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企業(yè)BPR案例分析對(duì)比
引導(dǎo)語(yǔ)：一個(gè)公司能長(zhǎng)多大，從他注冊(cè)那天起似乎就是一個(gè)定數(shù)。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的企業(yè)BPR案例分析對(duì)比，希望對(duì)你有所幫助。
企業(yè)BPR成功案例分析
一、奧的斯公司的服務(wù)流程再造
現(xiàn)今流程型組織的一個(gè)突出特點(diǎn)是以信息平 臺(tái)為基礎(chǔ)，組織的人流、物流、資金流、信息流 等要素流動(dòng)通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行傳播和處理。信息 技術(shù)的廣泛應(yīng)用是流程型組織區(qū)別于其它組織結(jié) 構(gòu)的一個(gè)重要特征。 奧的斯公司(Otis)是北美最大的電梯制造商 之一。電梯銷售利潤(rùn)受經(jīng)濟(jì)周期的影響，而售后 服務(wù)收入則比較穩(wěn)定，因此服務(wù)市場(chǎng)一直是電梯 制造商爭(zhēng)奪的熱點(diǎn)之一。
由此可見(jiàn)，隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大、組織規(guī)模的 擴(kuò)張，組織流程的種類和涉及的部門崗位也日益 復(fù)雜。單靠人工方式無(wú)法解決，必須依靠信息技 術(shù)，實(shí)現(xiàn)部分流程的自動(dòng)化。計(jì)算機(jī)技術(shù)和現(xiàn)代 通信技術(shù)使信息采集、存儲(chǔ)、傳遞、處理更精 確、快捷、高效，尤其在當(dāng)今的信息時(shí)代，流程 型組織要依靠信息技術(shù)使流程更通暢。 奧的斯公司應(yīng)用新興的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等信息平臺(tái)來(lái) 優(yōu)化流程，起到了簡(jiǎn)化工作環(huán)境和提高效率的作 用。
二、班尼頓公司的服裝生產(chǎn)
班尼頓公司是意大利的大型服裝生產(chǎn)企 業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是服裝款式齊全、色彩 豐富，它的核心流程即從服裝設(shè)計(jì)到最終 銷售的全過(guò)程。班尼頓公司傳統(tǒng)的服裝生 產(chǎn)流程見(jiàn)圖4.3。
然而，從服裝的款式及顏色策劃到最終銷售的周期比較 長(zhǎng)，而時(shí)裝色彩的流行期卻短，如果缺乏對(duì)市場(chǎng)的前瞻性把 握，商品積壓的風(fēng)險(xiǎn)較大。 公司改變了染色活動(dòng)的順序，過(guò)去是先把絲染成彩色，后 織成布匹，然后剪裁、銷售�，F(xiàn)在是先織成白布，按照款式策 劃剪裁，根據(jù)當(dāng)時(shí)的流行色進(jìn)行染色，然后縫制成衣服進(jìn)行銷 售。如此，公司能夠跟上最新的流行色，銷售業(yè)績(jī)大幅度增
三、宏基集團(tuán)的關(guān)鍵流程再造
宏基集團(tuán)是1976年創(chuàng)立于臺(tái)灣的電腦高科技 企業(yè)，從事關(guān)于電腦零配件的開發(fā)、生產(chǎn)和組裝 業(yè)務(wù)。目前是臺(tái)灣最大的電腦自創(chuàng)品牌廠商及全 球第七大個(gè)人電腦公司。公司的核心業(yè)務(wù)之一是 自有品牌電腦的銷售。其相關(guān)流程歷經(jīng)三次再 造。 一開始，宏基公司在臺(tái)灣本土生產(chǎn)整機(jī)電腦， 然后采用FOB貿(mào)易條件，把電腦出口到海外，由國(guó) 外經(jīng)銷商銷售。宏基公司的利潤(rùn)來(lái)源于制造利 潤(rùn)，銷售利潤(rùn)則歸國(guó)外經(jīng)銷商。流程如圖：
為了增加公司的利潤(rùn)，1988年以后，宏基公司采用國(guó) 際化營(yíng)銷方式，將生產(chǎn)和海外銷售一體化運(yùn)作，隨著 業(yè)務(wù)的變化，流程也相應(yīng)改變。利潤(rùn)有了很大增長(zhǎng)， 但是資金周轉(zhuǎn)時(shí)間上升。原來(lái)用FOB交貨方式，回款 周期為45到60天�，F(xiàn)在，庫(kù)存時(shí)間為2到3個(gè)月，銷售 的回款時(shí)間為2個(gè)月，使得資金周轉(zhuǎn)實(shí)際天數(shù)是原來(lái) 的3到4倍。庫(kù)存
占用大量資金，增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。第 二次改進(jìn)后的流程如圖4.6。
宏基公司改變了經(jīng)營(yíng)策略，把組裝廠從 臺(tái)灣移到海外，各地根據(jù)當(dāng)?shù)仡櫩托枨笄?況進(jìn)行組裝，臺(tái)灣本土轉(zhuǎn)而提供主板、外 殼、監(jiān)視器等主件。這樣一來(lái)，庫(kù)存時(shí)間 從100天降到50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高了一 倍，新產(chǎn)品上市期提前了一個(gè)月。第三次 改進(jìn)后的流程如圖4.7。
從宏基公司的例子中可見(jiàn)，流程是一個(gè)不斷 優(yōu)化的過(guò)程，它隨著組織在不同階段的發(fā)展而改 變。另外，流程的改變勢(shì)必會(huì)帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的變 化。在圖4.5所示情況下，宏基公司無(wú)海外事業(yè) 部;在圖4.6所示情況下，宏基公司增加了海外事 業(yè)部，其職責(zé)是負(fù)責(zé)成品的庫(kù)存和銷售;在圖4.7 所示情況下，宏基公司的海外事業(yè)部增加了組裝 計(jì)算機(jī)的業(yè)務(wù)，承擔(dān)了原來(lái)由臺(tái)灣生產(chǎn)廠商負(fù)責(zé) 的部分職責(zé)。由此可見(jiàn)流程變化對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影 響。
企業(yè)BPR失敗案例分析
BPR能夠帶來(lái)巨大的收益，同時(shí)也包含巨大的 風(fēng)險(xiǎn)：下面是從1993年到1995年之間的幾組權(quán)威 調(diào)查數(shù)據(jù)： (1)1993年，麥肯錫公司對(duì)20個(gè)BPR項(xiàng)目進(jìn)行 調(diào)查的結(jié)果顯示，60%的企業(yè)所取得的效益(包括 成本的降低)小于5%，30%的企業(yè)節(jié)約成本達(dá)18% 以上，只有10%的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了 BPR所承諾的效 果; (2)1994年，CSC Index公司(BPR創(chuàng)始人之一 James Champy擔(dān)任該公司的CEO)做了100個(gè)BPR項(xiàng) 目的調(diào)查，結(jié)果是：67%的企業(yè)認(rèn)為效果甚微或失 敗，只有33%的企業(yè)認(rèn)為BPR取得了較好的結(jié)果;
(3)1995年， BPR的奠基人Hammer 自己承 認(rèn)：70% 的BPR 項(xiàng)目不僅沒(méi)有取得預(yù)期的成果， 反而使事情變得更糟。幾位BPR理論的創(chuàng)始人表示 BPR“過(guò)熱”，遺漏了“人”的因素; (4)1996年，德勤公司調(diào)查了400個(gè)BPR項(xiàng)目， 發(fā)現(xiàn)與前面的結(jié)果非常相似; (5)2001年，英國(guó)FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)全球600個(gè) BPR項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果是：45%的項(xiàng)目使企業(yè)取 得負(fù)面效益;30%的項(xiàng)目與預(yù)期差距甚遠(yuǎn)，更不 要說(shuō)取得顯著性效果了;只有25%的企業(yè)取得了 成功。另外那些取得項(xiàng)目成功的企業(yè)，其實(shí)施時(shí) 間基本上處于1990年到1995年為多，1995年以后 的企業(yè)項(xiàng)目流產(chǎn)失敗率占據(jù)大部分比例。
一、foxmeyer的IT黑洞
1994年，位于得克薩斯州的大型制藥廠——Foxmeyer Drug公司的信息主管竭力爭(zhēng)取了一個(gè)6500萬(wàn)美元的系統(tǒng)項(xiàng) 目用于公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)運(yùn)作。這個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)初衷是完善 公司的物流和庫(kù)存系統(tǒng)，以跟上公司不斷擴(kuò)展的市場(chǎng)份額 的要求。但是，該信息主管沒(méi)有考慮項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性，只是 一味地追求完美。公司花了近1000萬(wàn)美元用于購(gòu)置硬件與 軟件，并把項(xiàng)目的管理工作交給一個(gè)世界上知名的咨詢公 司去完成。該咨詢公司同時(shí)也以收費(fèi)
昂貴而出名。項(xiàng)目涉 及了一個(gè)花費(fèi)高達(dá)1800萬(wàn)美元的自動(dòng)庫(kù)房，而庫(kù)房的許多 功能并不實(shí)用。自動(dòng)庫(kù)房沒(méi)有按時(shí)完工，投資越來(lái)越大， 最致命的是新系統(tǒng)屢屢出錯(cuò)，給公司造成1500萬(wàn)美元的巨 額損失。1996年，F(xiàn)oxmeyer Drug公司僅第四季度就花了 3400萬(wàn)美元，8月份，公司就不得不申請(qǐng)破產(chǎn)。
不難看出，流程的再造離不開信息平臺(tái)的支持，但是信息平臺(tái)的架構(gòu)也離不開企業(yè)的具體實(shí) 際。如果一味追求高配置的信息平臺(tái)，而忽視市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)發(fā)展階段等實(shí)際因 素，就會(huì)為了信息化而信息化，陷入IT黑洞中。
二、玩具廠的流水線生產(chǎn)
某毛絨玩具廠正面臨著最近幾年來(lái)最好的外部市場(chǎng)環(huán) 境，顧客對(duì)該廠的產(chǎn)品需求旺盛，產(chǎn)品幾乎快脫銷了。但 是，盡管工人們加班加點(diǎn)地生產(chǎn)，生產(chǎn)能力還是不能滿足 需求。 車間新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)提出一個(gè)方案：在不尋求外包生產(chǎn)， 也不增加員工的情況下，可以把現(xiàn)有的生產(chǎn)產(chǎn)量提高1 倍。過(guò)去是一個(gè)人負(fù)責(zé)玩具生產(chǎn)的全過(guò)程，從縫制、填充 玩具，都由一個(gè)人完成。車間領(lǐng)導(dǎo)的解決方案是把舊流程 改造為流水線生產(chǎn)，把原來(lái)的工序分解為4個(gè)環(huán)節(jié)，一人 負(fù)責(zé)一個(gè)環(huán)節(jié)。他經(jīng)過(guò)測(cè)算，發(fā)現(xiàn)這種方式可以有效地提 高勞動(dòng)生產(chǎn)率。特別是因?yàn)樵搹S的許多工人都是新招來(lái)的 年輕人，對(duì)玩具縫制很不熟練，如果讓他們每人負(fù)責(zé)一個(gè) 簡(jiǎn)單的工序，可以大大提高其熟練程度，相應(yīng)地也會(huì)縮短 勞動(dòng)時(shí)間。
但是該方案實(shí)施后，產(chǎn)品的產(chǎn)出率和合格率反而降 低。困惑不解的工廠領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，老員工對(duì) 改革方案的暗中抵制，使改革沒(méi)有收到預(yù)期效果。因?yàn)楣?廠采用計(jì)件工資制，老員工技術(shù)熟練，工資最高。流水線 生產(chǎn)后，實(shí)行計(jì)時(shí)工資，大家拿的錢就變成差不多了。老 員工的收入降低，而且過(guò)去因技術(shù)熟練而產(chǎn)生的優(yōu)越感也 喪失了，因此她們采取怠工的態(tài)度，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量也不再象 原來(lái)那樣認(rèn)真。反正產(chǎn)品是由多個(gè)人完成的，質(zhì)量差，大 家都有份。由于質(zhì)量下降帶來(lái)的返工率增加，反而延誤了 交貨。 這次失敗的流程再造就在于領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有考慮到參與流 程的員工的態(tài)度，而且沒(méi)有制訂相應(yīng)的薪酬或者其它激勵(lì) 機(jī)制，導(dǎo)致員工的勞動(dòng)積極性降低。
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