工程項目管理的重要性
信息技術(shù)正迅速進(jìn)入建筑業(yè)，誰盡快使用它，誰就將擁有更強(qiáng)大的競爭力。以高度專業(yè)化、科學(xué)化、市場化的手段，對項目實施的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、合同、資源、財務(wù)、安全等建設(shè)全過程實行動態(tài)、量化管理和有效控制。
1 以進(jìn)度為主線
進(jìn)度計劃是整個項目千頭萬緒業(yè)務(wù)管理計劃工作的龍頭，是財務(wù)資金計劃、勞動力組織安排計劃、機(jī)具調(diào)遣計劃、技術(shù)準(zhǔn)備及現(xiàn)場組織等各專業(yè)計劃的主線。這些資源計劃依據(jù)施工進(jìn)度計劃編制而又相對獨(dú)立執(zhí)行各自的職能計劃管理。從工程最初，施工進(jìn)度就與各類資源緊密結(jié)合在一起，各類資源的投入，緊密圍繞施工進(jìn)度。工程進(jìn)度的完成是參與施工作業(yè)的各類資源綜合作用，相互支持、配合的組織成果�？茖W(xué)合理的工序交叉與工期時段的確定，也是在合理加載資源，分析、調(diào)整、平衡后得出的，離開資源的有力支持，工期目標(biāo)只是空談而無法實現(xiàn)。通過進(jìn)度完成數(shù)據(jù)的采集、匯總，對照既定計劃工期和控制點(diǎn)，對比分析工期差異程度和原因，分析計算對后續(xù)作業(yè)與相關(guān)工作的影響，以確定出新的應(yīng)對進(jìn)度計劃，結(jié)合資源支持計劃進(jìn)行權(quán)衡，以更新各級計劃，實現(xiàn)作業(yè)層參與、管理層操作、決策層領(lǐng)導(dǎo)的綜合進(jìn)度管理，確保工期目標(biāo)的實現(xiàn)。
2 以合同為約束
在現(xiàn)代工程項目管理中合同的管理具有十分重要的地位，已經(jīng)成為成本、進(jìn)度、質(zhì)量等管理并列的一大管理職能。合同管理貫穿于工程實施的全過程和各個方面，對整個項目的實施其總控制和保證作用。
合同管理貫穿于工程實施的全過程和工程實施的各個方面，并與其它管理職能密切結(jié)合，共同構(gòu)成工程項目管理系統(tǒng)。合同作為其它工作的指南，對整個項目的實施起總控制和總保證作用。在現(xiàn)代工程中，沒有合同意識則項目整體目標(biāo)不明;沒有合同管理，則項目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率，不可能實現(xiàn)項目的目標(biāo)。
合同管理可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理。如：可在工程進(jìn)度管理、采購、庫存管理、費(fèi)用控制管理、質(zhì)量安全管理等各個模塊之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。對各類承包合同、分包合同、勞務(wù)合同、采購合同、租賃合同、技術(shù)服務(wù)合同以及其他一般性合同的原始信息(包括評標(biāo)文件、工程量清單、合同價格信息)、過程信息(如：合同變更信息、補(bǔ)充信息、執(zhí)行狀態(tài)等)進(jìn)行統(tǒng)一管理，并對合同計量、合同支付、合同變更、合同索賠進(jìn)行實時監(jiān)控。
工程項目以合同管理作為起點(diǎn)：進(jìn)入項目首先作合同分析，它控制著整個工程項目管理工作;合同管理本身由合同創(chuàng)建、審批、計量、支付、變更、索賠和結(jié)算等組成。它們構(gòu)成工程項目的合同管理系統(tǒng)。合同管理與其它管理職能，如進(jìn)度計劃管理、成本管理、人工、材料、機(jī)械設(shè)備等資源之間存在著密切的關(guān)系。這種關(guān)系，既可以看作是工作流，即工作處理順序關(guān)系，又可以看作是信息流，即信息流通和處理過程。
3 以成本控制為核心
施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，為的是保證降低成本目標(biāo)的實現(xiàn)。我們要各項費(fèi)用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，及時糾正可能發(fā)生的偏差，最終目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟(jì)效益。在實際業(yè)務(wù)過程中，對每一筆發(fā)生業(yè)務(wù)的費(fèi)用進(jìn)行控制，對比當(dāng)前的費(fèi)用狀況，看這筆費(fèi)用有無相應(yīng)的預(yù)算、是否合理，能否審批通過，或需要走什么流程來進(jìn)行審批;并將各項目產(chǎn)生的實際成本，匯總到一個平臺上進(jìn)行控制;從而實現(xiàn)成本的動態(tài)控制，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供方便、直觀的.分析、決策數(shù)據(jù)，提高企業(yè)核心競爭力。項目成本的管理控制思想是以計劃為龍頭，做到事先計劃、事中控制、事后分析;在整個項目實施過程中，形成成本控制閉環(huán)。
3.1 項目成本管理控制的事前計劃。成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的作用。成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機(jī)械設(shè)備人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。
3.1.1 人工費(fèi)用、材料費(fèi)用的預(yù)測。首先分析工程項目采用的人工費(fèi)單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費(fèi)是否超支;其次材料費(fèi)占建安費(fèi)的比重極大，應(yīng)作為重點(diǎn)予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購買價、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi)，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料價，與實際價的差異。
3.1.2 機(jī)械使用費(fèi)預(yù)測。投標(biāo)施工組織中的機(jī)械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機(jī)使費(fèi)。同時，還得計算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)及需新購置的機(jī)械設(shè)備費(fèi)的攤銷費(fèi)，對主要機(jī)械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
3.1.3 臨時設(shè)施費(fèi)、工地轉(zhuǎn)移費(fèi)的預(yù)測。臨時設(shè)施費(fèi)內(nèi)容包括：臨時設(shè)施的搭設(shè)，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費(fèi)應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和擬轉(zhuǎn)移人員設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。
3.2 項目成本管理控制的事中控制。成本控制的一般原則為全面控制原則。成本控制的目的是降低成本，增加效益，合理使用人力、物力、財力，其主體則是人的管理活動，成本控制的主要對象是工程項目。全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。
3.2.1 項目全員控制成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、真正樹立起全員控制的觀念。
3.2.2 項目全過程控制，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
3.2.3 項目成本管理控制的事后分析。從歷史上看，企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節(jié)，雖然它是成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，但目前的工作仍然存在著許多的不足之處，主要表現(xiàn)在以下幾方面：①成本分析并沒有開展成本效益分析，只是僅限于成本計劃執(zhí)行情況的分析。②成本分析未能深入開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，只是在一些項目僅限于經(jīng)濟(jì)分析。③由于缺乏責(zé)任成本核算的資料，成本分析局限于產(chǎn)品成本分析，沒有開展責(zé)任成本分析。④分析方式主要是根據(jù)成本報表進(jìn)行分析。沒有開展日常分析和預(yù)測分析，成本分析只是局限于事后的定期分析。
所以，對傳統(tǒng)成本分析要進(jìn)一步改革，要把分析對象擴(kuò)大到經(jīng)營全過程，在分析內(nèi)容上，突破僅限于經(jīng)濟(jì)方面因素分析，或只以施工過程為對象的方法，要深入到技術(shù)領(lǐng)域，開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析;在分析時間上，把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主，增強(qiáng)分析時效;在分析作用上，為實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化，把分析重點(diǎn)由考核成本計劃執(zhí)行情況，轉(zhuǎn)移到成本效益分析。
工程項目在建筑施工過程中盈虧狀況的隨時掌控，對于公司和項目經(jīng)理來說，都是一件很棘手的事情。但只有在施工過程中把項目成本控制住了，最后的贏利才可預(yù)期。在項目成本管理信息化不強(qiáng)的情況下，無法實現(xiàn)實時動態(tài)成本控制，往往是在工程進(jìn)行到某一時刻或工程的關(guān)鍵里程碑結(jié)束后甚至工程項目整體竣工后，才可以進(jìn)行對比，還要耗用一定的人力和時間進(jìn)行統(tǒng)計分析。所以反映工程的盈虧狀況往往是滯后的，得到工程的盈虧結(jié)果對工程成本的管理通常只能是經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。
4 以多項目的科學(xué)管理為目標(biāo)
項目的驟然增多或客戶要求聚集，常導(dǎo)致多項目的資源協(xié)調(diào)難度徒增。如何對多項目進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)多項目資源沖突?項目管理的各個管理要素不是孤立的，是相互聯(lián)系、相互制約的。單項目的應(yīng)用，并不能從根本上改進(jìn)企業(yè)項目管理的整體水平。綜合利用各類項目管理技術(shù)，實現(xiàn)項目的動態(tài)全方位管理，構(gòu)建多項目管理中心，使各管理數(shù)據(jù)之間有機(jī)結(jié)合，達(dá)到企業(yè)綜合效益的最優(yōu)化。
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