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影響項(xiàng)目管理的同步因素
我國(guó)很多公司都是在傳統(tǒng)管理模式下逐漸引入項(xiàng)目管理模式的，隨著人員培養(yǎng)、項(xiàng)目管理制度的自身建設(shè)達(dá)到一定程度以后，企業(yè)的組織體制和整體管理模式這一“環(huán)境”因素，對(duì)項(xiàng)目管理的阻礙程度越來(lái)越大。對(duì)于很多項(xiàng)目管理模式引入較早、實(shí)踐水平較高的公司而言，組織管理 環(huán)境已經(jīng)成為了完善項(xiàng)目管理的“瓶頸”，迫切需要同步變革。
一、影響項(xiàng)目管理的組織管理環(huán)境因素
從管理學(xué)基本理解出發(fā)，可以認(rèn)為工作對(duì)象的有效完成需要四個(gè)方面的管理內(nèi)容(按管理領(lǐng)域區(qū)分)：組織管理、業(yè)務(wù)管理、職能管理和業(yè)績(jī)管理。項(xiàng)目同樣是工作對(duì)象，同樣需要這四方面的管理，因此，項(xiàng)目管理的內(nèi)容體系整體上也包括四個(gè)部分：項(xiàng)目組織管理體系、項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理體系、項(xiàng)目職能管理體系和項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理體系。
相應(yīng)的，在項(xiàng)目管理的組織管理環(huán)境中也存在著四個(gè)相應(yīng)的“外體系”：
組織環(huán)境。由常設(shè)部門中所有與項(xiàng)目生產(chǎn)和管理相關(guān)的業(yè)務(wù)單位、業(yè)務(wù)管理部門和職能部門共同組成，具體包括三個(gè)部分：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與功能職責(zé)體系、常設(shè)部門權(quán)力配置體系和常設(shè)部門信息管理體系;
業(yè)務(wù)管理環(huán)境。由公司整體業(yè)務(wù)(即多項(xiàng)目的)生產(chǎn)與管理流程，以及各部門內(nèi)的業(yè)務(wù)生產(chǎn)與管理流程組成，包括五方面具體內(nèi)容：常設(shè)部門人員派出與過程管理程序體系;常設(shè)部門和公司業(yè)務(wù)計(jì)劃形成與變更程序體系;常設(shè)部門中關(guān)于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和開車的對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)程序體系;常設(shè)部門間接口管理程序體系;常設(shè)部門間協(xié)調(diào)程序體系;
職能管理環(huán)境。由公司整體及各部門內(nèi)職能管理活動(dòng)的流程和制度組成，包括四方面具體內(nèi)容：常規(guī)質(zhì)量、安全管理體系;常規(guī)造價(jià)、合同、財(cái)務(wù)管理體系;常規(guī)分包管理體系;常規(guī)進(jìn)度、材料、費(fèi)用控制體系。
業(yè)績(jī)管理環(huán)境。由公司整體及各部門內(nèi)業(yè)績(jī)管理方式、流程和制度組成，包括三方面具體內(nèi)容：公司和常設(shè)部門預(yù)算體系(包括經(jīng)濟(jì)核算和決算體系);常設(shè)部門和人員收入分配體系;常設(shè)部門和人員績(jī)效考評(píng)體系。
二、傳統(tǒng)組織管理模式和項(xiàng)目管理模式
從業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系之間的關(guān)系角度，很容易區(qū)分出傳統(tǒng)組織管理模式和以項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)的新型組織管理模式。圍繞業(yè)務(wù)的完成所建立起來(lái)的組織體系，是業(yè)務(wù)組織體系;在業(yè)務(wù)體系建立之前的企業(yè)常規(guī)組織準(zhǔn)備狀態(tài)，是企業(yè)組織體系。如果業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系完全重合，那么這樣的組織管理模式就是長(zhǎng)期以來(lái)我們所習(xí)見的類型(傳統(tǒng)組織管理模式)。當(dāng)業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系不完全重合時(shí)，即意味著出現(xiàn)了一種不同的組織管理模式，比如矩陣制組織管理模式。在以項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)的組織管理模式下(本文簡(jiǎn)稱項(xiàng)目管理模式)，業(yè)務(wù)的完成以臨時(shí)項(xiàng)目部為主體，企業(yè)組織體系中的各級(jí)部門和業(yè)務(wù)單位從以前的業(yè)務(wù)完成過程的主導(dǎo)者變成了配合者，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系分離的程度遠(yuǎn)高于一般的矩陣制組織管理模式，可以認(rèn)為該組織管理模式是一般矩陣制組織管理模式“兩體分離”的繼續(xù)。
“兩體(業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系)重合”是傳統(tǒng)組織管理模式的整體特征，該模式適用于連續(xù)性生產(chǎn)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)組織體系不需要重新設(shè)計(jì)，可以在之前設(shè)計(jì)好的企業(yè)組織體系內(nèi)重復(fù)使用;“兩體分離”是項(xiàng)目管理模式的整體特征，該模式適用于項(xiàng)目式業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)組織體系需要經(jīng)常性的重新設(shè)計(jì)，不能在企業(yè)組織體系內(nèi)直接實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)生產(chǎn)。而很多具有項(xiàng)目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)的組織，如工程公司、設(shè)計(jì)院等工程類企業(yè)，船舶、機(jī)電等大型訂制化生產(chǎn)企業(yè)，針對(duì)高端客戶提供專門化服務(wù)的銀行、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)，中科院、國(guó)家基金委等科研及科研管理機(jī)構(gòu)，等等，雖然在積極引入和推進(jìn)項(xiàng)目管理，但傳統(tǒng)組織管理模式下的“兩體重合”特征仍然很突出，離“兩體分離”的要求還有很大差距。
項(xiàng)目管理體系屬于業(yè)務(wù)組織體系，這樣，如果一個(gè)企業(yè)在傳統(tǒng)組織管理模式下引入項(xiàng)目管理，過程中對(duì)傳統(tǒng)組織管理模式不做根本的變革，那么實(shí)際上就相當(dāng)于存在兩個(gè)業(yè)務(wù)組織體系：項(xiàng)目管理體系和傳統(tǒng)組織管理模式下所內(nèi)含的、尚未變革消除的“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)體系”。結(jié)果，項(xiàng)目管理體系和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織體系在運(yùn)行中必然發(fā)生沖突，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系是一致的，能夠得到常規(guī)部門和與之相應(yīng)的行政管理權(quán)的支持，所以，最終的沖突結(jié)果必然不利于項(xiàng)目管理體系：項(xiàng)目管理體系中，和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織體系一致(或相融)的部分能夠得到運(yùn)行，不一致、不相融的部分則不能運(yùn)行，只會(huì)被傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織體系的對(duì)應(yīng)部分所替代。
三、現(xiàn)行組織管理 環(huán)境的一般特征及對(duì)項(xiàng)目管理 的影響
下面從六個(gè)方面對(duì)現(xiàn)行組織管理環(huán)境的具體特征及對(duì)項(xiàng)目管理的影響作簡(jiǎn)要說(shuō)明。
(一)功能職責(zé)環(huán)境：“功能完整”代替“功能拆分”，常設(shè)部門與項(xiàng)目部角色沖突
在傳統(tǒng)模式下，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系重合，所以，常設(shè)部門具有“完整”的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能;而項(xiàng)目管理模式 下，“兩體分離”，項(xiàng)目部作為常設(shè)組織體系的臨時(shí)組織補(bǔ)充和臨時(shí)功能延伸，具體承擔(dān)著具體項(xiàng)目的大部分生產(chǎn)管理和生產(chǎn)工作，因此常設(shè)部門就不應(yīng)再具有完整的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能，而只是具有拆分后的部分特定功能(參見上海復(fù)斯管理咨詢公司文章：“項(xiàng)目部的合理邊界在哪里”，《中國(guó)建設(shè)報(bào)》2007.2.17)。
而當(dāng)前，很多公司一方面部門的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理功能沒有恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，或雖調(diào)整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定;一方面項(xiàng)目管理制度又對(duì)項(xiàng)目部的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理規(guī)定了應(yīng)有的功能和職責(zé)。這樣，實(shí)際上就存在著嚴(yán)重的功能職責(zé)重疊，導(dǎo)致項(xiàng)目生產(chǎn)過程中的實(shí)際角色沖突，最終導(dǎo)致項(xiàng)目部的功能和職責(zé)成為虛設(shè)，被常設(shè)部門對(duì)應(yīng)職能實(shí)際替代。實(shí)踐中，功能職責(zé)的重疊還容易導(dǎo)致各類主體產(chǎn)生更有害的機(jī)會(huì)主義做法：當(dāng)常設(shè)部門認(rèn)為完成某項(xiàng)工作對(duì)自己有利時(shí)，會(huì)固執(zhí)的將其把持在手，而當(dāng)覺得無(wú)益時(shí)，又會(huì)推諉給項(xiàng)目部;項(xiàng)目部同樣如此。到最后，即使項(xiàng)目生產(chǎn)工作沒做好，雙方都有正當(dāng)?shù)睦碛�，都可以沒有責(zé)任。
(二)權(quán)力體系環(huán)境：“‘兩權(quán)’合一”代替“‘兩權(quán)’分離”，項(xiàng)目部被常設(shè)部門肢解和內(nèi)化
在傳統(tǒng)管理模式下，資源管理和完成業(yè)務(wù)所需的完整權(quán)力均配置給部門(領(lǐng)導(dǎo))，行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)的“‘兩權(quán)’合一”是其主要特征。項(xiàng)目管理模式下，資源動(dòng)態(tài)使用是基本的業(yè)務(wù)特征，項(xiàng)目部作為資源使用主體不具有資源所有權(quán)(如果是人員則對(duì)應(yīng)于行政管理權(quán))，而只擁有適當(dāng)類型的業(yè)務(wù)管理權(quán)——計(jì)劃編制、任務(wù)落實(shí)、生產(chǎn)組織、過程協(xié)調(diào)與監(jiān)管等與業(yè)務(wù)活動(dòng)相對(duì)應(yīng)的一類管理權(quán)力，因此，必須在制度上做出明確的規(guī)定，將常設(shè)部門原完整的業(yè)務(wù)管理權(quán)進(jìn)行分拆，特定部分業(yè)務(wù)管理權(quán)配置給項(xiàng)目部，使外環(huán)境具有“‘兩權(quán)’分離”的特征。
當(dāng)前的很多公司，沒有實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離，即使賦予項(xiàng)目部相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理權(quán)，也會(huì)因同時(shí)存在的部門完整業(yè)務(wù)管理權(quán)而無(wú)法有效行使，項(xiàng)目參與人員、包括項(xiàng)目部各級(jí)經(jīng)理只會(huì)聽命于部門領(lǐng)導(dǎo)，基于業(yè)務(wù)管理權(quán)而構(gòu)建起來(lái)的項(xiàng)目部組織體系，實(shí)際上被常設(shè)部門肢解、進(jìn)而替代和內(nèi)化。
(三)人力資源使用環(huán)境：“一次性配置”代替 “多次性輸出”，影響資源使用效率
在傳統(tǒng)管理模式下，人力資源固定配置在常設(shè)部門，在部門內(nèi)統(tǒng)籌管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特征;而在項(xiàng)目管理模式下，資源要根據(jù)項(xiàng)目開展過程的不同階段需要。
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