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企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗案例分析
在人們素養(yǎng)不斷提高的今天，越來越多人會去使用報告，報告根據(jù)用途的不同也有著不同的類型。你還在對寫報告感到一籌莫展嗎？下面是小編精心整理的企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗案例分析，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
最近幾年來，由于健力寶在國人和整個食品飲料行業(yè)的特殊地位，圍繞健力寶所發(fā)生的一系列事件不斷挑動著人們的神經(jīng)。
從李經(jīng)緯到張海到祝維沙再到李志達(dá)，及至后來的復(fù)產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，健力寶一次次權(quán)利更迭背后，到底潛藏著怎樣的因果?五任掌舵人兩任涉嫌犯罪，一任被強行驅(qū)趕，健力寶紛繁復(fù)雜的利益鏈條深處，到底又潛藏著怎樣的因果?從民族飲料第一品牌到如今背負(fù)數(shù)十億負(fù)債，甚至凈資產(chǎn)有可能已為負(fù)值的窘?jīng)r，健力寶產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的覆轍中，究竟又有多少值得后人警醒的前車之鑒?
一、長期戰(zhàn)略迷失
健力寶無論在李經(jīng)緯時代還是張海時代，都嚴(yán)重存在戰(zhàn)略迷失的問題，戰(zhàn)略迷失導(dǎo)致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的戰(zhàn)略性目標(biāo)，最終陷入困局。在李經(jīng)緯時期，企業(yè)的發(fā)展實際上是一個個隨遇而安的決策去自然推動的，而張海時期的健力寶則更像是一個患了多動癥的小孩，喜歡四處出擊。林佑剛評價，很大程度上，李經(jīng)緯和張海都沒有真正把握好飲料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。
二、組織架構(gòu)不合理
健力寶的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及組織功能的設(shè)計、關(guān)鍵職位、職級設(shè)計等方面都存在著明顯的不合理，結(jié)構(gòu)的缺陷導(dǎo)致整個組織未能抓住最關(guān)鍵的影響企業(yè)經(jīng)營的因素。李經(jīng)緯時代的健力寶跟國內(nèi)很多企業(yè)一樣，是一個具有鮮明創(chuàng)業(yè)者個人英雄主義色彩的企業(yè)。如果說李經(jīng)緯時代的健力寶所存在的結(jié)構(gòu)問題是當(dāng)時國有企業(yè)的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經(jīng)營管理問題，治理結(jié)構(gòu)錯位、組織功能缺失等，都是張海時期健力寶治理結(jié)構(gòu)缺陷的基本表現(xiàn)。林佑剛表示。
三、流程管理僵化
在張海主政期間，流程在健力寶內(nèi)部是一個經(jīng)常被掛在嘴邊的詞，按流程走是很多中高層喜歡說的一句工作語言，而健力寶內(nèi)部所制定的流程文件匯總堆起來都超過1米。但健力寶的流程卻太完備了，乃至一個內(nèi)部攝影攝像工作都有一套詳細(xì)的流程，而人力資源部門的業(yè)務(wù)流程更是多達(dá)23項。 林佑剛回憶，健力寶內(nèi)部經(jīng)常有這樣的現(xiàn)象：本來一個電話或者一句話可以搞定的事情，卻一定要擬一個書面的工作聯(lián)絡(luò)單;財務(wù)的審批時間時常要拖很久，假如某個領(lǐng)導(dǎo)出差了，很急的事情也要等他回來。
四、營銷模式敗局
李經(jīng)緯時代的健力寶，主要是李經(jīng)緯以其好交朋友和夠義氣的獨特個人魅力深深吸引著成百上千的健力寶經(jīng)銷商。從1984年到1997年這十多年間，健力寶從本質(zhì)上是屬于推銷商、坐商，而不是營銷商.林佑剛評價，盡管后來李經(jīng)緯也嘗試對整個營銷模式進行變革，但由于整個團隊已經(jīng)習(xí)慣了坐商，變革的阻力和整個團隊的落后意識使健力寶最終沒有在李經(jīng)緯手中建立起符合新的競爭形式的營銷體系。而張海入主之后，健力寶大力推行合作伙伴制營銷模式。合作伙伴制意
圖在可口可樂的通路精耕與娃哈哈的聯(lián)銷體營銷模式之間取得一種平衡，但最終卻弄得兩不像，投入了巨大得資源，收效卻不理想，最終不得不收縮戰(zhàn)線。
五、多品牌失敗
健力寶、檸蜜寶、天浪、樂臣、超得能，是李經(jīng)緯時代的主打的五大品牌，如果再加上下屬廠推出的品牌，則有超過20個，但真正成功的只有健力寶;相比之下，張海時期健力寶推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上卻較為成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市場樹立了較高的品牌知名度，今日流行第五季、讓你一次爆個夠等品牌廣告語也成為一時的流行語。但林佑剛認(rèn)為：張海在健力寶的多品牌運作失敗體現(xiàn)在兩個方面：一是重蹈了李經(jīng)緯的覆轍，沒有對健力寶這個主品牌進行徹底的年輕化改造;二是在實際推廣過程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂誰是主角，最終品牌之間相互打架。
六、企業(yè)文化迷茫
據(jù)林佑剛稱，2003年下半年，他曾牽頭在健力寶內(nèi)部作過一次企業(yè)文化調(diào)查，絕大部分員工仍認(rèn)為改制已經(jīng)兩年的健力寶還未形成成熟的企業(yè)文化。健力寶企業(yè)文化的迷茫集中體現(xiàn)在兩個方面：一是內(nèi)部溝通不暢，私人關(guān)系好，部門合作卻難乎其難;二是健力寶內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜，經(jīng)�？梢月牭健痢痢恋娜恕⒗辖×毴�、招聘來的人等說法，彼此之間探聽誰是誰的人已經(jīng)成為很多員工的潛意識。
七、人力資源管理混亂
林佑剛稱，李經(jīng)緯時代的健力寶作為三水地方國有企業(yè)，執(zhí)行著本土化人才政策，除了因為公關(guān)宣傳需要引進了像李寧這樣具有廣泛的社會知名度和人脈關(guān)系的人，以及后期部分外地應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全國各地的優(yōu)秀人才加盟，嚴(yán)重束縛了健力寶的經(jīng)營思維;而張海時期的健力寶，卻在人才引進與任人唯親之間彷徨，沒有統(tǒng)一的選人標(biāo)準(zhǔn)，需要人才時，只看專業(yè)技能而不看是否適合健力寶文化及其他方面，各式各樣的人都進來了;沒有制度化的解聘標(biāo)準(zhǔn)，即使是管理人員的解聘也很隨意，給員工帶來不安全感;中、基層員工培養(yǎng)與整合無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，一方面造成部分老員工未適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)制帶來的文化轉(zhuǎn)變沖擊，表現(xiàn)得相對更保守，另一方面少數(shù)新員工帶來得不良習(xí)氣影響得不到有效消除。
企業(yè)戰(zhàn)略管理心得體會
所有的企業(yè)都希望基業(yè)常青，對于相對年輕的中國企業(yè)來說尤其如此。
隨著經(jīng)濟全球化、市場國際化的步伐不斷加快，世界范圍內(nèi)大規(guī)模經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整正在興起，經(jīng)濟資源跨國流動的勢頭更加強勁。中國自從加入wto之后，年輕的中國企業(yè)在機遇與挑戰(zhàn)并存、優(yōu)勝劣汰的激烈競爭環(huán)境下迅速成長。在經(jīng)歷“聯(lián)想”收購“ibm”、“中海油”競標(biāo)收購美國“尤斯科”石油公司等一大批企業(yè)并購之后，世界看到了中國企業(yè)崛起在東方，國人為我們邁向具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團而驕傲自豪。
但是，今天，中國的市場環(huán)境已經(jīng)今非昔比，企業(yè)要永續(xù)發(fā)展比非易事!數(shù)以萬計的企業(yè)，由于缺乏戰(zhàn)略意識，常常想一艘無舵之船，隨風(fēng)飄搖、無家可歸，難以駕馭外部世界的風(fēng)風(fēng)雨雨的潮起潮落。
哈佛商學(xué)院終身教授“邁克爾。波特”曾經(jīng)說過：“戰(zhàn)略是一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵”。
一位著名的經(jīng)濟學(xué)教授曾經(jīng)做過一個形象地比喻：一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，那么它就像一個流浪漢一樣無家可歸。管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當(dāng)我們千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準(zhǔn)備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發(fā)現(xiàn)，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林!有多少企業(yè)在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當(dāng)我們沉迷于尋找使企業(yè)發(fā)展、企業(yè)做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經(jīng)迷失了方向。
一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的基本概念
企業(yè)戰(zhàn)略目前有很多種流派的定義�！霸O(shè)計學(xué)派”認(rèn)為戰(zhàn)略是一個經(jīng)過深思熟慮形成的、邏輯性很強的完整計劃過程，“定位學(xué)派”將戰(zhàn)略制定過程制定過程視為理性的分析過程。認(rèn)為戰(zhàn)略就是確定組織在市場上的位置。
亨利。明茨伯格在分析了一些戰(zhàn)略概念后，提出“戰(zhàn)略的5p概念”，從不同角度分析了戰(zhàn)略的基本含義。根據(jù)他的歸納，可以從、模式、定位、觀念、計謀五個角度來理解戰(zhàn)略。
什么又是戰(zhàn)略管理呢?它是以戰(zhàn)略的概念和本質(zhì)為基礎(chǔ)。簡而言之，戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)總體發(fā)展方向和對實現(xiàn)這已發(fā)展方向的途徑的規(guī)劃。而戰(zhàn)略管理就是對確定戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程的管理。而其過程主要是“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”和“戰(zhàn)略實施和控制”。
那么中國在戰(zhàn)略管理的推進中存在什么問題呢?據(jù)調(diào)查機構(gòu)調(diào)查，許多企業(yè)管理者對開展戰(zhàn)略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰(zhàn)略管理很有用嗎?”一問，肯定的回答不到50%，有34%的被訪者認(rèn)為已經(jīng)實施的戰(zhàn)略管理效果一般，6%的認(rèn)為效果不好或極差。調(diào)查結(jié)果也反映出目前企業(yè)對于戰(zhàn)略管理的認(rèn)識有極大差異。這種情況對于企業(yè)推進戰(zhàn)略管理很不利，剖析目前企業(yè)開展戰(zhàn)略管理中存在的問題，提高認(rèn)識成為正確推進戰(zhàn)略管理的重要任務(wù)。
二、反思國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理之痛
1、戰(zhàn)略管理不是計劃
戰(zhàn)略管理在本質(zhì)上、功能上完全不同于5年計劃或10年規(guī)劃，即它不是按整數(shù)時間劃定期限，而是按解決問題對象所需來劃定時限;不是生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、技術(shù)等各部門工作相加的結(jié)果，而是根據(jù)環(huán)境變化指導(dǎo)整個企業(yè)及各部門工作的依據(jù);不僅追求企業(yè)經(jīng)營利潤最大化，而且追求企業(yè)競爭安全性;它主要不是技術(shù)性的產(chǎn)物，而是思想性產(chǎn)物、創(chuàng)新性產(chǎn)物。戰(zhàn)略規(guī)劃沒有最好，只有更好，因此在研究制訂發(fā)展戰(zhàn)略時不應(yīng)以熟悉本企業(yè)主要技術(shù)為依據(jù)，而是以包括軍事思想在內(nèi)的戰(zhàn)略思想為主要依據(jù)。根據(jù)調(diào)查，相當(dāng)多企業(yè)的戰(zhàn)略管理納置于“營銷管理”、“人力資源管理”、“品牌管理”等等局部范圍內(nèi)，同時近一半的被訪者認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃與5年規(guī)劃“是一回事”，還有不少被訪問者認(rèn)為“5年以內(nèi)是5年計劃，5年以外是戰(zhàn)略規(guī)劃”，這些認(rèn)識偏差太遠(yuǎn)，從根本上妨害了正確開展戰(zhàn)略管理。
2、戰(zhàn)略管理不是企業(yè)宣傳
戰(zhàn)略管理不應(yīng)是在企業(yè)危機時、重組后、更換大股東后的工作，而是企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)常性的工作;不應(yīng)是用來宣傳表彰的材料，而是事關(guān)企業(yè)生存安全的絕密資源。目前中國企業(yè)管理者這方面意識非常落后。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰(zhàn)略緊緊地封藏起來，不漏半點口風(fēng)。
3、戰(zhàn)略管理不是一種程式
戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，是不能按教科書來實施和規(guī)范的，更不能程式化、數(shù)字化，提取和整理若干數(shù)據(jù)輸入計算機，出一大堆打印件，再加上結(jié)論就完成的。對于戰(zhàn)略管理性質(zhì)與其他管理的區(qū)別缺少正確的認(rèn)識，導(dǎo)致采用不適合的方法，是嚴(yán)重妨害和局限企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的基本原因。由于這種誤識，造成在實踐中，或者很荒謬地把戰(zhàn)略規(guī)劃研究當(dāng)作是一項任務(wù)，臨時抱佛腳，組織眾多專家和部門負(fù)責(zé)人集思廣益，而違反了思想性創(chuàng)造活動要通過少數(shù)人長時間的集中思考的規(guī)律;或者把戰(zhàn)略規(guī)劃程式化，造成眾多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃如出一轍，既使戰(zhàn)略規(guī)劃缺少了高度針對性，不是“一把鑰匙開一把鎖”，又完全違背了“你打你的，我打我的”的戰(zhàn)略基本規(guī)則。這種戰(zhàn)略規(guī)劃毫無用處，也無密可保。
三、戰(zhàn)略化經(jīng)營，多元化發(fā)展
系統(tǒng)化，規(guī)范化管理，戰(zhàn)略化經(jīng)營，多元化發(fā)展是集團公司提出的新時期發(fā)展方向。多元化發(fā)展即為多元化戰(zhàn)略決策。一般來說，企業(yè)選擇多元化策略通常有以下幾種考慮：
1、最大限度的利用市場機會，贏得最大利潤。
利潤是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，企業(yè)對于利潤的追求是永遠(yuǎn)沒有盡頭的。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一種業(yè)務(wù)無法給企業(yè)提供利潤或者提供的利潤無法滿足企業(yè)的需求時，它往往會開拓更多的領(lǐng)域、進入更多的行業(yè)和業(yè)務(wù)，以贏得更多的利潤。同時，在社會的發(fā)展變化過程中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整也會引起一些高利潤行業(yè)的出現(xiàn)，它們對企業(yè)有較強的吸引力。
2、充分利用企業(yè)的資源和能力，構(gòu)建更多的競爭優(yōu)勢
企業(yè)在經(jīng)過一段時間的摸爬滾打之后，就會在激烈的市場競爭中積累一定的資源和能力，它們往往會蘊藏在企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、管理、營銷等各個環(huán)節(jié)之中。由于企業(yè)的各種資源和能力并不是平衡發(fā)展的，如果企業(yè)僅僅選擇專業(yè)化生產(chǎn)，那么企業(yè)的一種能力可能會得到充分的發(fā)展，而另一種能力可能無法完全發(fā)揮。在這種情況下，木桶效應(yīng)就發(fā)揮作用，木桶的蓄水量不是取決于最長的那塊木板，而是最短的那塊。因此，為了讓企業(yè)的各種資源和能力得到充分的利用和發(fā)展，企業(yè)往往會選擇多元化經(jīng)營策略。
3、分散經(jīng)營風(fēng)險
人們常常把多元經(jīng)營比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里”，這樣就可以通過不同的業(yè)務(wù)組和分散經(jīng)營風(fēng)險，達(dá)到“東方不亮西方亮”的效果。
4、擺脫產(chǎn)品周期對企業(yè)的束縛
對于其中一種業(yè)務(wù)來說，產(chǎn)品周期對于企業(yè)的影響是非常大的。在產(chǎn)品的成熟期，企業(yè)往往會贏得較高的利潤;但是在產(chǎn)品的衰退期，企業(yè)就會面臨銷售停滯甚至虧損的影響;但是，在多元化經(jīng)營的條件下，企業(yè)就可以在一定程度上擺脫它的影響，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
5、延伸品牌
如果一個企業(yè)已經(jīng)在一個市場擁有了良好的品牌效應(yīng)，那么把這個品牌延伸到另一個市場中就可以節(jié)省塑造成功品牌的高額成本，從而實現(xiàn)最大的投入產(chǎn)出比。例如海爾集團在中國家電市場樹立了海爾品牌之后，將它延伸到手機、電腦等各個行業(yè)中去，既統(tǒng)一了海爾形象，又降低了品牌塑造成本。
物資集團大慶油田老牌供應(yīng)系統(tǒng)，是一個具有較強購儲銷綜合實力的大型物資企業(yè)。它有著豐富的供應(yīng)商資源，雄厚的儲運能力，合理分布的物資配送網(wǎng)絡(luò)，完善的科技保障體系，不斷創(chuàng)新的經(jīng)營模式。由于長期擔(dān)任大慶油田這個大型石油企業(yè)的物資供應(yīng)，使它在金屬、機電、建材、物流、實業(yè)、再生資源、租賃等多方面均有涉獵，這就使它在各個方面均能可持續(xù)發(fā)展。分布在薩爾圖、讓胡路、乘風(fēng)地區(qū)的國家一級儲備倉庫的物流公司、讓胡路倉儲服務(wù)公司和銀浪倉庫三大物資總庫，及遍布市區(qū)各個方位的各供應(yīng)站的庫房使它具有雄厚的物資儲運實力。倉儲總面積534萬平方米，鐵路專用線27、9公里，大型衡器、吊車、推土機、抓車、卡車、掛車等裝卸倒運設(shè)備240多臺套。這些配備齊全的硬件設(shè)備又使它具有發(fā)展各種生產(chǎn)型企業(yè)的能力�，F(xiàn)今的物資裝備集團不僅僅是一個物資流通型企業(yè)，它更能生產(chǎn)出高質(zhì)量的生產(chǎn)資料。木材廠、建材公司混凝土加工廠、宏啟抽油桿廠等生產(chǎn)性質(zhì)企業(yè)就是有力的證明。企業(yè)在極力向多元化發(fā)展的同時，多元化也在回報企業(yè)效益。在過去的幾年里，物資集團充分利用企業(yè)的資源和能力，構(gòu)建更多的競爭優(yōu)勢。例如建筑材料公司主贏的業(yè)務(wù)是水泥、砂、石等多種建筑材料。那么發(fā)展商品混凝土就是一個延伸企業(yè)發(fā)展的好項目。
同時，多種經(jīng)營又使得企業(yè)能夠有效的分散經(jīng)營風(fēng)險，擺脫產(chǎn)品周期對企業(yè)的束縛，最大限度的利用市場機會，贏得最大利潤。
在發(fā)展多種經(jīng)營的同時，物資集團也在努力的打造自己的品牌效應(yīng)，XX年時大慶油田“打造優(yōu)勢年”，以管理局“打造優(yōu)勢年”活動為契機，以“四個過渡”為指導(dǎo)，抓住一個重點，激活兩個方面，努力打造“大慶物資”品牌優(yōu)勢。災(zāi)區(qū)的多種經(jīng)營業(yè)績的同時，較好的延伸了品牌效應(yīng)。
四、“四個過渡”是企業(yè)推進多元化戰(zhàn)略管理的有效保證。
“企業(yè)文化由骨干引領(lǐng)向全員參與過渡、隊伍管理由單純制度約束向多元激勵過渡、內(nèi)部關(guān)系由相對獨立運作向無縫隙交流團對過渡、未來發(fā)展由適應(yīng)性企業(yè)向?qū)W習(xí)型企業(yè)過渡”的戰(zhàn)略思想是集團領(lǐng)導(dǎo)在XX年第二屆職工代表大會上提出的新工作主線。從總體上說，“四個過渡”是對企業(yè)文化的四個不同方面的論述。而企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，它對企業(yè)的發(fā)展具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵等作用。他能有效的激發(fā)廣大職工的工作積極性、創(chuàng)造性、主動性。它是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效協(xié)同手段。
物資集團已經(jīng)伴隨大慶油田走過了40多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，在現(xiàn)今洶涌澎湃的大潮中，物資集團這個大家庭，一定會攜手邁向更加輝煌的明天。
很多人都指出，在當(dāng)今這個競爭激烈的市場上，企業(yè)必須通過制定并實施戰(zhàn)略規(guī)劃來謀求生存并進一步爭取繁榮和發(fā)展。戰(zhàn)略是一個過程，它的有效實施離不開戰(zhàn)略高度的人力資源管理。
在戰(zhàn)略的形成階段，戰(zhàn)略規(guī)劃的群體需要通過確定企業(yè)的使用和目標(biāo)，通過分析企業(yè)外部環(huán)境的機會和威脅以及企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢決定企業(yè)的戰(zhàn)略，人力資源對戰(zhàn)略形成的影響主要是通過對戰(zhàn)略選擇的限制來實現(xiàn)。人力資源對戰(zhàn)略形成的影響要么是通過對戰(zhàn)略選擇的限制來實現(xiàn)，要么是迫使高層管理者們?nèi)タ紤]企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣以及以何種代價去獲取或者開發(fā)成功地實現(xiàn)其中一種戰(zhàn)略所必須的人力資源。
我們知道，戰(zhàn)略執(zhí)行成功的與否主要取決于五個重要的變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計、人員甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、報酬系統(tǒng)、信息及信息系統(tǒng)的類型。可以看出，變量中工作任務(wù)設(shè)計、人員甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、報酬系統(tǒng)都是人力資源的重要職能。也就是說，要想成功的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源在戰(zhàn)略的執(zhí)行中一方面要確保戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起"控制"系統(tǒng)，確保這些員工所采取的行為方式有利于推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中所確定的目標(biāo)的實現(xiàn)，即通過資源管理的實踐來完成。
戰(zhàn)略管理心得：
一、要站在企業(yè)管理的整體看戰(zhàn)略，樹立思維結(jié)構(gòu)和層次;
二、戰(zhàn)略的分析是基于歷史，基于現(xiàn)實和對未來的感性預(yù)測;
三、戰(zhàn)略的起點就是營銷價值鏈的掌控;
四、戰(zhàn)略目標(biāo)是一個不斷修正的過程，要與年度計劃緊密相連，要順勢而為;
五、戰(zhàn)略需要組織體系來保障實施;
六、戰(zhàn)略最終是要貫徹到每一個人的骨髓里，最終體現(xiàn)的是文化。
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