成功的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)
引導(dǎo)語：項(xiàng)目管理過程中，難免會遇到各種各樣的困惑和瓶頸，項(xiàng)目經(jīng)理往往需要在一個臨時的、虛擬的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)中，發(fā)揮自己的影響力，并達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)。下面的一些原則，希望能夠幫助諸位項(xiàng)目經(jīng)理從優(yōu)秀走向卓越。
把握好項(xiàng)目的五個階段
一般來說，項(xiàng)目管理分成啟動、計(jì)劃、實(shí)施、控制和收尾五個階段，每個階段都有一些要點(diǎn)值得項(xiàng)目經(jīng)理重點(diǎn)關(guān)注。做到知己知彼，能讓我們的管理工作更有章法。
1、啟動階段三件事兒：
第一，澄清項(xiàng)目目標(biāo)，找準(zhǔn)項(xiàng)目背后的問題所在;
第二，找準(zhǔn)項(xiàng)目干系人，特別是潛在的支持者和反對者，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量;
第三，風(fēng)險評估，結(jié)合公司內(nèi)外部的環(huán)境，做出風(fēng)險預(yù)案。
2、計(jì)劃階段三件事兒：
第一，組建項(xiàng)目的核心小組，成員要能滿足項(xiàng)目對于經(jīng)驗(yàn)、技能和資源的要求。
第二，完成任務(wù)分解，跟據(jù)“橫向到邊，縱向到底”的原則，使項(xiàng)目的顆粒度足夠分解到個人或小組可完成、可測量的程度。
第三，設(shè)置進(jìn)度安排，為各項(xiàng)任務(wù)設(shè)定責(zé)任人、完成時間并匹配所需資源。特別提醒注意的是，項(xiàng)目經(jīng)理要有從公司外部整合資源(人及財物)，以及適當(dāng)“外包”項(xiàng)目工作的意識，要有超越公司邊界的全局意識。
3、實(shí)施階段三件事兒：
第一，帶好團(tuán)隊(duì)，通過基于事和基于人的方式對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵;
第二，管理項(xiàng)目進(jìn)度，通過會議、文檔及相關(guān)的項(xiàng)目管理工作，使項(xiàng)目有序推進(jìn);
第三，處理好溝通協(xié)作的問題，特別是跨部門、跨部門的溝通問題，爭取讓各方都能在協(xié)作中實(shí)現(xiàn)各自價值。這里我想特別提醒一下，協(xié)作的基礎(chǔ)是價值共享，項(xiàng)目經(jīng)理要爭取讓協(xié)作各方能夠獲得或物質(zhì)、或榮譽(yù)、或情感上的回報，這樣的協(xié)作關(guān)系才持久。
4、控制階段三件事兒：
第一，識別計(jì)劃的偏離，判斷變化影響的是任務(wù)還是目標(biāo)，因勢而變。第二，用好控制工作，包括費(fèi)用表、人員負(fù)載量表等，使項(xiàng)目資源與項(xiàng)目進(jìn)度相匹配。第三，設(shè)定并管理項(xiàng)目的里程碑，通過不斷實(shí)現(xiàn)“小”的勝利，來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目“大”的成功。
5、收尾階段三件事兒：
第一，總結(jié)匯報，通過有效的形式呈現(xiàn)項(xiàng)目成果，并做完整交付。
第二，項(xiàng)目復(fù)盤，要深入分析項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目里程碑與最終成果之間的差距，分析得失，固化經(jīng)驗(yàn)。
第三，項(xiàng)目知識管理，不單單是資料留存，更重要的是知識流轉(zhuǎn)和應(yīng)用。
當(dāng)然，每個階段要做的工作遠(yuǎn)不止三件兒。這里主要是為了方便大家理解和記憶，做了一些甄選。好的項(xiàng)目經(jīng)理，不需要死記硬背這些內(nèi)容，因?yàn)檫@些要點(diǎn)已經(jīng)融入到了他的全盤工作計(jì)劃中。
清醒認(rèn)識項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別
項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)管理有很多相同之處，也有一些獨(dú)特的地方值得我們注意，著重提示三點(diǎn)：
1、要明確項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利邊界
不同的公司，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利大小真的會有天壤之別。但多數(shù)情況下，項(xiàng)目經(jīng)理擁有的是“虛線”權(quán)利，即組織、協(xié)調(diào)的權(quán)利，并不能直接決定團(tuán)隊(duì)成員的績效、薪資乃至升遷。在這樣的情況下，建議項(xiàng)目經(jīng)理一方面向公司爭取自己的權(quán)利資源，為自己的團(tuán)隊(duì)激勵手段增添砝碼;另一方面，通過個人影響力、通過成果共享、榮譽(yù)共享等軟性因素來帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。
2、要注意項(xiàng)目管理中的“柔性”
通常來說，越是復(fù)雜的項(xiàng)目，成員的多樣性就越強(qiáng)。這就要求項(xiàng)目管理在帶團(tuán)隊(duì)的時候，能因人而異地情境式領(lǐng)導(dǎo)。好的項(xiàng)目經(jīng)理，往往要能夠容忍一定的模糊性。
3、要注意與職級高于自己的團(tuán)隊(duì)成員處理好工作關(guān)系
越來越多的企業(yè)推行P族和M族的職業(yè)發(fā)展雙通道，這就導(dǎo)致很有可能出現(xiàn)低層級的項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)高層級的專業(yè)人才的現(xiàn)象。所謂術(shù)業(yè)有專攻，項(xiàng)目經(jīng)理要對自己有信心，用平等、平和的心態(tài)與團(tuán)隊(duì)成員相處。
項(xiàng)目經(jīng)理的“蛻變”
稚嫩——善用項(xiàng)目管理工具(如流程、表單、協(xié)同辦公軟件等)，但又不拘泥于工具。工欲善其事必先利其器，用好工具能讓項(xiàng)目工作事半功倍。項(xiàng)目經(jīng)理之于工具，要看到工具背后的價值和意義，讓工具作為管理的輔助，而不是為了顯示專業(yè)。
成熟——善于將工作模塊化分工，使合適的人做合適的工作，并讓項(xiàng)目成員有相對獨(dú)立的成就感。分工是管理技能的核心，很多項(xiàng)目經(jīng)理只是單純地將工作分下去，而不考慮人員匹配的問題，更不考慮成員個體感受的問題。員工成就感是現(xiàn)在80后、90后管理的一個核心點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理要通過合理分工(工作有銜接但又相對獨(dú)立)來在項(xiàng)目進(jìn)行中為成員“設(shè)計(jì)”成就感。
卓越——能夠抓住工作主線的項(xiàng)目管理能力。做項(xiàng)目都知道有個概念叫“關(guān)鍵路徑”，其實(shí)從管理的角度就是抓主要矛盾，抓關(guān)鍵問題。多數(shù)情況下，項(xiàng)目經(jīng)理不需要做很多很細(xì)節(jié)的工作，但是他要能為團(tuán)隊(duì)：爭取關(guān)鍵資源;在復(fù)雜決策前敢于拍板;能夠?qū)χ匾L(fēng)險有提前預(yù)警的能力。
這些能力的獲得，往往需要長時間的'項(xiàng)目磨礪。職場中的每個人，如果不是項(xiàng)目經(jīng)理，那么就一定是一個或若干個項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員。了解并掌握項(xiàng)目管理的核心要素，將有助于我們不斷提升職業(yè)化的工作能力，并不斷創(chuàng)造新的價值。
成功的項(xiàng)目管理必備七大秘訣
1、堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心
作為一個項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理理所當(dāng)然地居于管理的核心位置，他的組織、管理、溝通及協(xié)調(diào)能力，甚至人格魅力都是極為重要的。一個項(xiàng)目的成敗，可以說項(xiàng)目經(jīng)理起到了決定性作用，因?yàn)樗墙y(tǒng)領(lǐng)項(xiàng)目的最高決策者。一個具有全局眼光、高屋建瓴的領(lǐng)導(dǎo)者，能在千頭萬緒中抓住要害，關(guān)注重點(diǎn)，又能對下充分授權(quán)，抓大放小。
一個項(xiàng)目僅有強(qiáng)悍的項(xiàng)目經(jīng)理是不夠的，項(xiàng)目班子成員緊密團(tuán)結(jié)在項(xiàng)目經(jīng)理周圍，方可確保令出一致、禁行令止、互為支持。項(xiàng)目班子既要講民主，大事一起商量，開誠布公，不獨(dú)斷，不專行;同時，也要講集中，在充分調(diào)查事實(shí)、協(xié)調(diào)各方意見的情況下，進(jìn)行意見的統(tǒng)一。
所以說，組成一個堅(jiān)強(qiáng)的項(xiàng)目管理班子，是成功的項(xiàng)目管理的關(guān)鍵要素。
2、成功的團(tuán)隊(duì)建設(shè)
一個項(xiàng)目部管理人員多則上百人，少則數(shù)十人，共同組成一個項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目管理部，實(shí)際上是一個臨時機(jī)構(gòu)，它隨著項(xiàng)目的開工而成立，隨著項(xiàng)目的完工而解散，中間不斷有人抽調(diào)而走，也有補(bǔ)充進(jìn)來，人際關(guān)系的變幻、工作內(nèi)容的更迭時刻都在發(fā)生。
工程自身的特性注定了項(xiàng)目管理的艱苦、枯燥，再加之繁重的工作任務(wù)、巨大的精神壓力，情緒壓抑很普遍，由此項(xiàng)目的人性化管理就顯得非常重要。它需要營造一個快樂的工作氛圍，通過組織各類活動，比如旅游、球類比賽、演講比賽、文藝演出等，甚至不時的項(xiàng)目聚餐，以充分發(fā)揮特別是年青管理人員的才華，緩解緊張情緒，加強(qiáng)項(xiàng)目凝聚力，提升項(xiàng)目戰(zhàn)斗力。這些活動，做為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子，不但要大力提倡和支持，還應(yīng)該盡可能地參加，其效果是很明顯的。
3、前瞻的管理策劃
“項(xiàng)目不是在結(jié)束時失敗，而是在開始時失敗”，由此說明項(xiàng)目管理策劃的重要性。
項(xiàng)目管理策劃應(yīng)該在項(xiàng)目成立之初展開，一般包括管理目標(biāo)、管理模式、組織架構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)、總進(jìn)度計(jì)劃、現(xiàn)場管理人員流量、分包方案、物資采購方案、施工機(jī)械及監(jiān)測設(shè)備配置方案、辦公設(shè)備配置計(jì)劃、現(xiàn)場臨建方案、臨水臨電方案、總平面布置計(jì)劃、主要技術(shù)方案、現(xiàn)場作業(yè)人員流量、資金流量計(jì)劃及預(yù)算成本等十幾個方面。
項(xiàng)目管理策劃由項(xiàng)目部配合總部機(jī)構(gòu)聯(lián)合編制，應(yīng)切合實(shí)際，科學(xué)合理，具有可操作性。策劃經(jīng)內(nèi)部審批后，進(jìn)行項(xiàng)目全體管理人員交底，做到人人熟知，自覺執(zhí)行，貫徹落實(shí)。實(shí)施過程中，不斷對照檢查，及時糾偏，確保大方向不錯，大目標(biāo)不偏。
4、嚴(yán)格的制度考核
1、包括對項(xiàng)目內(nèi)部管理制度，比如各項(xiàng)例會制度、崗位責(zé)任制、人員考核制度及內(nèi)部工作流程等;
2、包括工期、質(zhì)量、安全、文明施工等方面的具體考核辦法，比如對工期，在確定各節(jié)點(diǎn)目標(biāo)時，應(yīng)與分包商簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，約定獎罰額度，嚴(yán)格進(jìn)行過程和節(jié)點(diǎn)考核，并及時兌現(xiàn);
3、還應(yīng)建立專項(xiàng)總包和分包管理制度，明確總、分包管理職責(zé)，管理流程和管理要求等。
大多數(shù)企業(yè)都制定有各項(xiàng)項(xiàng)目管理制度，但不能原封照搬。每個項(xiàng)目都有其自身的特點(diǎn)，在制訂各項(xiàng)制度時應(yīng)結(jié)合自身情況予以調(diào)整，甚至很多制度需重新或自創(chuàng)制定。
5、謹(jǐn)慎的分包選擇
一般的勞務(wù)公司沒有相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，更談不上管理，也沒有相對固定的熟練工人，法律債務(wù)的執(zhí)行能力很差，遇到勞資糾紛或工傷糾紛就采取回避、躲藏或推諉的方式，將總承包商推到前面。
因此，大多數(shù)公司選擇長期合作的分包隊(duì)伍，但是這樣的隊(duì)伍是很有限的。隨著公司合同額的急劇增大，承接的項(xiàng)目越來越多，原有的分包遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了工程的需要，出現(xiàn)了分包亂拉工人、找臨時工的情況，對工程進(jìn)度、質(zhì)量等方面的管理造成不良影響。
為此，總承包商嘗試引進(jìn)新的隊(duì)伍，尋求擴(kuò)大分包選擇空間。但是，由于對新隊(duì)伍了解不深，加之這些隊(duì)伍良莠不齊，對比原有的隊(duì)伍反而感覺有較大差距，甚至有些隊(duì)伍中途撒手不干，直接導(dǎo)致總承包商不敢大膽使用，成為目前不少建筑企業(yè)遇到的兩難問題。
所以，這需要從公開招投標(biāo)、履約保證金的交納、勞務(wù)來源的控制、實(shí)名制的推行、工人工資的發(fā)放等方面加強(qiáng)管理，以降低管理風(fēng)險。
6、有力的技術(shù)保障
面對超大、復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，強(qiáng)有力的技術(shù)保障尤為重要。
比如：
1)國家大劇院整個網(wǎng)殼結(jié)構(gòu)的預(yù)起拱控制，以確保網(wǎng)殼曲線、弧度等最終符合設(shè)計(jì)要求;
2)央視新址兩個巨大的懸臂鋼結(jié)構(gòu)，如何進(jìn)行預(yù)起拱及確保準(zhǔn)確合龍的問題;
3)國家體育場大量不規(guī)則的異型鋼結(jié)構(gòu)的加工制作和安裝問題;
4)昆明新機(jī)場七條巨型鋼彩帶彎扭構(gòu)件的加工制作及安裝問題等。
所以，項(xiàng)目部必須配備足夠的技術(shù)管理人員，由一名經(jīng)驗(yàn)豐富、堅(jiān)毅干練的帶頭人負(fù)責(zé)，進(jìn)行大量繁雜、細(xì)致的技術(shù)工作。還得做好零碎、繁瑣的事，比如圖紙、測量、試驗(yàn)、資料及深化設(shè)計(jì)等，做為技術(shù)負(fù)責(zé)人必須時刻關(guān)注這些問題，安排合適、勝任的人員，并要有較強(qiáng)的預(yù)見性和計(jì)劃性，通過技術(shù)例會制度進(jìn)行布置、落實(shí)及檢查，避免意外問題發(fā)生，以造成不良影響和不必要的損失。
7、有效的風(fēng)險控制
1)對于合同風(fēng)險，主要通過耐心、細(xì)致的合同談判工作盡量加以避免，對明顯不合理、不公平的條款需做大量的說服工作，對于每項(xiàng)條款都應(yīng)仔細(xì)分析、推敲，避免合同重大誤解和陷阱。
2)對于工期風(fēng)險，往往是因?yàn)橥稑?biāo)時由業(yè)主規(guī)定且必須響應(yīng)招標(biāo)文件形成的。這些嚴(yán)重壓縮的工期，還經(jīng)常伴隨著巨額的延期處罰。面對這種情況，一方面需要強(qiáng)有力的施工組織，先強(qiáng)內(nèi)功，確保工程順利推進(jìn);另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加強(qiáng)工期索賠。最為關(guān)鍵的是，利用工程進(jìn)展順利的有利形勢，營造雙方融洽的氛圍，不失時機(jī)地簽訂工期補(bǔ)充協(xié)議，或重新確定業(yè)主認(rèn)可的工期節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，以化解工期風(fēng)險。
3)對于質(zhì)量風(fēng)險，有些業(yè)主不切實(shí)際地確定過高的質(zhì)量目標(biāo)，由于工程自身?xiàng)l件限制而難以達(dá)到，合同中卻約定了較大額度的獎罰。面對這樣的問題，應(yīng)切實(shí)抓好工程質(zhì)量，爭取本應(yīng)可取得的質(zhì)量獎項(xiàng)，避免因質(zhì)量問題在結(jié)算時受到制約。同時，也要耐心向業(yè)主解釋，取得諒解，同意降低質(zhì)量獲獎目標(biāo)。
4)安全風(fēng)險是一個較為嚴(yán)峻的問題，很多地區(qū)制定了專門針對建筑企業(yè)因死亡事故要求退出當(dāng)?shù)亟ㄖ袌龌蛲Ｖ挂欢〞r間投標(biāo)的規(guī)定，且當(dāng)前對工人的傷亡賠償額與日俱增，一旦發(fā)生安全事故對于一個項(xiàng)目、一個企業(yè)可能都是致命的打擊。因此，加強(qiáng)安全防范、加大安全投入、杜絕死亡事故的發(fā)生是規(guī)避安全風(fēng)險的當(dāng)務(wù)之急。
5)成本風(fēng)險是每個項(xiàng)目必須面對的切實(shí)問題，激烈的市場競爭，普遍的低價中標(biāo)，不規(guī)范的業(yè)主行為，加劇了成本風(fēng)險。針對成本風(fēng)險，應(yīng)逐項(xiàng)認(rèn)真分析，采取切實(shí)可行的開源節(jié)流方法。對虧損項(xiàng)目，可從分包競標(biāo)、材料公開招標(biāo)方面低價選擇，嚴(yán)格控制成本支出。同時，運(yùn)用設(shè)計(jì)變更或改變做法等方式，是避免虧損的有效途徑。
6)勞務(wù)風(fēng)險也是一個不可忽視的問題。選擇一個實(shí)力雄厚、管理有序、講求信譽(yù)的勞務(wù)分包，可有效降低工期、質(zhì)量及安全管理等帶來的風(fēng)險。工人工資發(fā)放、工傷賠償糾紛等問題，已經(jīng)成為近年來社會、政府關(guān)注的焦點(diǎn)，必須引起高度重視，應(yīng)在勞動合同簽訂、實(shí)名制落實(shí)、勞資發(fā)放監(jiān)控、工人上訪有效管理等方面加大管理力度，建立規(guī)則制度和預(yù)案，由專人負(fù)責(zé)日常管理，成立突發(fā)事件處理小組，才能較好地控制勞務(wù)風(fēng)險。
總之，一個成功的項(xiàng)目管理，還有其他很多方面需要借鑒。項(xiàng)目管理是一項(xiàng)繁重、艱苦的工作，需要付出大量的心血、智慧和汗水，期盼通過廣大工程建設(shè)者的不懈努力，不斷總結(jié)，相互交流，將項(xiàng)目管理水平推向前進(jìn)。
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