企業(yè)老板管理失敗的案例分析
引導(dǎo)語(yǔ)：聽(tīng)我上一家受雇公司的同事說(shuō)，老板正式下課了，一時(shí)不知是高興還是失落。 下面是yjbys小編為你帶來(lái)的企業(yè)老板管理失敗的案例分析，希望對(duì)你有所幫助。
這個(gè)老板，是我之前一家公司的同事，能力比較全面，可以說(shuō)硬件、軟件、機(jī)械都懂，干過(guò)質(zhì)量管理，精研易經(jīng)，喜談玄學(xué)，市場(chǎng)上也能折沖樽俎、縱橫捭闔，所以人比較牛。他從南方忽悠了個(gè)老板投資，開(kāi)了家環(huán)保設(shè)備研發(fā)制造類(lèi)企業(yè)，出資方占60%股份，擔(dān)任董事長(zhǎng)，我這個(gè)同事以智力資本入股，占40%股份，擔(dān)任總經(jīng)理。因?yàn)槎麻L(zhǎng)很少來(lái)公司，所以我們習(xí)慣將總經(jīng)理直接稱為老板。
2010年，我感覺(jué)在原來(lái)公司沒(méi)有出路，知道他開(kāi)了公司，就去投奔他，當(dāng)時(shí)公司已成立3年多，有50幾個(gè)人的規(guī)模，其中，近30人是研發(fā)人員，并行開(kāi)展五六個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)工作。 他對(duì)我非常信任，讓我給他總管人事、行政、采購(gòu)等工作，我從自己的本分出發(fā)，給領(lǐng)導(dǎo)提了很多建議，例如控制自主研發(fā)的規(guī)模和投入、兼做傳感器代理以改善現(xiàn)金流、出讓股份引入其它資本和關(guān)系、以誠(chéng)相待凝聚人心等等。
但是，老板非常自信：哪個(gè)產(chǎn)品與哪個(gè)產(chǎn)品之間只要簡(jiǎn)單改改PCB就行，哪個(gè)產(chǎn)品可以和哪個(gè)產(chǎn)品配套銷(xiāo)售，有絕對(duì)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在是什么“潛龍勿用”階段，依次要經(jīng)過(guò)什么“見(jiàn)龍?jiān)谔?rdquo;、“飛龍?jiān)谔?rdquo;等等階段，每一步將會(huì)如何如何，總之，他一切都看得非常明白和透徹、一切都在他的計(jì)劃掌控之中，你的建議是幼稚的、片面的、或者書(shū)生意氣的，最終，任何稍微重大的建議都聽(tīng)不進(jìn)去。在干了8個(gè)月、瘦了8斤之后，我主動(dòng)提了辭呈。
以當(dāng)時(shí)50幾人的規(guī)模，我估計(jì)年運(yùn)營(yíng)成本即需近千萬(wàn)元，但年合同額當(dāng)時(shí)僅數(shù)百萬(wàn)元，支出基本在靠資方燒錢(qián)，工資、差旅費(fèi)用等都往往不能按時(shí)發(fā)放和報(bào)銷(xiāo)，這種情況下，老板為下一年設(shè)定的銷(xiāo)售額是1個(gè)億!
可以把3千萬(wàn)的收支平衡點(diǎn)作為第一階段目標(biāo)，第二階段翻一倍，達(dá)到6千萬(wàn)，第三階段增長(zhǎng)50%，達(dá)到1個(gè)億，這已經(jīng)是個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃了，如果現(xiàn)在貿(mào)然宣布1個(gè)億的年度目標(biāo)，到時(shí)完不成，在員工面前就是自打嘴巴喪失威信。
老板信心爆棚：什么地方關(guān)系非常鐵，什么地方他不去對(duì)方都不會(huì)開(kāi)標(biāo)，哪個(gè)項(xiàng)目是1千萬(wàn)，哪個(gè)項(xiàng)目是8百萬(wàn)，加起來(lái)是一點(diǎn)幾個(gè)億，考慮到意外偶然因素，1個(gè)億是穩(wěn)打穩(wěn)算，我只能噤聲。迄今，員工人數(shù)已流失至20幾人，年度合同額也仍是徘徊在數(shù)百萬(wàn)元間。
以我這幾年的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，老板個(gè)人業(yè)務(wù)能力太強(qiáng)，未必就是好事。老板個(gè)人業(yè)務(wù)能力強(qiáng)了，往往看哪個(gè)下屬都不入法眼，忘記了自己是教練，遏制不住自己親自下場(chǎng)踢球的沖動(dòng)，這種情況下，下屬要么袖手旁觀，要么仰老板鼻息而動(dòng)。
實(shí)際上，員工在他的職責(zé)范圍內(nèi)，未必不如領(lǐng)導(dǎo)高明。老板自己業(yè)務(wù)能力強(qiáng)了，總以自己以往的成功經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)榜，信心爆棚，往往認(rèn)為自己什么都懂，部下都很幼稚，不管哪個(gè)下屬的、哪方面的.建議都聽(tīng)不進(jìn)去，一意孤行，例如項(xiàng)羽，相反的如劉邦。殊不知，自己以往的成功經(jīng)驗(yàn)，很多時(shí)候已經(jīng)成為了自己的包袱和桎梏，例如柯達(dá)和諾基亞。
自信是好事，過(guò)于自信就未必，對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，過(guò)于自信就會(huì)要了公司的命。過(guò)于自信的老板，總是對(duì)前途樂(lè)觀的一塌糊涂，總是把自己的產(chǎn)品、自己的公司看得比西施還美，比烏木還值錢(qián)，舍不得與團(tuán)隊(duì)分享，還在打游擊的階段，就已經(jīng)在盤(pán)算怎樣保護(hù)未來(lái)帝國(guó)的資產(chǎn)了，結(jié)果最大的可能是當(dāng)了半輩子山大王。
一度，因?yàn)楣镜娜藛T流動(dòng)太快，我認(rèn)為這對(duì)公司的發(fā)展，對(duì)成本的控制實(shí)際都非常不利，在當(dāng)期激勵(lì)不足的情況下，不妨考慮下長(zhǎng)期激勵(lì)。老板采納了意見(jiàn)，搞了個(gè)員工持股方案：將公司截至當(dāng)時(shí)總共已投入的資金和手頭上的產(chǎn)品和專(zhuān)利等合計(jì)，作價(jià)1個(gè)億，公司十幾個(gè)骨干員工可以現(xiàn)金或從工資中扣除的方式，按買(mǎi)十送一的政策認(rèn)購(gòu)公司股份，在他個(gè)人看來(lái)，這是非常優(yōu)惠的激勵(lì)政策，因?yàn)榘凑账脑O(shè)想，公司在3～5年內(nèi)即可上市，即使給你了0.1%，以后也是數(shù)百萬(wàn)，其他的普通員工還不給這個(gè)認(rèn)購(gòu)權(quán)呢。最終，這個(gè)持股計(jì)劃毫無(wú)懸念的銷(xiāo)聲匿跡了。
這就是小老板與企業(yè)家的區(qū)別。小老板有兩點(diǎn)恐怕不知道：一，想要成就偉大的事業(yè)，斷然離不開(kāi)兩個(gè)字——“共和”;二、領(lǐng)袖的地位，是靠自己的戰(zhàn)略眼光、專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)、管理能力、人格魅力等日積月累而形成的，而不是靠絕對(duì)控股的一錘定音。
絕對(duì)控股的地位可以保證你是絕對(duì)權(quán)威的老板，但是保證不了你成為深負(fù)眾望的領(lǐng)袖，也保證不了你成就高山仰止的事業(yè)。任正非持有華為1.42%的股份，可能價(jià)值十幾億，馬文鮑爾持有麥肯錫不超過(guò)5%的股份，開(kāi)創(chuàng)了麥肯錫傳奇，小老板死守100%股權(quán)，最終可能等于零。
《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版社群主編陳雪頻說(shuō)：“很多創(chuàng)業(yè)者往往把自己或所謂關(guān)系當(dāng)作關(guān)鍵資源，同時(shí)高估了自己和所謂關(guān)系的力量，而沒(méi)有建立其組織的競(jìng)爭(zhēng)能力。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司，迷信于創(chuàng)業(yè)者個(gè)人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設(shè)。這樣的疏忽往往會(huì)導(dǎo)致這些企業(yè)熬不過(guò)創(chuàng)業(yè)期，或者熬過(guò)去了，也長(zhǎng)不大”。
老板的觀念和格局決定了公司的存亡和大小，尤其是小公司。一切表象的問(wèn)題，都是扎根于企業(yè)文化，什么是企業(yè)文化，實(shí)際上是企業(yè)創(chuàng)始人或高層領(lǐng)導(dǎo)人的思想觀念和行為處事方式，也就是老板的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。沒(méi)有啥新意。
西諺曰“說(shuō)服一個(gè)成年人比說(shuō)服上帝還困難”，老板大多是成年人，所以，老板是不太可能被改變的，能夠不斷反思否定自我、持續(xù)吐故納新的老板似乎就是天生注定的。
所以，一個(gè)公司能長(zhǎng)多大，從他注冊(cè)那天起似乎就是一個(gè)定數(shù)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，除非你自己去當(dāng)老板，否則，你選擇了一個(gè)什么樣的老板也就是你的定數(shù)。即使你自己開(kāi)公司當(dāng)老板，你自己的公司又是由你本人的性格、觀念和格局決定的，這簡(jiǎn)直就是一種宿命。
【企業(yè)老板管理失敗的案例分析】相關(guān)文章：
企業(yè)危機(jī)管理案例分析08-29
企業(yè)戰(zhàn)略管理分析案例06-02
企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析11-11