項目管理基本流程圖
項目應(yīng)以需求為核心，那么項目管理基本流程是怎么樣的？看看下面的項目管理基本流程圖吧！
項目管理基本流程圖
項目開發(fā)方面
一個項目是否能夠成功，對需求的準(zhǔn)確把握在成功因素中要占上60%的比例。不管系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計、團隊管理有多么的成功，如果需求出現(xiàn)偏差，仍然是南轅北轍。由于eas項目的特殊性，項目開發(fā)過程中能夠與客戶建立有效快速的溝通渠道，是項目成功的關(guān)鍵。
需求必須獲得客戶的確認(rèn)。通過需求調(diào)研與分析后獲得的用戶需求說明書，以及軟件需求規(guī)格說明書都必須得到客戶的簽字確認(rèn)。確認(rèn)的內(nèi)容包括項目的目標(biāo)、范圍以及項目需求功能點（用例）。eas項目在前期對需求不夠重視，導(dǎo)致在需求理解上出現(xiàn)了一些偏差，從而影響了項目的進度。幸而得到了及時的糾正，在項目管理部的協(xié)助下，所有需求都得了客戶或客戶代表的簽字確認(rèn)。從而使得項目在客戶驗收時，有了充分的保證。
項目應(yīng)確立專門的需求分析師。公司沒有專門的需求分析師，不能不說是人員配備上的一大弊端。（軟件開放工作細(xì)分的第一步就是要有專門的系統(tǒng)分析員或需求分析師）從eas項目的開發(fā)過程中，我們就充分地認(rèn)識到這一問題的嚴(yán)重性。需求的不斷更改，客戶遲遲未簽字確認(rèn)，原因正是在于我們沒有專門的具有豐富經(jīng)驗的需求分析師。普通開發(fā)人員在調(diào)研需求以及撰寫需求規(guī)格說明書時，總是會出現(xiàn)偏差或理解錯誤的地方。軟件需求分析是一項重要且負(fù)責(zé)的技術(shù)，沒有經(jīng)過專門訓(xùn)練的需求分析師，通常會給項目帶來隱患。
項目應(yīng)指定各個模塊的需求接口人。只有這樣，才能有效地保證項目組與客戶的及時溝通，快速響應(yīng)客戶的請求與反饋。eas項目在開發(fā)早期及時地確立了需求接口人，在一定程度上規(guī)避了需求變更給項目帶來的風(fēng)險。但是，確立的需求接口人未經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)，在需求調(diào)研以及與客戶溝通的過程中，工作表現(xiàn)只能說是差強人意。
注意維護需求調(diào)研記錄以及需求跟蹤表。這一工作做得不夠好。由于需求調(diào)研人不夠?qū)I(yè)，而項目經(jīng)理以及需求分析負(fù)責(zé)人對這一過程還欠缺足夠的重視，同時沒有好的工具或流程來監(jiān)控這一過程，使得需求調(diào)研記錄沒有發(fā)揮更大的作用。此外，需求跟蹤也非常重要，畢竟，任何項目的需求都不是固定不變的，需求隨時會發(fā)生變更，而開發(fā)人員實現(xiàn)的需求也可能會與客戶的要求偏差。
注意維護需求矩陣。項目經(jīng)理對這一內(nèi)容缺乏足夠的重視與理解，項目開發(fā)過程體系中也缺乏好的需求矩陣文檔模板。但是在項目中后期，項目及時撰寫了eas項目需求功能列表，并結(jié)合交付版本與客戶進行了溝通和協(xié)商，從而規(guī)避了需求偏差的風(fēng)險。(需求追蹤，任何原始需求來有頭就有尾。原始需求->用戶需求->產(chǎn)品需求->軟件需求->設(shè)計->測試等一系列的追蹤。需求追蹤的目的一方面是檢查需求是否都已經(jīng)實現(xiàn)有無遺漏，更多的是為了做變更影響分析使用)
控制需求變更。重視ccb的作用，同時應(yīng)建立需求變更的響應(yīng)機制。eas項目組對于需求變更的響應(yīng)還不夠及時，這一點項目經(jīng)理與項目管理小組要擔(dān)負(fù)一定的責(zé)任。（范圍管理中范圍控制的內(nèi)容，變更管理是配置管理的一個重要內(nèi)容。需求必須要受到控制，否則容易引起計劃的頻繁調(diào)整而發(fā)生混亂)
設(shè)計
重視架構(gòu)設(shè)計。eas項目的成功，一定程度是源于我們有個優(yōu)秀的框架開發(fā)小組，我們在項目立項之初就基本確定了整個系統(tǒng)的架構(gòu)。其中雖然發(fā)生了一些變化，但核心架構(gòu)仍然沒有發(fā)生大的變化。由于，我們建立了穩(wěn)定、簡單的系統(tǒng)框架，可以極大地提高開發(fā)效率，規(guī)避了對框架的重復(fù)編碼。(軟件開發(fā)的第二個重要分工就是最好有專門的架構(gòu)設(shè)計人員，架構(gòu)設(shè)計和總體設(shè)計要由1-2個人來完成，以保證高度的概念完整性和設(shè)計統(tǒng)一)
善于對設(shè)計作出取舍。項目開發(fā)的三要素是成本、質(zhì)量與進度。在保證質(zhì)量的前提下，為了項目進度不出現(xiàn)大的偏差，eas項目組并沒有過分強調(diào)技術(shù)，特別是在考慮進度的情況下，犧牲了系統(tǒng)的部分可擴展性。雖然這為系統(tǒng)的后期維護帶來一定隱患，但卻能夠有效地保證項目的進度。從eas最初的架構(gòu)設(shè)計來看，我們引入了 castle與aop，試圖簡化orm以及橫切關(guān)注點例如日志、異常、權(quán)限、事務(wù)等功能的實現(xiàn)。同時，希望采用wcf，利用soa思想建立松散耦合的面向服務(wù)應(yīng)用程序。但隨著客戶需求的變化，我們果斷地放棄了采用wcf的構(gòu)想，同時又克服了技術(shù)困難，堅持了對castle與aop的使用，并為此成立了框架開發(fā)小組。事實證明，在技術(shù)的抉擇上我們作出了正確的決定。
重視ui原型設(shè)計。系統(tǒng)的原型設(shè)計與需求分析相輔相成。如果有好的原型版本交付給客戶，則客戶更能夠理解系統(tǒng)的實現(xiàn)，促進溝通的有效性與準(zhǔn)確性。在eas項目中，我們從一開始就確立了原型設(shè)計小組，并在分析需求階段，就開始了原型設(shè)計。這一做法無疑在客戶溝通、需求確認(rèn)、ui設(shè)計等方面都發(fā)揮了很大的作用。但是，我們在這一點上，由于缺乏專門的ui設(shè)計人員，因此，這一工作還存在很大的缺陷，甚至于ui的設(shè)計為迭代版本的交付帶來了很大的障礙。在項目后期，關(guān)于ui的bug是最多。因此，我們認(rèn)為在開發(fā)類似的web應(yīng)用程序時，應(yīng)盡早確立ui設(shè)計規(guī)范，以約束所有的ui設(shè)計。同時，必須培養(yǎng)專門的ui設(shè)計師，在開始原型設(shè)計時，就盡快完成ui交互的設(shè)計。并且，必須成立專門的ui 設(shè)計小組，在需求階段與需求分析師合作，在編碼階段與開發(fā)人員合作。(原型設(shè)計是加強前期用戶需求挖掘和減少后期需求變更的重要手段，不一定需要專門的ui設(shè)計人員，原型設(shè)計可以由需求分析師來完成)
測試
測試成員應(yīng)了解需求。如果不了解需求，測試人員無法編寫正確的測試用例，同時在測試過程中，也可能因為錯誤地理解需求，從而導(dǎo)致報告錯誤的bug，影響開發(fā)人員效率。加強開發(fā)人員與測試人員的合作。開發(fā)人員必須及時響應(yīng)測試人員提交的bug。而測試人員也應(yīng)跟蹤開發(fā)人員對bug的修復(fù)情況。(測試人員應(yīng)該要意識到自己和需求分析人員的區(qū)別，測試人員不用想需求分析人員一樣分析和開發(fā)業(yè)務(wù)，但是他們必須和需求分析人員一樣對已經(jīng)分析出來的需求和業(yè)務(wù)高度熟悉)
測試之初必須確定測試原則，對bug的嚴(yán)重程度進行分級。同時，必須確定修復(fù)bug的優(yōu)先級別。
進度管理
保證項目進度不出現(xiàn)大的偏差的前提是制定一個好的項目計劃。必須根據(jù)項目規(guī)模，成員情況，技術(shù)難度等多方面考慮整個項目計劃。如果項目的deadline已經(jīng)確定，則必須采用一些方法來保障項目計劃的完成。首先是選擇符合項目的軟件開發(fā)生命周期。通常情況下，并不建議采用瀑布開發(fā)方式。最佳的辦法，應(yīng)該是 rup或者敏捷開發(fā)，然后結(jié)合原型法制訂項目計劃。這樣可以規(guī)避因為需求變更產(chǎn)生的風(fēng)險。
其次，要每日跟蹤項目的進展情況�？梢酝ㄟ^晨會、周會以及項目日報、項目周報了解項目進展情況。同時，需要為各個小組指定進度跟蹤人，根據(jù)各個小組長的日報，判斷實際的進度是否與計劃出現(xiàn)偏差。
要制定項目進度偏差的應(yīng)對方法。一旦項目進度出現(xiàn)了偏差，必須采取相應(yīng)錯誤解決問題。或者通過加班、增加人手、申請項目進度等方法及時作出響應(yīng)。
及時向項目成員匯報項目進度情況。只有讓各個項目成員了解到項目現(xiàn)狀，才能夠給每個成員增加壓力，不至于松懈。同時，也能夠使得每個成員能有一個目標(biāo)，而不至于茫然失措。
制定項目計劃時，必須考慮階段評審與同行評審的時間。這一點在eas項目中做得不夠好。其中原因也是由于項目進度本身較緊的緣故。注意維護項目進度跟蹤表與項目進度偏差跟蹤表。讓項目管理部以及qa及時掌握項目進度，有利于對項目進度的管理。
變更管理
變更包括需求變更、人員變更。如果不控制好，兩者對項目的進展都會帶來災(zāi)難性的后果。需求變更在前面已經(jīng)敘述，而eas項目中發(fā)現(xiàn)人員變更的情況也非常嚴(yán)重，因此這里重點介紹關(guān)于人員變更的'管理。
如果發(fā)生人員進入的情況，那么對項目帶來的通常都會是好的影響。但我們也必須注意如何讓新成員更快地融入團隊。整體上講，如果需要新成員加入，發(fā)生變更的最佳時機是項目前期。如果在項目中后期加入新成員，無疑則意味著項目出現(xiàn)了災(zāi)難性的后果。而新增加的成員，由于不熟悉項目，所能帶來好的影響也是有限的。如果不處理好新成員與老成員之間的合作關(guān)系，反而會帶來負(fù)面影響。
人員的退出很多時候是不可控的，同時對項目帶來的影響也是不可估計的。為了將這些影響降到最低，就必須在項目開始之初就要確立編碼規(guī)范。同時，還應(yīng)該重視對文檔的維護與更新。而在人員退出時，必須做好交接工作。同時，還應(yīng)對這種變更進行合理的評估，并及時報告項目管理部，并與客戶及時溝通。如果對項目進度有嚴(yán)重影響，應(yīng)爭取最大的努力取得客戶的理解，提出項目延期的申請。
風(fēng)險管理
要在項目開始之初就考慮到項目過程中可能出現(xiàn)的所有風(fēng)險，是不現(xiàn)實的。但是，我們必須考慮對風(fēng)險的管理，尤其是在制訂項目計劃以及創(chuàng)建團隊的時候，考慮這一因素。風(fēng)險有很多，包括需求的風(fēng)險、進度的風(fēng)險、質(zhì)量的風(fēng)險以及技術(shù)風(fēng)險等。必須制定一套完整的風(fēng)險管理計劃，而一旦發(fā)生了風(fēng)險，則必須及時響應(yīng)，組織相關(guān)人員解決風(fēng)險。不能忽略任何一個小的風(fēng)險，否則一個小的風(fēng)險到最后會造成大的災(zāi)難。風(fēng)險的把握必須要有項目經(jīng)理與系統(tǒng)架構(gòu)師把關(guān)。
成員管理
不團結(jié)的項目組是無法保證項目的成功地。項目經(jīng)理與項目組長在管理團隊成員時，必須時刻注意成員狀況，即使處理工作出現(xiàn)的矛盾與摩擦，隨時保證團隊合作精神得到最大程度的執(zhí)行。
持續(xù)地保證項目成員的士氣非常重要。項目每取得一個階段性的進展，必須告知全體成員，如此才能收獲成功的信心。項目開發(fā)過程需要注意勞逸結(jié)合。一味地強制性加班，只能降低項目成員的工作效率。項目過程中，如能適當(dāng)?shù)亻_展一些活動，無疑能夠讓團隊成員感受到項目組的集體氣氛。在階段實現(xiàn)的重要時刻，項目經(jīng)理必須注意通過文字、語言等激勵項目組成員。而項目經(jīng)理的自信也是保證成員士氣的一個關(guān)鍵。
必須注意了解團隊成員的心理狀態(tài)與工作狀態(tài)。項目成員的戰(zhàn)斗力除了是個人的能力發(fā)揮之外，一個好的領(lǐng)導(dǎo)也是至關(guān)重要的。因此，必須選擇合適的項目組長，通過他們掌握整個項目團隊成員的工作進展。同時，還要了解每個成員的能力，以安排合適的角色與崗位。
重視開發(fā)組與測試組以及項目管理小組的合作。項目組是一個整體，每個成員的角色不同，但大家都是團隊的重要一員。
作者:張逸具有多年的軟件開發(fā)與設(shè)計經(jīng)驗，他是兩屆微軟最有價值專家（mvp），著作/譯作包括《軟件設(shè)計精要與模式》、《wcf服務(wù)編程》。張逸熟悉c#，asp，wcf等技術(shù)，同時深諳面向?qū)ο箢I(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)。目前，他主要從事 soa企業(yè)信息解決方案的設(shè)計與研究，以及敏捷方法的推廣與實踐。張逸是捷道·敏捷堂的創(chuàng)始人。
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