了項目成員的工作積極性，并且導致度量過程流于形式，度量數(shù)據(jù)缺乏實際的指導意義。

　　從項目的角度來看，缺乏有效的度量數(shù)據(jù)，一方面使得項目決策者只能憑感覺和經(jīng)驗來處理項目中出現(xiàn)的問題，其決策常常有失偏頗;另一方面，高層管理人員對項目及項目成員的評價和考核往往隨機易變，有失公允，會在相當程度上影響項目成員的工作積極性。同時，度量數(shù)據(jù)的匱乏也使得企業(yè)內(nèi)的項目很難借鑒其它項目的經(jīng)驗、教訓，從而難以通過經(jīng)驗積累的方式提高各個項目的績效。

　　從組織的角度來看，面對越來越激烈的行業(yè)競爭，各IT企業(yè)必須盡可能高質(zhì)量、高效率地完成項目才有可能獲得更多利潤。而要實現(xiàn)這個目的，企業(yè)首先要了解其內(nèi)部各個項目實現(xiàn)項目目標的能力，找到各項目普遍存在的優(yōu)勢及不足，發(fā)揚優(yōu)勢、采取相應(yīng)措施對不足之處進行改進和提高，才有可能在整體上提高各項目成功實現(xiàn)項目目標的能力。如何了解各項目實現(xiàn)目標的能力呢?企業(yè)可以通過組織級度量活動獲取有關(guān)項目的各種重要的量化信息(如項目進度、成本、工作量、生產(chǎn)率、質(zhì)量等)，并對積累的項目數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，從而獲得組織的過程基線，為以后的項目績效評價和決策活動提供基礎(chǔ)。

　　1.實施項目量化管理的組織環(huán)境要求

　　要在IT企業(yè)內(nèi)部實施項目的量化管理，首先需要企業(yè)高層領(lǐng)導的支持與推動，之后要建立標準化的管理過程，并設(shè)立專門的組織級度量小組監(jiān)督和推動項目的度量活動。

　　缺乏明確和持續(xù)的企業(yè)高層領(lǐng)導的支持，項目量化管理在組織內(nèi)將很難取得成功。這是因為實施量化管理對項目成員及其他相關(guān)人員的行為提出了更多要求，人們往往會因為需要改變原有的工作習慣而有所抵觸。如果沒有足夠的推動力，量化管理可能會變得虎頭蛇尾，甚至不了了之。因此，企業(yè)的高層管理者應(yīng)該成為量化管理的倡導者，明確提出組織的需求及目標，主動參與管理，積極提供所需支持并為之分配資源，同時通過索要量化的項目信息的方式要求中層管理者及項目經(jīng)理們量化跟蹤和報告項目過程。

　　實施項目量化管理的另一個條件是企業(yè)的過程需要是可重復、可跟蹤并且可度量的，否則就不可能從過程中收集到度量數(shù)據(jù)。同時企業(yè)需要認識到產(chǎn)品的質(zhì)量依賴于生產(chǎn)產(chǎn)品的過程的質(zhì)量，不斷修正過程比修正產(chǎn)品有更高的成效比，因此量化管理的關(guān)注點在于對過程的`度量而不是對產(chǎn)品的度量。

　　企業(yè)內(nèi)還需成立專門的組織級度量小組，負責確定組織的度量目標，制定組織級度量計劃、監(jiān)督和推動項目組實施度量活動、協(xié)助項目組進行度量分析、完成組織級的度量分析報告。度量組需要明確在組織內(nèi)實施項目量化管理的各個約束條件和潛在風險，并在項目量化管理的實施過程中促進對發(fā)生的問題的解決。度量組的存在有助于消除量化管理過程中的各種障礙、避免度量過程的返工。

　　2.項目量化管理的實施步驟

　　實現(xiàn)項目量化管理的第一步是要制定組織級的度量計劃，這時我們可采用GQM(即Goal – Question –Metric)方法來幫助制定該計劃。該方法的基本實施過程如下：

　　1、首先識別出組織的質(zhì)量或過程目標，即確定需要度量什么內(nèi)容，目標應(yīng)盡量具體、容易度量。如：每個項目都必須對項目需求和總體設(shè)計進行同行評審，以使因需求和總體設(shè)計缺陷導致的返工工作量比去年下降20%。

　　在識別組織的質(zhì)量或過程目標時，保證有足夠的項目組代表參與討論十分重要。項目人員是度量數(shù)據(jù)的主要提供者和采集者。如果他們對要求采集的數(shù)據(jù)產(chǎn)生反感，將會拒絕提供可靠的數(shù)據(jù)。更糟的是，如果他們認為這些數(shù)據(jù)將會用來對其行為進行不恰當?shù)脑u價，在實際操作中他們常常傾向于提供一些無價值的數(shù)據(jù)。

　　2、然后需要圍繞這些目標設(shè)計一些問題，以確定這些目標是否達到。如：需求中存在多少缺陷?總體設(shè)計中存在多少缺陷?產(chǎn)品總共有多少缺陷?因需求缺陷導致的返工工作量是多少?因總體設(shè)計缺陷導致的返工工作量是多少?

　　3、最后，找出能夠反映問題所對應(yīng)的過程或狀態(tài)的度量指標，并根據(jù)度量指標確定需要收集的度量數(shù)據(jù)。如：度量指標設(shè)定為需求階段的防泄漏效力、總體設(shè)計階段的防泄漏效力、需求和總體設(shè)計階段的無用的質(zhì)量成本。

　　在設(shè)定度量指標時，應(yīng)綜合考慮組織內(nèi)部各方面的因素，選取能夠及時、準確地反映過程狀態(tài)的度量指標，同時需要考慮該收集哪些數(shù)據(jù)、誰、什么時候、用什么工具收集這些數(shù)據(jù)才能分析出相關(guān)的度量指標。企業(yè)應(yīng)盡一切可能利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)收集形式或體系，例如將一些所需的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加在個人狀態(tài)周報中，向項目組成員說明填寫方法就可以使收集數(shù)據(jù)的工作省時有效。

　　以“需求階段的防泄漏效力”這一度量指標為例，其對應(yīng)的度量數(shù)據(jù)包括：評審發(fā)現(xiàn)的需求錯誤數(shù)、后續(xù)階段發(fā)現(xiàn)的需求缺陷數(shù)量、測試發(fā)現(xiàn)的缺陷總和。這些數(shù)據(jù)來源于評審活動的主持人編制的評審總結(jié)報告以及測試負責人編制的測試報告。

　　上述內(nèi)容整理完成之后，企業(yè)就完成了組織級度量計劃的制定。

　　3.小結(jié)

　　項目量化管理對于當今的軟件組織來說越來越重要。為成功實現(xiàn)項目量化管理，組織首先需確定組織級的度量計劃，各項目再圍繞組織級度量計劃制定項目級度量計劃，在項目實施過程中收集、分析度量數(shù)據(jù)，并定期報告項目度量結(jié)果。組織級度量數(shù)據(jù)的分析與報告將在項目級度量的基礎(chǔ)上進行，其報告結(jié)果通常會觸發(fā)組織的過程改進行為。所有的度量數(shù)據(jù)都需要在組織過程數(shù)據(jù)庫中進行管理及維護。

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