項目管理的十大誤區(qū)

　　項目管理運用各種相關技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望，所開展的各種計劃、組織、領導、控制等方面的活動。yjbys小編下面為你整理了項目管理的十大誤區(qū)，希望對你有所幫助。

　　1、鼓包現(xiàn)象

　　“毯子底線是什么?”這是項目結束是經(jīng)常問到的一個問題。在項目中，主要的工作通常得到特別的關注，但是那些邊緣的事卻總是被忘記，或是推遲到“以后”再做。在項目結束時，就會有好幾堆(從毯子底下掃出來的事)需要處理。我們將這種現(xiàn)象稱為“鼓包現(xiàn)象”，因為項目組成員認為這種現(xiàn)象是，項目結束前，所有這些“額外的”工作就突然冒出來了。

　　癥狀

　　任何人們認為“以后會做”、但是卻不在計劃內(nèi)的事;

　　增長的日志(問題、缺陷等);

　　假定在項目最后才完成文檔。

　　在大多數(shù)項目計劃中，沒有“以后”這個時間。因此這些事要么取消了，要么在結束時瘋狂的倉促完成。

　　2、缺少維護文檔

　　時常，項目工作緊張時，第一個去掉的就是文檔工作。有時即使項目有時間，也不會創(chuàng)建文檔;或是創(chuàng)建了文檔，卻很少在項目進行過程中維護它。

　　癥狀

　　產(chǎn)品與需求文檔不符;

　　技術文檔過時，無法保證技術的延續(xù);

　　沒有記述項目的決策及決策原因的文檔;

　　沒有對變化的審計跟蹤。

　　這確實是一個問題，因為文檔是為項目服務的。一旦項目結束了，將來的項目和維護這個項目的人員，都需要通過文檔來了解項目創(chuàng)建了什么、為什么要創(chuàng)建它們，以及如何創(chuàng)建它們。否則，它們就會像前人一樣，落盡同樣的陷阱—在這種情況下，“忽視文檔中的歷史的人，注定要重蹈覆轍”。

　　3、源頭不保證質量

　　項目組成員并不總是認可“源頭質量”的說法。有時候他們會有這樣的想法，即“別人會發(fā)現(xiàn)我那些錯誤”，而不是認為自己要對質量負責。項目經(jīng)理無法評審所有的工作，所以他們必須依賴其他項目組成員。因此，項目組成員必須擔負起責任，確保所有他們署名的工作，代表他們的最高水平。

　　癥狀

　　沒有評審，就交付了有錯誤的工作成果;

　　不測試開發(fā)出的代碼;

　　不關注對工作成果的提交。

　　整個研究結果都顯示，項目的質量問題如果沒有在源頭發(fā)現(xiàn)，就要花數(shù)倍的成本在項目后期解決。

　　4、用人不當

　　項目中的任務，需要技能和職責匹配的人來擔當。有時候，一個人的技能和授予他的工作不相符。另外，工作態(tài)度和技能一樣重要。

　　癥狀

　　項目組成員出現(xiàn)同樣的表現(xiàn);

　　總是錯過承諾的時間;

　　質量總是不高。

　　作為項目經(jīng)理，我們所有的一切就是我們的資源。沒有合適的項目成員，會導致不必要的工作，而且影響團隊中其他的人，因為那些人不得不幫忙趕上進度。這里還有一個動力的問題：如果項目組成員被放在了一個錯誤的角色上，他們可能感覺不到挑戰(zhàn)，覺得沒有發(fā)揮出潛力來。這些人收到的影響是，不盡全力工作，無法表現(xiàn)出通常有的扎實工作態(tài)度，覺得自己沒有被充分使用等。

　　5、合適的人沒有參與

　　只有項目組的成員知道如何能讓項目成功。沒有在合適的時間，讓合適的隊員參與，會使項目在開始前就注定失敗。

　　癥狀

　　不得不修改已完成的工作;

　　來自客戶的持續(xù)的項目范圍的變更;

　　項目組對預估缺乏認可;

　　缺乏決策的責任人。

　　沒有在項目初期讓合適的人參與，總匯導致工作的變更。沒有讓項目組成員參與項目預估和決策，會使他們無法控制他們的工作和項目的產(chǎn)出。

　　6、沒有合適的委托機制

　　項目需要內(nèi)部高層經(jīng)理委托機制和客戶高層經(jīng)理委托機制，才會成功。項目委托人就像解鈴人一樣，清除阻擾項目進行的組織政治或障礙。

　　癥狀

　　得不到組織不同方面的充分支持，得不到客戶干系人的充分支持;

　　問題要花很長時間才能解決;

　　無法高效的作出決定。

　　沒有合適的委托人機制，會使項目裹足不前。而且，當涉及項目變更的工作時，沒有合適的委托人機制，會讓員工無法繼續(xù)認可這個項目。

　　7、執(zhí)行流程不嚴格

　　幾乎所有的公司都有一套實施項目的方法。這些方法的成功與否，取決于能否在項目中得到嚴格的執(zhí)行。很多時候，沒有堅持流程，項目走偏。

　　癥狀

　　不完整或不存在的交付物;

　　項目中的不統(tǒng)一;

　　缺乏對項目全景的了解;

　　缺乏可重復的流程。

　　流程只有在嚴格執(zhí)行的時候才有價值。一些公司使用了太多的項目管理體系方法。由于工作性質不同，其中一些方法是必需的;但是一些基本項目管理實踐和原理應該很容易標準化，卻沒有標準化。一位經(jīng)理要把工作轉給另外以為經(jīng)理的時候，這就又增加了一層復雜度，因為他們之間沒有共同的語言。

　　8、沒有團體計劃

　　項目經(jīng)理花了相當多的時間來做計劃、預估，并安排任務的進度。如果這些結果沒有團隊成員的分享，他們就不知道他們的工作目標是什么，也無法管理自己的進度。這也包括對項目目標和全景的溝通。

　　癥狀

　　不知道什么事情要到期了，什么到期了;

　　延誤了承諾的時間;

　　對交付物沒有責任感;

　　忘記了應該交付的成果。

　　缺乏團體計劃，使得團隊沒有被告知相應的信息。有一個共享的計劃和目標，有助于增強團隊的凝聚力，有助于人們更好的了解個人的工作在整體項目工作的位置。

　　9、缺乏返工計劃

　　預估技術通常專注與創(chuàng)建項目工作所需的時間，而返工所需的時間常常被遺漏。這里的返工，不是指項目范圍管理，而是指那些第一次做錯了，需要二次審核的工作。返工要么占據(jù)了其他工作時間，導致哪些工作的延誤;要么就是將返工的工作推后進行。

　　癥狀

　　延誤了承諾時間;

　　質量差。

　　永遠不要認為任何事情第一遍就可以做好。

　　10、期限只是紙面文章

　　進度是項目成功的主要推動力。然而，有些人認為承諾的時間只是個建議，而不是最終期限。由于項目中的相互依賴關系，項目早期錯過了承諾的時間，會波及項目其余部分的進度。

　　癥狀

　　一直延誤承諾的時間;

　　一些問題長期無法得到解決;

　　不完整的、不存在的交付物;

　　項目組缺乏緊迫感。

　　如果不結構化的管理承諾的期限，要花相當大的精力才能獲得項目成功。另外一個問題是在于溝通—要對這些日期進行明確的溝通，大家必須一致認為這些期限是他們的目標。而且他們必須了解哪些任務是在關鍵路徑上，哪些任務可以有浮動時間。這樣，如果他們推遲了關鍵路徑上的任務，他們知道這會影響到整個項目，或影響到項目群里其他的項目。

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