項目管理中常見的失敗與成功之處

　　對于項目內(nèi)部的因素造成項目的成敗卻是與項目經(jīng)理的素質(zhì)和管理是密不可分的，大多數(shù)項目經(jīng)理在項目管理中存在以下四個失誤：

　　1、 需求把握不好：沒有控制好需求，使需求陷于反復變更之中，既浪費了項目的時間，有容易使開發(fā)工作失去重心。有這么一個例子：我做的車輛年費征收系統(tǒng)的項目里，有一個收費折免功能，稽查隊、車管所、路橋處都會用到，只是折免權限不同，最開始項目組在車管所調(diào)研，車管所提出折免界面應該輸入免去多少金額，等這項功能做好以后，拿到稽查隊去，而他們提出折免界面應該輸入折后實收多少金額，后來到了路橋處就要輸入打幾折，項目組為這項功能反復變更了三次。正確的做法應該是，在確定某項需求時，要把與這項功能相關聯(lián)的所有客戶的需求都收集起來，提出一種合適的解決方法，然后得到與這項功能相關聯(lián)的所有客戶的確定，有時候需要讓客戶自己先到達一致，然后再與客戶確定需求。

　　2、 做事欠條理：條理清晰是做管理的基本要求，條理不清晰容易使工作迷失方向，抓不到重點，做事沒有條理大多是沒有認真作計劃造成的。有這么一為項目經(jīng)理，有一天，本來要審核測試報告的，可是客戶一個電話要變更一個需求，他馬上匆匆忙忙到客戶那里討論需求，回來后馬上要做這項需求的開發(fā)人員根據(jù)變更的需求更改程序，而這項需求剛好做了測試，測試報告還沒有來得及審核。這樣既浪費測試人員的時間，又使做這項需求的開發(fā)人員沒有根據(jù)測試報告及時修正程序。正確的做法應該是：自己繼續(xù)審核測試報告，派做這項需求的開發(fā)人員與客戶交流，開發(fā)人員回來后，與開發(fā)人員、測試人員一起討論需求的變更，同時根據(jù)測試報告形成一個修正方案，開發(fā)人員再進行修改程序。

　　3、 專注做項目中的某項工作而沒有看到項目全局：項目經(jīng)理如果沒有全局觀念，就不能及時覺察到項目中出現(xiàn)的種種跡象，從而發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問題。其實有很多事情，如果在剛有苗頭時及時采取措施，是完全可以避免的。一個項目的成功是項目整體的成功，如果嚴重影響項目的風險沒有避免，哪怕項目經(jīng)理做的模塊做得再好也于事無補。原來自己負責一個教育資源管理系統(tǒng)得開發(fā)，由于自己也是技術骨干，負責系統(tǒng)的核心模塊教育資源存取的開發(fā)，自己整天沉浸于自己負責的模塊的開發(fā)中，沒有覺察到做系統(tǒng)管理的開發(fā)人員由于情感問題情緒低落，還一味根據(jù)自己的進度對他進行加壓，在他做了70%時，他主動提出離開項目組，而且由于我的不懂人情對我產(chǎn)生了怨恨而帶走所有源碼，這件事對項目產(chǎn)生很大影響。

　　4、 配置管理混亂：大凡在項目開始時，大家還比較清楚各自所做的工作產(chǎn)品的版本和更改情況，但時間一長，東西一多就會混亂。有許多開發(fā)人員認為嚴格的配置管理太麻煩，有時偷點懶覺得沒關系，其實到了出現(xiàn)問題時，就后悔莫及。我就在做教育資源管理系統(tǒng)時由于開始都是個人自己管理自己做的模塊的文檔與代碼，等一個模塊全部做完了再提交給測試人員進行測試。由于做系統(tǒng)管理的開發(fā)人員帶走了所有源碼，我這里什么都沒有，我真的后悔死了。

　　另外，一個成功的項目有以下四個特點：

　　1、 依著一個目標前進：一個項目必須有一個統(tǒng)一的目標，要使得整個項目組向這個目標前進。其實在一個項目組中，每個項目成員可能有自己的小算盤，有的想通過做項目學習新的技術，有的更注重獲得經(jīng)濟效益，也有的想積累項目經(jīng)驗，這樣需要項目經(jīng)理把大家的精力集中到項目的方向上來。我做過一個多媒體教室的項目，其中項目組有兩個小伙子很有上進心，喜歡鉆研技術，不喜歡作細致完備的工作，于是我把系統(tǒng)所用到的技術分為幾個主題，每一周召開一個主題的研討會，在研討會我就給他們講任何先進的技術并不在于其本身的先進，而在于其應用的先進性和完備性。一個程序員的技術水平的高低并不只是由于他掌握了先進的技術，正如《賣油翁》所說的高手其實就是唯手熟而。后來在開發(fā)中這兩個小伙子積極性很高，而且做事也越來越認真細致。

　　2、 讓規(guī)章說話：項目組在容易出現(xiàn)爭執(zhí)或難以控制的地方制定合理的規(guī)章制度，按規(guī)章辦事雖然不能保證樣樣是好的，一般可以保證70%是正確的，同時可以避免項目組有些矛盾的激化。尤其在與客戶確定需求時，必須制定一套確定客戶需求的規(guī)章，不能哪個客戶說什么就作什么，在項目組和客戶之間按照一定的規(guī)章來確定需求，這樣做，就不存在項目組的某個人得罪了某個客戶。我在做一個進銷存系統(tǒng)時，由于在現(xiàn)場開發(fā)，如果沒有一套確定客戶需求的規(guī)章，一個客戶跑過來講一個自己的想法，不一會兒另一個客戶跑過來講一個自己的想法，會使整個項目開發(fā)工作都難以進展，于是我們在第一次與客戶交流時就與客戶制定了確定需求的`規(guī)章，并且打印出來人手一份，規(guī)章里規(guī)定客戶有一個確定需求的負責人員，每一個需求及需求更改必須以書面形式，并且有負責人員簽字，項目組才予以承認，到項目組后，必須有項目經(jīng)理的簽字或授權認可，這項需求才成為正式需求，開發(fā)人員才進行程序更改。這樣雖然不能保證100%按照規(guī)章執(zhí)行，但可以杜絕大多數(shù)的因為需求變更而出現(xiàn)的問題。

　　3、 按照計劃行事：凡事預則立，不預則廢。制定合理的項目計劃，就是讓項目組的每一個成員在項目中的任何時間都知道自己應該作什么，如果一天不知道自己該干什么，就浪費了一天，一個小時不知道該干什么，就浪費了一個小時。其實有很多項目的延遲，都是平時一天一天的浪費，一個小時一個小時的浪費造成的。我做項目，一般三個月以上的，項目計劃精確到周;另外每一個項目組成員都要制定個人工作計劃，不要詳細，心里明白就行，個人計劃必須到天，至少可以保證不會浪費一天。

　　4、 按照條例檢查：對于工作產(chǎn)品的質(zhì)量檢查和軟件測試，必須先制定需要檢查的和測試的條例，然后按照條例進行檢查和測試。這樣可以做到有的放矢，事半功倍。我接觸到有這么一個項目組，該項目組開發(fā)的系統(tǒng)已經(jīng)開始運行了，但存在很多bug，于是項目組招進了三個測試人員，這三個測試人員沒有多少測試經(jīng)驗，對系統(tǒng)也不了解，業(yè)務也不熟悉，項目經(jīng)理給每個人分配一臺電腦，里面裝有一套項目開發(fā)的系統(tǒng)，對他們說：這個星期，你們對這套系統(tǒng)進行測試。一個星期到了，項目經(jīng)理來檢查，發(fā)現(xiàn)他們除了發(fā)現(xiàn)幾個界面上的錯誤外，沒有發(fā)現(xiàn)什么bug，項目經(jīng)理埋怨他們工作不盡力。其實他這種做法好比拿一個古董給一個外行人去鑒別真?zhèn)�，不知道從何下手，既浪費時間，又沒有什么效果。我做項目的一般做法是：對于質(zhì)量檢查，質(zhì)量保證人員根據(jù)項目的質(zhì)量標準和公司的相關規(guī)范列出一個質(zhì)量檢查表，質(zhì)量保證員根據(jù)質(zhì)量檢查表逐個檢查就行。對于軟件測試，在測試前必須撰寫測試案例，一般測試案例的撰寫都是要根據(jù)前一個工作產(chǎn)品為基準，對于界面測試，我們對每種控件都規(guī)定若干測試條例，例如下拉列表框，我們需要測試以下幾個方面：回車鍵、tab鍵的選定及焦點的變化，下拉選項的長度和寬度，鼠標的單擊的選定，無選擇項的選定，鼠標的滾輪的選擇，關聯(lián)快捷鍵的操作，是否可以編輯(編輯的測試條例另外給出)等。測試人員只要拿著測試案例和條例逐個測試，然后把測試結(jié)果記錄下來就行了。

　　項目管理有著很好的理論和實踐，例如iso9000的質(zhì)量控制體系，cmm的軟件過程改進，美國項目管理委員會提出的項目管理知識體系，我覺得對于一個項目管理人員來說，如何把這些管理理論化為自己做項目中的具體的操作方法和步驟是最為關鍵的。影響項目成敗的因素還有很多，我在自己做項目過程對上述幾點體味最為深刻，希望對大家有所幫助。