六大考評缺陷羈絆項(xiàng)目管理

　　由于很多工程公司對常規(guī)部門的考評和對人員的常規(guī)考評存在著很多缺陷，結(jié)果就導(dǎo)致了項(xiàng)目管理開展不起來，那么到底是哪一些缺陷妨礙著項(xiàng)目管理呢?

　　一、獨(dú)立性：缺乏整體關(guān)聯(lián)

　　每個指標(biāo)都獨(dú)立于整體業(yè)務(wù)，而只與本身所從事的分業(yè)務(wù)系統(tǒng)有關(guān)系。比如進(jìn)度指標(biāo)，設(shè)計(jì)進(jìn)度、采購進(jìn)度等都和工程整體進(jìn)度(關(guān)鍵線路里程碑進(jìn)度)沒有關(guān)系。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)可以分解成幾個獨(dú)立的部分，在完成本部分工作時不受其它部分影響、也不影響其它部分，可以完全獨(dú)立的完成，所以全部指標(biāo)都是獨(dú)立指標(biāo)顯然是正確的。然而，對于項(xiàng)目式業(yè)務(wù)，不可能通過一次性計(jì)劃分解形成生產(chǎn)上完全獨(dú)立的業(yè)務(wù)，否則就不需要項(xiàng)目管理模式了，而是在完成過程中相互影響程度很強(qiáng)，需要較多的計(jì)劃調(diào)整，相互之間需要大量的配合。以上海復(fù)斯管理咨詢公司曾服務(wù)過的SPEC公司為例，其下屬的設(shè)計(jì)中心及其內(nèi)部專業(yè)室，明知道某些輸入?yún)��?shù)可能已經(jīng)變化，故意裝作不知，仍然繼續(xù)進(jìn)行設(shè)計(jì)，直到領(lǐng)導(dǎo)通知才停下來，這樣，統(tǒng)計(jì)其進(jìn)度時，進(jìn)度完成的很好，至于變更，則需要給予這樣那樣的補(bǔ)償才行。而且，還會借此對后續(xù)的進(jìn)度考評提出異議，導(dǎo)致后面的考評簡直沒法再進(jìn)行下去。復(fù)斯咨詢組在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時，增加了一類總體關(guān)聯(lián)指標(biāo)，比如項(xiàng)目關(guān)聯(lián)設(shè)計(jì)進(jìn)度——相對于工程關(guān)鍵線路里程碑進(jìn)度所對應(yīng)的設(shè)計(jì)進(jìn)度，而在這之上的其它設(shè)計(jì)進(jìn)度不計(jì)入在內(nèi)，通過這樣的指標(biāo)，可以促進(jìn)每個業(yè)務(wù)單位都關(guān)心項(xiàng)目的整體進(jìn)度、跟著項(xiàng)目整體進(jìn)度走，從而增加彼此的合作性，有利于項(xiàng)目整體工作的完成。

　　二、結(jié)果性：缺乏生產(chǎn)管理過程關(guān)聯(lián)

　　項(xiàng)目生產(chǎn)關(guān)聯(lián)類指標(biāo)，絕大多數(shù)都是反映生產(chǎn)結(jié)果的指標(biāo)，而反映項(xiàng)目生產(chǎn)管理過程的指標(biāo)缺乏。在非項(xiàng)目式的業(yè)務(wù)下，計(jì)劃分解后的業(yè)務(wù)都可以在各業(yè)務(wù)單位內(nèi)獨(dú)立完成，所以，設(shè)置結(jié)果性指標(biāo)、采用目標(biāo)管理就夠了。但項(xiàng)目式業(yè)務(wù)下，項(xiàng)目生產(chǎn)過程中需要大量臨時性的變更、協(xié)調(diào)工作——這些工作都是由項(xiàng)目部完成的，項(xiàng)目部這樣做時，如果沒有與項(xiàng)目生產(chǎn)管理過程相關(guān)的指標(biāo)，常規(guī)部門是不會配合和接受的，大量的協(xié)調(diào)工作只能由高層領(lǐng)導(dǎo)完成，甚至很多時候只能由總經(jīng)理去協(xié)調(diào)。在SPEC公司咨詢方案中，復(fù)斯咨詢組為其增加了一類反映項(xiàng)目生產(chǎn)管理過程的指標(biāo)，如“變更響應(yīng)速度”、“項(xiàng)目部協(xié)調(diào)成功率”等，運(yùn)行以后，項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)能力明顯上升。

　　三、綜合性：缺乏項(xiàng)目針對性

　　指標(biāo)的綜合性，反映在兩個方面上：系統(tǒng)業(yè)務(wù)和獨(dú)立業(yè)務(wù)的綜合(業(yè)務(wù)綜合性)，以及多個項(xiàng)目的綜合性(項(xiàng)目綜合性)。

　　很多工程公司中，對于作為利潤中心管理的單位，指標(biāo)的業(yè)務(wù)綜合性特征是很突出的。如某公司下屬設(shè)計(jì)中心的利潤指標(biāo)，是獨(dú)立對外承接的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)(獨(dú)立業(yè)務(wù))和來自公司總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)(系統(tǒng)業(yè)務(wù))的利潤加總;下屬建設(shè)子公司的利潤指標(biāo)，是獨(dú)立對外承接的施工業(yè)務(wù)(獨(dú)立業(yè)務(wù))和來自公司總承包業(yè)務(wù)的施工業(yè)務(wù)(系統(tǒng)業(yè)務(wù))的利潤加總。業(yè)務(wù)綜合性，使得業(yè)務(wù)單位對系統(tǒng)項(xiàng)目(總承包項(xiàng)目)的關(guān)注程度下降，甚至在獨(dú)立業(yè)務(wù)好的時候，還會有意放棄系統(tǒng)業(yè)務(wù)。因?yàn)�，來自�?nèi)部市場(母公司)的業(yè)務(wù)，既不會因進(jìn)度拖延而丟掉后續(xù)業(yè)務(wù)，也不會因進(jìn)度拖延受到太嚴(yán)重的處罰。

　　無論是作為利潤中心管理的單位，還是作為成本費(fèi)用中心管理的單位，在工程公司的項(xiàng)目生產(chǎn)類業(yè)績指標(biāo)中，都有項(xiàng)目綜合性的特征。一個指標(biāo)如果反映的是多個項(xiàng)目，當(dāng)項(xiàng)目較多時，每個項(xiàng)目對整體指標(biāo)的影響就會很小，此時，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)就不會對具體項(xiàng)目的完成情況很關(guān)注。有時某個項(xiàng)目的完成情況非常差，而且前面結(jié)果越差的項(xiàng)目后面的結(jié)果就會越差——指標(biāo)的項(xiàng)目綜合性很容易導(dǎo)致這種結(jié)果。多項(xiàng)目的綜合指標(biāo)，給人員帶來的約束只是邏輯和觀念上的，而非直接的利益感受上的。對此，復(fù)斯咨詢?nèi)藛T在項(xiàng)目綜合性指標(biāo)基礎(chǔ)上，增加調(diào)節(jié)性指標(biāo)：每一個綜合性指標(biāo)下面，都有針對每一個項(xiàng)目(主要項(xiàng)目)的相應(yīng)指標(biāo)，如果某具體項(xiàng)目的該指標(biāo)超過某種控制程度，則依據(jù)超出的程度調(diào)小相應(yīng)整體指標(biāo)的數(shù)值，運(yùn)行結(jié)果表明，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對每個項(xiàng)目的配合程度明顯增加，“愈差愈放”、“整體關(guān)心，具體漠視”的現(xiàn)象得到根本性扭轉(zhuǎn)。{#page#]

　　四、固定時點(diǎn)的考評周期：缺乏考評及時性

　　按月度、季度或半年度、年度進(jìn)行統(tǒng)一考評，是現(xiàn)在很多工程公司的一般做法。這樣的考評周期安排適合對部門及部門領(lǐng)導(dǎo)等常規(guī)工作的考評，以及對常規(guī)性業(yè)務(wù)的考評，不適合對項(xiàng)目式業(yè)務(wù)的考評。每個項(xiàng)目的計(jì)劃安排是不同的，因此，項(xiàng)目部內(nèi)部的考評與別的項(xiàng)目部不具有同步性。如果沒到組織考評的固定時點(diǎn)，盡管項(xiàng)目部內(nèi)的考評及時的進(jìn)行了，部門、部門領(lǐng)導(dǎo)等的業(yè)績中來自于該項(xiàng)目影響的部分還是不會得到及時處理，這樣，業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)管理部門的領(lǐng)導(dǎo)受到具體項(xiàng)目的約束就會比較模糊。某工程公司對設(shè)計(jì)人員的考評按季度進(jìn)行，而對部門、部門領(lǐng)導(dǎo)及其它類型人員(采購人員、項(xiàng)目管理人員等)的考評，按半年度進(jìn)行——實(shí)際上主要還是按年度考評，因?yàn)槟曛械囊淮慰荚u更多的具有一般評估性質(zhì)，在收入上不兌現(xiàn)，僅起到為年底考評做準(zhǔn)備和了解、提醒、警示的作用。復(fù)斯咨詢組在SPEC公司采用“軟周期考評”模式，改固定考評時點(diǎn)為各項(xiàng)目考評發(fā)生時點(diǎn)，建立起了項(xiàng)目部考評與考評環(huán)境的直接關(guān)聯(lián)機(jī)制。

　　五、行政等級的考評過程：缺乏業(yè)務(wù)過程的直接關(guān)聯(lián)

　　傳統(tǒng)考評模式下，考評過程是沿著行政層級逐級進(jìn)行的。項(xiàng)目管理模式下，對業(yè)務(wù)的考評次序應(yīng)按業(yè)務(wù)管理順序依次展開，和行政等級不完全一致。在很多工程公司現(xiàn)在的組織管理環(huán)境下，對項(xiàng)目業(yè)務(wù)組織體系中與企業(yè)組織體系交叉部分的考評——考評環(huán)境，仍然采用著傳統(tǒng)組織管理模式下考評次序。這樣，各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)管理上的考評約束就不會是來自項(xiàng)目部，而是來自上級行政領(lǐng)導(dǎo)。在項(xiàng)目管理模式下，行政等級的考評用于對部門和人員非項(xiàng)目生產(chǎn)類業(yè)績的考評，而項(xiàng)目生產(chǎn)類業(yè)績的考評應(yīng)是無等級的信息匯總、計(jì)算過程：首先是項(xiàng)目部對項(xiàng)目參與人員的考評，然后是項(xiàng)目參與人員的考評結(jié)果匯總成所屬部門和部門領(lǐng)導(dǎo)的同類業(yè)績。復(fù)斯咨詢組為SPEC公司建立起以公司信息中心和信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的業(yè)績管理體系，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目式業(yè)務(wù)在考評體系上的無等級性，直接對人員、部門和部門領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目生產(chǎn)類業(yè)績進(jìn)行同步生成，從而構(gòu)造起具體項(xiàng)目和各層級人員之間的密切關(guān)聯(lián)。

　　六、基于部門的業(yè)務(wù)信息體制：缺乏結(jié)果真實(shí)性

　　按照部門提供的業(yè)績信息、參照部門的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評，是常規(guī)的做法，也是現(xiàn)在很多工程公司考評環(huán)境特征。部門的業(yè)績信息和項(xiàng)目部的對應(yīng)信息往往有很大差異，部門的計(jì)劃往往對項(xiàng)目部的計(jì)劃變更沒有做出及時的調(diào)整。所以，依據(jù)這樣的信息來源進(jìn)行考評，只會造成每個業(yè)務(wù)板塊更加的自成一個獨(dú)立的系統(tǒng)，這對項(xiàng)目管理所從事的系統(tǒng)性業(yè)務(wù)而言十分不利。項(xiàng)目管理模式下，對各級主體的考評都應(yīng)以項(xiàng)目部的信息為基礎(chǔ)，如項(xiàng)目部對項(xiàng)目各專業(yè)采購組的考評信息構(gòu)成對采購部二級部門——各專業(yè)采購科的考評信息，對項(xiàng)目部采購組的考評信息構(gòu)成對采購部的考評信息。采購部、專業(yè)采購科及各級領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目生產(chǎn)類考評信息均是基于各項(xiàng)目部信息基礎(chǔ)上統(tǒng)計(jì)而來的。這樣的考評信息體制，使得項(xiàng)目部考評和考評環(huán)境之間的接口不只是在一級部門上，而是在所有的組織層次上都形成接口關(guān)系。按照這樣的信息體制考評，業(yè)務(wù)部門就會對項(xiàng)目部的變更和協(xié)調(diào)作及時回應(yīng)，前面提到的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的部門“不顧項(xiàng)目是否有調(diào)整，按照從前的計(jì)劃獨(dú)自往前走”的類似情形，就會得到抑制。

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