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我國EPC項目管理模式的弊端與對策
引導語：我國EPC項目管理從引進到現(xiàn)在已近20年，在其本土化的進程中經(jīng)歷了學習和模仿的過程，到目前為止，只是運用普遍，還沒有形成國家層面或行業(yè)層面的統(tǒng)一模式。但就EPC項目管理模式下的項目生命周期而言，我國的EPC模式與西方的EPC模式明顯不同。
就EPC項目管理模式下的項目生命周期而言，我國的EPC模式與西方的EPC模式明顯不同。其中最主要區(qū)別是，西方的EPC項目從方案設(shè)計開始到試運行結(jié)束，而我國的EPC則是從初步設(shè)計開始到工程中交結(jié)束，試運行則以業(yè)主為主配合實施。
(二)我國EPC項目管理模式弊端的由來
西方EPC項目管理模式是以EPC承包商牽頭，進行項目論證、項目實施直到項目結(jié)束，由承包商對業(yè)主的Idea實現(xiàn)“TurnKey(交鑰匙)”。國內(nèi)EPC項目管理模式是以業(yè)主為主導，完成前期可行性研究、立項審批等一系列工作，承包商只負責具體的設(shè)計、項目實施到項目中交。換句話說，西方EPC項目管理模式是真正的“交鑰匙”，項目有什么問題，全是承包商的責任;國內(nèi)的EPC管理模式只是按業(yè)主預先已經(jīng)規(guī)劃好的方案實施項目，至于這項目前期是否經(jīng)得起推敲承包商不負責，即使是可能實施一個按業(yè)主要求的殘廢項目也無所謂，只要是按業(yè)主的要求來做的，承包商只負實施的責任，不負項目前期論證缺陷的責任。
這種弊端，是我國2010年暴露的幾個程序完備、驗收全部合格的“病”項目的實質(zhì)性原因。
(三)我國EPC項目管理模式弊端的體現(xiàn)
1 、項目前期中的弊端
(1)可行性研究方面存在缺憾
一是可研框架存在缺憾。在可行性研究方面，業(yè)主可能委托專業(yè)公司或?qū)＜襾磉M行，可行性研究一般按固定的框架進行，專業(yè)公司或?qū)＜抑粚@個報告負責。然而這個框架的是否有問題、假設(shè)條件是否存在缺陷，專業(yè)公司或?qū)＜乙话悴谎芯�，也不說明。例如：整體框架是否存在沒有涵蓋的內(nèi)容，各個環(huán)節(jié)是否有遺漏部分，編制的依據(jù)是否充分，編制依據(jù)本身是否有問題、報告是否有不可行的方面等等，專業(yè)公司或?qū)＜也粫フf明，更不會去研究。
二是可研評審流程存在缺憾，在可研報告的評審流程中，盡管可能評審的部門較多，但都按固定的框架來，特別是對項目的假設(shè)條件和評定框架所依賴的假設(shè)條件的分析欠缺，評審流于形式，可研整體上的隱患依然存在。
三是可研的范圍確定也存在問題，一般都規(guī)定，一定數(shù)額以上的項目才報可研，而這個數(shù)額以下的，可能用一個簡化的方案就替代了，而方案評審更是流于形式。
(2)業(yè)主自身存在的問題
由于項目是業(yè)主為主導進行，但業(yè)主對項目管理的綜合性和專業(yè)性都不是強項，從項目籌劃開始到項目結(jié)束，走彎路多花費是在所難免的，而且這與責任心關(guān)系不大。另外，盡管實施業(yè)主聘請監(jiān)理公司對工程進行監(jiān)管，但那也是項目實施階段的事，監(jiān)理公司對項目前期工作無法監(jiān)管，因而許多時候，監(jiān)理的地位也十分尷尬。
(3)沒有承包商對實施過程可能存在的問題或意見
一般地，在國內(nèi)的項目管理中，項目前期工作因業(yè)主自己主導，國家政策也不允許業(yè)主在項目還沒有確定的情況下就確定項目實施的承包商，因而項目實施的承包商不會介入項目的前期工作。而業(yè)主在項目前期請的專業(yè)公司與項目執(zhí)行的情況一般脫節(jié)，這使得在項目前期的規(guī)劃計劃中，項目實施意見體現(xiàn)不到項目前期的規(guī)劃計劃中，因而項目執(zhí)行中變更的情況比較多(包括設(shè)計、采購和施工)。
2、項目執(zhí)行中的弊端
盡管項目執(zhí)行而言，國內(nèi)有豐富的管理經(jīng)驗，但這僅體現(xiàn)在各專業(yè)上和關(guān)鍵點上，但EPC這個泊來品在與國內(nèi)實際的對接上，還有許多硬傷，同時各專業(yè)橫向融合也存在問題。
(1)引用合同條款的硬傷
國內(nèi)一般采用FIDIC合同條款作為EPC項目的合同的基礎(chǔ)，由于各業(yè)主自己結(jié)合實際情況做了諸多的調(diào)整，隱藏了許多FIDIC條款中明確業(yè)主對承包商的義務(wù)和約束，同時也隱藏了許多承包商對業(yè)主應(yīng)盡義務(wù)的標準和要求，但在承包商中標簽訂合同后，業(yè)主再對承包商提出相應(yīng)的標準要求，從而形成對承包商的不公平，產(chǎn)生不確定的風險。業(yè)主和承包商經(jīng)常為此發(fā)生爭議甚至糾紛。
相應(yīng)地，承包商也采用其他辦法來轉(zhuǎn)嫁自己的風險，一方面通過分包轉(zhuǎn)嫁風險，另一方面通過既定的途徑或程序進行材料替代或功能替代等方式來減少成本，盡量減輕風險對其造成的損失。特別地，最低一級的分包商一般是風險的承擔者，他們?yōu)榱四軖赍X，就會通過拖欠或克扣工人的工資、或雇用廉價勞動力、甚至用沒有資質(zhì)的工人來冒充有資質(zhì)的工人等方式來轉(zhuǎn)嫁風險(如上海膠州路高樓大火的無證工人的使用，不僅僅是承包商的問題)，對社會帶來不和諧因素。
同時，我們跳出這些內(nèi)部完美的怪圈來看，項目最終會交到業(yè)主手上，整體功能及產(chǎn)品成果才是業(yè)主想要的結(jié)果，當風險的讓渡或轉(zhuǎn)嫁超過了合理范疇，最終一般是雙方都不占便宜：業(yè)主得到的一般不會是超值的項目成果或產(chǎn)品，承包商則在項目執(zhí)行時就受到了損失。這個現(xiàn)象，可以清晰地解釋，為什么有的項目一投產(chǎn)就開始維修、檢修甚至改造，經(jīng)不起實踐的檢驗。
在已經(jīng)發(fā)生的現(xiàn)象中，有的業(yè)主用國內(nèi)的合同環(huán)境對承包商招標、簽合同，但執(zhí)行中卻按國際合同環(huán)境來要求承包商，主要是費用按國內(nèi)的給，但按國際的來要求，結(jié)果可想而知。當然，若業(yè)主和承包商是一個系統(tǒng)就另當別論。
(2)E-P-C各環(huán)節(jié)對接中的弊端
這一點主要是對國內(nèi)EPC項目管理公司來說的，一般地，國內(nèi)的EPC管理公司指定的情況較多，管理公司拿到項目后，實行E-P-C的分包，從而產(chǎn)生一些弊端。
一是EPC項目管理公司整體管理(綜合管理)方面并不到位，無論是工作分解還是界面分割，都只是框架式的，在細節(jié)處理上缺乏一個管理平臺來支撐，致使其管理在實際運行中溝通成本巨大，溝通時間增多，同時也不同程度地存在浪費。其中最主要的原因是國內(nèi)這些公司習慣于用經(jīng)驗管理，不大喜歡用眾人的智慧來營建一個規(guī)范的管理平臺來管理，不同經(jīng)驗層次的人的組合下的管理公司的管理木桶效應(yīng)明顯，管理經(jīng)常打折扣，經(jīng)常出現(xiàn)分包商推著管理商走的現(xiàn)象。
二是EPC項目管理公司找的分包單位間的水平不在一個層次，這使得業(yè)務(wù)對接中，無論是縱向還是橫向，都存在薄弱環(huán)節(jié)，管理公司不同程度地打亂了管理關(guān)注點，將管理重點過多地關(guān)注于較弱一方，從而改變了其原來建立管理架構(gòu)的初衷，從而導致整個管理成本上升。
三是EPC框架下E-P-C各環(huán)節(jié)的分包商間環(huán)節(jié)缺乏融合，一般是上一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題被下一環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)，之后再由業(yè)主或總包商來處理，致使對接工作效率低下。
(3)EPC項目實施中的弊端
一是EPC框架下E-P-C中同一環(huán)節(jié)的分包商間業(yè)務(wù)邊界對接因?qū)I(yè)的不同，存在立體專業(yè)交叉，從設(shè)計時就有不符合的情況，導致實施時達不到優(yōu)化的目的，經(jīng)常后期現(xiàn)場整改和變更，費時費力。
二是業(yè)主或EPC總包商直接負責項目的中長周期設(shè)備材料的采購及運輸，掌握關(guān)鍵資源。而中長周期設(shè)備材料往往是制約工期的關(guān)鍵因素，關(guān)鍵資源也直接影響項目的順利進行。這些都對項目的實施產(chǎn)生較大的影響，引發(fā)工期和費用的索賠。
三是EPC項目實施中，業(yè)主提供的輔助系統(tǒng)和承包商現(xiàn)場施工生產(chǎn)系統(tǒng)不配套的情況比較普遍，小馬拉大車或大馬拉小車的情況常存;同時，由于規(guī)劃需要的功能和市場實際供給的系統(tǒng)常常功能不完全匹配，導致功能過�；虿蛔悖瑢е马椖砍杀驹黾�。
3 、國家政策環(huán)境對EPC項目管理模式的弊端
(1) 國家層面缺乏對項目管理的定位
對項目前期應(yīng)如何管理，我國只有相應(yīng)的審批制度，但實際執(zhí)行中缺乏專業(yè)支撐，而且可研或預可研與實際情況往往是兩層皮，在完工后的項目論證或后評價又往往變成了走形式，對于小項目更是談不上監(jiān)控(無論是前期、實施中還是項目完成后)。
同時，在體制的影響下，專業(yè)公司小型化、單一化普遍，缺乏綜合性的專業(yè)公司，無法對項目前期工作形成一個完整的支撐。這種前期不到位的管理，由于大前提已經(jīng)定型，即使項目實施中的管理再日趨完善、程序完備，仍于事無補。
(2)國家目前的政策體系不完全適應(yīng)新的項目管理要求
隨著國內(nèi)經(jīng)濟規(guī)模的增長帶來的投資增長，使項目數(shù)量、規(guī)模和復雜程度也在增長，相應(yīng)地，項目管理的市場需求旺盛，投資商或業(yè)主對項目管理的要求也越來越高。盡管國家出臺了建筑法等法律和其他一系列政策措施，但對項目管理的管理體系還沒有真正建立起來，甚至單個行業(yè)內(nèi)也沒有建立起相應(yīng)的體系，國家對項目管理的定位不明。這種定位不明也使我國的作為項目管理模式之一的EPC項目管理模式缺乏剛性支撐，管理中權(quán)變性較大，相應(yīng)地隨意性也較大，因而盡管項目實施有規(guī)律可循且控制得挺好，但因項目前期工作千差萬別而導致結(jié)果迥異，因而有的項目使用之時就注定了悲觀的后果，當條件觸發(fā)，偶然就成了必然。例如九江的長江堤岸垮塌，從設(shè)計到施工都沒有問題，而從實質(zhì)上看，堤岸依據(jù)的地質(zhì)資料來源、假設(shè)條件分析不全等方面必然存在問題;再如大連國家儲備油庫失火泄漏，油庫防火堤的高度及罐區(qū)控制閥門都基本上在項目前期明確了，但是否切實、有效?實踐一檢驗就出來了，這比當時的驗收更有效。
同時，國家雖然有造價體系來對各類建設(shè)項目進行經(jīng)濟性的規(guī)范約束，但也只是解決項目執(zhí)行中的問題，對靠費率或固定費用為基礎(chǔ)的項目前期各項工作沒有絲毫的約束力。
(四)我國EPC項目管理模式弊端的對策
1、國家提供EPC或更高級的項目管理模式運作的政策環(huán)境
我國建設(shè)部曾于2003年2月頒發(fā)了《關(guān)于培育工程總承包和工程項目項目管理企業(yè)的指導意見》(建市[2003]30號)文)，用以指導國際通行工程管理模式的組織實施。因此，國內(nèi)把包括工程項目的管理在內(nèi)的項目管理劃分在工程承包或總承包的范疇，事實上，項目管理包含工程管理的范疇。一方面，工程管理不可能參與到項目管理的前期工作中;另一方面，在項目實施中，項目管理處于工程管理的較高層級，兩者的管理層次不一樣。因而國家從政策環(huán)境上，應(yīng)該打破工程管理的思維，提升項目管理的層次，確定項目管理公司的地位，從而有利于項目管理公司的發(fā)展(從EPC到PMC)，使其有一天能參與到國內(nèi)或國際項目高端市場的競爭。
也只有項目管理往高端發(fā)展，項目管理才可能打破目前的禁制，能參與到項目前期工作中，作為專業(yè)的項目管理公司來整合資源，突出其整體管理(綜合管理)能力，優(yōu)化項目整個過程的運作和資源配置，真正使業(yè)主或投資商的投資發(fā)揮最大化的效用，給其帶來增值。
2、項目前期工作中弊端的對策
這主要是對業(yè)主而言的。就目前的現(xiàn)狀，業(yè)主需要加強合作，應(yīng)盡量提高項目前期工作的有效性。
一是與有實力的EPC承包商簽訂合作協(xié)議，使其能參與到項目前期工作中，減少項目實施中的變更成本。
二是跟具有項目管理實力的管理公司(如PMC項目管理公司——不是國內(nèi)的工程項目監(jiān)理公司)合作，完成項目前期工作。
三是突破目前通行的項目評價方式(包括環(huán)境評價和經(jīng)濟評價)，與專業(yè)的、有實施管理實力的項目管理公司咨詢合作，增加項目可行及不可行的商業(yè)論證，注重項目的假設(shè)條件研究，從而增加項目實施的可行性和投產(chǎn)運行后的有效性。
3 、項目執(zhí)行工作中弊端的對策
一是在合同條款方面，業(yè)主首先應(yīng)考慮引用合同條款的背景和前提條件，同時要認識到自己需要得到的是一個合格或超值的項目，而不是一個偷工減料充滿隱患的項目。在同等條件下，用買1斤豆腐的錢買來的1斤豬肉，不是買方省錢了，而是豬肉壞了，買方治療吃壞肚子的花費和健康損失費用早超過了豬肉和豆腐的差價。因而在成本優(yōu)化的前提下，宜采用雙贏的策略，這樣承包商可以獲得合理的既得利益(當然有錢請得起有證件的工人，也能給工人發(fā)工資了，討薪的也少了)，業(yè)主得到一個增值的項目，既符合科學發(fā)展觀，又促進和諧社會的發(fā)展。
二是加強E-P-C各環(huán)節(jié)的延伸管理。項目實施中，各環(huán)節(jié)的有效延伸與融合、促進同一環(huán)節(jié)中各分包商及各專業(yè)間的優(yōu)化整合，能促進各方面的提前溝通，把問題消化在萌芽狀態(tài)，從而提高溝通的效率和有效性，降低溝通的時間和成本，提高項目實施的進度、優(yōu)化成本，提高項目實施的整體效率。
三是對長周期設(shè)備材料進行專項管理或與設(shè)計方捆綁式招標，進行專門有效的管理、或從源頭加強融合以杜絕或減少設(shè)計修改，確保項目實施的順暢。對關(guān)鍵資源，則根據(jù)需要在嚴格按計劃的基礎(chǔ)上，加強協(xié)調(diào)和溝通，確保資源對項目及時到位、有效使用，保證項目的順利進行。
(五)結(jié)束語
我國EPC項目管理模式在有的行業(yè)呼聲較高，有關(guān)部門或行業(yè)也正在加大EPC項目管理模式的培育力度。但這是一個系統(tǒng)工程，僅僅對業(yè)主或承包商進行培育是不夠的，如果國家政策環(huán)境不鼓勵、業(yè)主方也不能給承包商一個健康的環(huán)境，國內(nèi)項目管理公司與國際上的項目管理公司的差距將越來越大，當市場最終放開時，一會出現(xiàn)高端市場全部為外國公司、國內(nèi)公司只是低端承包或分包商的局面;二會出現(xiàn)就是同樣的EPC項目管理公司，國內(nèi)與國外也因相差甚遠而沒有競爭力;三會出現(xiàn)隨著業(yè)主或投資商的項目隱患多，事故頻發(fā)，國家出臺相應(yīng)的強制措施，因國內(nèi)承包商不具備實力，導致國外項目管理公司進入我國來強化管理，最終使業(yè)主或投資商被動改變項目前期管理，合同環(huán)境國際化，進而使投資費用上升。
當然，有遠見的行業(yè)和大企業(yè)已經(jīng)開始重視項目前期工作和承包商的作用，有遠見的EPC項目管理承包商也已經(jīng)走出國門，參與到國際競爭中。相信在不久的將來，我國EPC或更高層級的項目管理承包商將會迎來明媚的春天。
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