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項(xiàng)目管理為華為公司產(chǎn)品研發(fā)帶來(lái)的變革
引導(dǎo)語(yǔ)：華為公司近年來(lái)依靠強(qiáng)大的研發(fā)能力，發(fā)展極其迅猛。本圖文是大約6年前，深圳某咨詢公司副總裁郭福才對(duì)華為公司自1999年引入項(xiàng)目管理IPD咨詢引起的管理變革進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述。
在我國(guó)南方一個(gè)新興的城市——深圳，誕生了許多優(yōu)秀的科技型企業(yè)，華為公司就是最為成功的企業(yè)之一。
華為公司成立于1984年，從3萬(wàn)元人民幣開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，至2008年合同銷售收入超過(guò)了1 200億元，經(jīng)歷了24年的時(shí)間。
華為公司研發(fā)項(xiàng)目管理模式是從國(guó)外引入的。在20世紀(jì)末期，當(dāng)時(shí)華為公司銷售額已經(jīng)達(dá)到幾十億，為了謀求更好的發(fā)展，任正非總經(jīng)理取經(jīng)于國(guó)內(nèi)外，請(qǐng)中國(guó)人民大學(xué)的教授做過(guò)《華為基本法》，對(duì)公司的文化理念進(jìn)行了系統(tǒng)闡述。后來(lái)，由于《華為基本法》的高端性，也解決不了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中遇到的質(zhì)量和成本問(wèn)題。1998年，任正非的美國(guó)之行為這個(gè)難題的解決打開(kāi)了一片天空。
1999年，華為公司正式引入IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))咨詢，在產(chǎn)品研發(fā)管理方面和西方發(fā)達(dá)國(guó)家走到了一起。有人說(shuō)，任正非的產(chǎn)品研發(fā)管理是東方文化和西方科學(xué)管理的結(jié)晶體。
IPD咨詢開(kāi)始于1999年，第一期合同額為3 000萬(wàn)美元，合作期為5年。在這5年期間，華為公司在IBM咨詢顧問(wèn)的帶領(lǐng)下，對(duì)華為公司的產(chǎn)品和流程進(jìn)行重整，對(duì)項(xiàng)目管理體系也進(jìn)行了細(xì)致的梳理，下面介紹華為公司的研發(fā)項(xiàng)目管理特點(diǎn)。
1、基于流程的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理體系的形成
華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來(lái)指導(dǎo)，如產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)活動(dòng)。
產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目是企業(yè)最常見(jiàn)的一種項(xiàng)目方式，華為公司也不例外。為了把產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)管理好，華為公司建立了結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，以LPDT(產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo))管理項(xiàng)目工作。
華為公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程分為6個(gè)階段，分別是概念階段、計(jì)劃階段、開(kāi)發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段、生命周期管理階段。為使大家了解產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的總體概況，華為公司首先建立了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的袖珍卡，袖珍卡就是一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)概略圖，給人一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全貌，因?yàn)榭梢宰龀煽ㄆ�，放在口袋里隨時(shí)可以拿出來(lái)學(xué)習(xí)，所以起名為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)袖珍卡。
因?yàn)樾湔淇ㄔ谥笇?dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面不夠具體化、可操作性差，所以針對(duì)袖珍卡的每個(gè)階段又進(jìn)行了展開(kāi)，制作了階段流程圖。針對(duì)流程圖中每項(xiàng)活動(dòng)描述了活動(dòng)含義，針對(duì)項(xiàng)目文檔制作了文檔的模板。
將IBM咨詢顧問(wèn)指導(dǎo)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與原來(lái)華為公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)比較大的差別是：概念階段和計(jì)劃階段明顯比原來(lái)的流程周期長(zhǎng)。因此，更加重視概念階段對(duì)產(chǎn)品的定義以及各領(lǐng)域策略的制定，重視計(jì)劃階段對(duì)技術(shù)方案的制定以及各領(lǐng)域?qū)嵤┓桨傅闹贫�。后�?lái)華為公司經(jīng)過(guò)幾個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)的驗(yàn)證，使整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的周期縮短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念階段和計(jì)劃階段時(shí)間短，產(chǎn)品定義模糊、方案不具體時(shí)就進(jìn)入了開(kāi)發(fā)和驗(yàn)證階段，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)和驗(yàn)證階段周期加長(zhǎng)，從而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期加長(zhǎng)。
因此，華為公司的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目是基于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的項(xiàng)目管理。LPDT帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，要按照公司定義的流程來(lái)完成項(xiàng)目目標(biāo)。
2、對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目實(shí)施端到端的管理
在有些企業(yè)中，由于對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有實(shí)施端到端的管理，出現(xiàn)了許多問(wèn)題。例如，有些企業(yè)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成了，要去銷售才發(fā)現(xiàn)注冊(cè)工作還沒(méi)有做;還有一些企業(yè)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是串行的，一個(gè)部門傳遞至另外一個(gè)部門，各個(gè)部門保證部門利益最大化而導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度延遲等。這就是因?yàn)樵谶@些企業(yè)中缺少端到端的管理。
在華為公司，“端到端”在IBM顧問(wèn)引入后是非常常見(jiàn)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，它提示我們做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，要從市場(chǎng)中來(lái)，最終通過(guò)項(xiàng)目活動(dòng)滿足市場(chǎng)需求。也就是說(shuō)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目不僅僅是技術(shù)體系一個(gè)部門的工作，而且還需要其他部門的參與以形成跨部門的團(tuán)隊(duì)，才能完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)，保證市場(chǎng)的需求。
為了完成最終的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)，我們需要市場(chǎng)人員的參與(提供產(chǎn)品需求定義、制定產(chǎn)品宣傳方案和實(shí)施等)、銷售部門的參與(銷售預(yù)測(cè)及銷售渠道建立等)、注冊(cè)部門的參與(注冊(cè)方案制定及實(shí)施)、技術(shù)部門的參與(產(chǎn)品技術(shù)實(shí)現(xiàn)及目標(biāo)成本達(dá)成等)、制造部門參與(產(chǎn)品試制及生產(chǎn)測(cè)試設(shè)備開(kāi)發(fā)等)，等等。只有各個(gè)部門都參與了，才是完成了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的任務(wù)。
為了完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目“端到端”目標(biāo)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)是由跨職能部門的人員組成的，項(xiàng)目經(jīng)理是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。
3、建立有利于多部門協(xié)作的跨部門項(xiàng)目管理模式
在IBM咨詢引入之前，華為公司采用職能式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，該模式是將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)按照職能分配到各個(gè)職能體系，沒(méi)有明確的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，或者最多指定一個(gè)協(xié)調(diào)人，由于項(xiàng)目成員溝通不順暢，所以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比就較長(zhǎng)，因此必須改變這種按職能模式進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的現(xiàn)狀。
1999年，在給華為公司做咨詢的IBM顧問(wèn)對(duì)華為人講，“我們這次不光是帶給你們一種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的管理模式，更重要的是我們會(huì)帶給你們做事的文化，那就是跨部門溝通的文化。”IBM咨詢顧問(wèn)說(shuō)到也做到了，他們?cè)贗PD咨詢過(guò)程中，為華為公司建立了許多跨部門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，如產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)(PMT)、集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)(ITMT)等。其中，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)是最典型的，團(tuán)隊(duì)成員分為核心組和外圍組，分別來(lái)自于市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)、制造、采購(gòu)、技術(shù)服務(wù)等部門，他們?cè)贚PDT的帶領(lǐng)下，共同完成由IPMT下達(dá)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)。
現(xiàn)在華為公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是采用強(qiáng)矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經(jīng)理共同協(xié)商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領(lǐng)導(dǎo)下完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)，職能部門經(jīng)理由原來(lái)既管事又管人轉(zhuǎn)變?yōu)橹还苋恕Ｒ簿褪钦f(shuō)，在引入IPD后，職能部門經(jīng)理的職責(zé)更多關(guān)注培養(yǎng)部門的能力，包括對(duì)部門人力資源規(guī)劃與培養(yǎng)、部門技術(shù)的規(guī)劃及開(kāi)發(fā)、部門的管理體系建設(shè)、向PDT團(tuán)隊(duì)提供合格的人力資源等。
在矩陣管理模式下，LPDT對(duì)團(tuán)隊(duì)成員具有考核的權(quán)力。在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見(jiàn)匯總到職能部門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對(duì)項(xiàng)目成員的最終考核結(jié)果。
4、將研發(fā)項(xiàng)目按不同業(yè)務(wù)類型進(jìn)行分類管理
華為公司一直重視研發(fā)，每年將上年度銷售收入的10%投入到研發(fā)中，但具體到對(duì)研發(fā)的管理，在IBM咨詢顧問(wèn)指導(dǎo)下，將研發(fā)分為預(yù)研和開(kāi)發(fā)，因此又將研發(fā)投入金額的10%投入到技術(shù)研究中。
很多專業(yè)書籍將研發(fā)分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、工程化開(kāi)發(fā)。華為公司將研發(fā)費(fèi)用大量投入在工程化開(kāi)發(fā)中，另外兼顧應(yīng)用研究。
華為公司將研發(fā)體系的項(xiàng)目重點(diǎn)分為產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)預(yù)研、技術(shù)開(kāi)發(fā)共四大類：
1)產(chǎn)品預(yù)研。在市場(chǎng)前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，如果該產(chǎn)品與公司戰(zhàn)略相符且有可能成為新的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，那么可以對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行立項(xiàng)研究，著重探索和解決產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的可行性，使得能夠在條件成熟時(shí)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相比，產(chǎn)品預(yù)研有以下特點(diǎn)：
�、佼a(chǎn)品預(yù)研的目的是驗(yàn)證或引導(dǎo)客戶的潛在需求，把握正確的市場(chǎng)方向和抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì);
�、诋a(chǎn)品預(yù)研著眼公司未來(lái)發(fā)展和未來(lái)市場(chǎng)，一般在一年內(nèi)不產(chǎn)生大量銷售;
�、凼袌�(chǎng)前景尚不明確;
�、艽嬖谳^大的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn);
�、葜饕P(guān)注核心功能的實(shí)現(xiàn)，一般不作商用要求。
2)技術(shù)預(yù)研。在產(chǎn)品應(yīng)用前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，如果有利于增強(qiáng)公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，那么可以對(duì)這些前瞻性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)或技術(shù)難點(diǎn)進(jìn)行立項(xiàng)研究，著重探索和解決技術(shù)實(shí)現(xiàn)的可行性，使得能夠在需要時(shí)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供支撐。
與技術(shù)開(kāi)發(fā)相比，技術(shù)預(yù)研有以下特點(diǎn)：
�、偌夹g(shù)預(yù)研的目的是驗(yàn)證產(chǎn)品技術(shù)方案或產(chǎn)品技術(shù)，并做技術(shù)儲(chǔ)備;
�、谥酃疚磥�(lái)發(fā)展和未來(lái)市場(chǎng);
�、郛a(chǎn)品可能還沒(méi)有明確的需求;
�、芗夹g(shù)預(yù)研實(shí)現(xiàn)難度較大;
�、葜饕P(guān)注核心功能的實(shí)現(xiàn)，一般不作商用要求。
將研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行分類，也是為了考核的需要。針對(duì)預(yù)研項(xiàng)目而言，由于預(yù)研項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大、結(jié)果難于預(yù)知，因此對(duì)進(jìn)度、結(jié)果考核的權(quán)重要小一些;而對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目而言，由于進(jìn)度、結(jié)果可以預(yù)知，質(zhì)量可以控制，因此針對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，進(jìn)度、質(zhì)量、財(cái)務(wù)往往成為考核的目標(biāo)。另外，不同類型的項(xiàng)目對(duì)人力資源的要求不同。對(duì)預(yù)研項(xiàng)目，技術(shù)傾向明顯，往往是技術(shù)水平高的人進(jìn)行預(yù)研工作，而開(kāi)發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對(duì)開(kāi)發(fā)人員而言的。
5、依靠過(guò)程審計(jì)保證項(xiàng)目流程體系的完善執(zhí)行
為保證研發(fā)項(xiàng)目結(jié)果的成功，華為公司引入IBM咨詢了研發(fā)流程，為保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員按照流程做事，引入了過(guò)程審計(jì)的概念。
在華為有專門部門組織公司的流程建設(shè)與優(yōu)化，建立的重大流程包括產(chǎn)品規(guī)劃流程(又稱為市場(chǎng)管理流程)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、集成供應(yīng)鏈流程、需求管理流程等，每個(gè)流程都對(duì)應(yīng)一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)(或稱項(xiàng)目團(tuán)隊(duì))。流程管理部門有專門人員對(duì)流程建設(shè)、優(yōu)化負(fù)責(zé)。
為保證流程體系得到執(zhí)行，華為公司引入過(guò)程審計(jì)的概念，由PQA(產(chǎn)品質(zhì)量保證)承擔(dān)過(guò)程審計(jì)的任務(wù)。在每個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)階段，公司質(zhì)量部會(huì)為項(xiàng)目指定一個(gè)PQA，PQA定位于項(xiàng)目中的流程專家，其具體職責(zé)為：作為項(xiàng)目的過(guò)程引導(dǎo)者，培訓(xùn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)熟悉流程和管理制度;作為過(guò)程組織者，組織技術(shù)評(píng)審，包括選擇評(píng)審專家、撰寫評(píng)審報(bào)告;獨(dú)立于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外，負(fù)責(zé)過(guò)程審計(jì)，以審計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是否按照公司規(guī)定的流程實(shí)施項(xiàng)目。
在華為公司，研發(fā)管理是東方的文化和西方的科學(xué)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，提倡“三權(quán)分立”，就是管理優(yōu)化部門負(fù)責(zé)流程的制定，研發(fā)團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行流程的過(guò)程中接受PQA的審計(jì)，以保證流程得到有效執(zhí)行。
6、通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)證體系引導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理的發(fā)展
IPD咨詢引入后，華為公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目有兩個(gè)角色的人員最為欠缺，一個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理，另一個(gè)是系統(tǒng)工程師。關(guān)于系統(tǒng)工程師的培養(yǎng)，在此部分不作論述。
華為公司為培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，專門成立了項(xiàng)目管理能力建設(shè)組，制定了培養(yǎng)規(guī)劃，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的資格條件進(jìn)行了規(guī)定。
華為公司在項(xiàng)目管理建設(shè)愿景中明確表示：以不斷提升公司的項(xiàng)目管理能力、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域多項(xiàng)目管理能力為龍頭，牽引項(xiàng)目經(jīng)理不斷提升個(gè)人的項(xiàng)目管理能力，促進(jìn)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續(xù)提高項(xiàng)目成功率、不斷滿足客戶需求。
華為公司通過(guò)和外部合作，建立一致的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理能力標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)課程與平臺(tái)、認(rèn)證程序與平臺(tái)，并在第一目標(biāo)中(2002年)計(jì)劃培養(yǎng)100名種子項(xiàng)目經(jīng)理。
關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證，華為公司從知識(shí)、技能、行為和素質(zhì)四個(gè)方面進(jìn)行認(rèn)證，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證規(guī)定了5個(gè)等級(jí)，其中從第二級(jí)開(kāi)始規(guī)定資格認(rèn)證的條件，見(jiàn)下表所示的對(duì)應(yīng)關(guān)系。
7、體現(xiàn)了技術(shù)管理和項(xiàng)目管理兩條線管理的思路
華為公司的研發(fā)項(xiàng)目管理，體現(xiàn)了技術(shù)線和管理線分開(kāi)的思路，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有兩個(gè)非常重要的角色，一個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理，另一個(gè)就是系統(tǒng)工程師。
PDT經(jīng)理來(lái)源于研發(fā)、市場(chǎng)、制造等各個(gè)領(lǐng)域，PDT經(jīng)理類似于一個(gè)新成立公司的首席執(zhí)行官，他將業(yè)務(wù)計(jì)劃提交給IPMT，并爭(zhēng)取獲得項(xiàng)目開(kāi)發(fā)所需的資金。PDT經(jīng)理全面負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的成功開(kāi)發(fā)，并組織項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的結(jié)果負(fù)責(zé)，代表整個(gè)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合同上簽字。
系統(tǒng)工程師在預(yù)測(cè)需求及指導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以滿足這些需求方面扮演重要的角色。系統(tǒng)工程師與PDT開(kāi)發(fā)代表和其他代表一起將市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品包需求，更進(jìn)一步以技術(shù)規(guī)格表示出來(lái)。他監(jiān)視整個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程以確保開(kāi)發(fā)過(guò)程一直滿足預(yù)先規(guī)定的產(chǎn)品需求和規(guī)格。系統(tǒng)工程師開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的總體架構(gòu)，并推動(dòng)產(chǎn)品集成和測(cè)試策略和計(jì)劃的實(shí)施。
因此，在研發(fā)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理更像是管理專家，協(xié)調(diào)各個(gè)部門與角色的關(guān)系，而系統(tǒng)工程師更像是技術(shù)專家。
華為公司作為中國(guó)新興的科技型企業(yè)，2009年進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，這首先得益于項(xiàng)目管理的應(yīng)用及帶來(lái)的管理變革。華為研發(fā)項(xiàng)目管理的成功實(shí)踐有許多方面可被我國(guó)其他企業(yè)借鑒，因?yàn)轫?xiàng)目管理的模式是相通的。
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