施工企業(yè)的項(xiàng)目成本管理

　　施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)在項(xiàng)目，項(xiàng)目管理的核心在成本管理，針對項(xiàng)目成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌處理項(xiàng)目經(jīng)營中的各方利益，落實(shí)成本管理責(zé)任制，具有十分重大的現(xiàn)實(shí)意義。下面小編準(zhǔn)備了關(guān)于施工企業(yè)的項(xiàng)目成本管理，歡迎大家參考!

　　一、從當(dāng)前施工企業(yè)實(shí)際出發(fā)，充分認(rèn)清項(xiàng)目成本管理存在的問題

　　(一)市場競爭激烈，盈利空間狹小，項(xiàng)目成本管理難度增大。招投標(biāo)價(jià)格逐級走低，前期招投標(biāo)費(fèi)用逐步加大，導(dǎo)致低價(jià)投標(biāo)與成本粗放型管理的矛盾加劇。

　　(二)工程量清單報(bào)價(jià)方式使項(xiàng)目成本的不可控因素增加。由于沒有真實(shí)反映生產(chǎn)能力和消耗標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)消耗定額，沒有企業(yè)自己的最低成本價(jià)，因而在工程量清單報(bào)價(jià)階段，對不同地區(qū)、不同工程類別的項(xiàng)目無法對綜合單價(jià)進(jìn)行科學(xué)報(bào)價(jià)，同時對項(xiàng)目措施費(fèi)的確認(rèn)，只能依據(jù)經(jīng)驗(yàn)或工程量的大小等進(jìn)行估算，這種估算與日后施工過程中實(shí)際消耗的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)的市場單價(jià)往往有較大的出入，給日后的成本管理帶來不利影響。

　　(三)責(zé)任成本管理流于形式，責(zé)權(quán)利不落實(shí)。工程項(xiàng)目到手后忙于做開工前的物質(zhì)、設(shè)備準(zhǔn)備。疏于組織相關(guān)部門進(jìn)行前期的成本預(yù)算，制定、下達(dá)目標(biāo)成本，項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書不簽訂、或簽訂滯后，經(jīng)營層風(fēng)險(xiǎn)保證金不繳納，，項(xiàng)目經(jīng)理和各職能部門的“責(zé)、權(quán)、利”落不到實(shí)處，項(xiàng)目管理工作流于形式。

　　(四)缺乏對項(xiàng)目實(shí)施全過程的成本控制。項(xiàng)目成本管理是對工程建設(shè)中所發(fā)生的各項(xiàng)成本有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核。成本管理的重心應(yīng)當(dāng)是事前的預(yù)控和事中的過程控制。而當(dāng)前，我們施工企業(yè)對項(xiàng)目的成本管理恰好缺乏事前控制和施工過程中的管理，事后的成本核算控制效果不盡人意，項(xiàng)目管理出現(xiàn)許多的“漏洞”，導(dǎo)致項(xiàng)目“艋后虧”，虧損無法彌補(bǔ)的情況。

　　(五)項(xiàng)目成本核算體系不完善。項(xiàng)目推進(jìn)過程中，不能合理劃分工程項(xiàng)目成本核算對象;成本核算臺帳不健全，費(fèi)用分?jǐn)偡椒ú灰?guī)范，費(fèi)用界限劃分不清晰，直接成本和間接成本、當(dāng)期成本和后期成本、不同項(xiàng)目之間的成本互相擠占、挪用。

　　(六)忽視項(xiàng)目“工期”“質(zhì)量”“安全”“資金”“方案”“法律”成本的管理和控制。在工期管理上，要么盲目追求進(jìn)度趕工期，不計(jì)成本的加大投入，另一方面，由于生產(chǎn)控制措施不當(dāng)，導(dǎo)致工期延誤，費(fèi)用增加在質(zhì)量管理上;要么一味強(qiáng)調(diào)“精品”工程，提高施工標(biāo)準(zhǔn)，加大投入，要么片面追求經(jīng)濟(jì)效益，忽視質(zhì)量，增加返工支出;在施工安全管理上，算小帳，減少安全措施費(fèi)用，為安全事故巨額代價(jià)提前埋單;在資金管理上，只干活，不收錢，資金回收不及時，財(cái)務(wù)費(fèi)用增加;施工方案不優(yōu)化，增加項(xiàng)目隱性成本支出;在合同管理上，憑感覺，忽視合同文本的規(guī)范性和嚴(yán)密性，糾紛不斷，賠錢不斷。

　　二、以項(xiàng)目成本管理為核心。堅(jiān)持項(xiàng)目成本管理的基本原則

　　企業(yè)是以盈利為目的的社會組織，項(xiàng)目成本管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)和核心，成本管理水平直接反映了企業(yè)的盈利能力，在成本管理過程中必須堅(jiān)持以下原則：

　　(一)成本最低化原則。嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)財(cái)務(wù)制度，提高項(xiàng)目施工的科學(xué)管理水平，采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止一切可能發(fā)生的浪費(fèi)、向技術(shù)要效率，向管理要效益，保證成本目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

　　(二)全面成本管理原則。營造項(xiàng)目成本管理的全員控制和全過程控制氛圍。使所有職工共同關(guān)心，各個部門及個人均要負(fù)起成本責(zé)任，真正樹立起全員控制的觀念。從投標(biāo)開始到中標(biāo)后的工程施工、竣工驗(yàn)交，均需具備成本控制意識。

　　(三)成本責(zé)任制原則。通過對項(xiàng)目目標(biāo)成本的設(shè)置、分解、實(shí)施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工自我管理的方式，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的經(jīng)營目標(biāo)。在成本控制上，項(xiàng)目管理層應(yīng)負(fù)起成本責(zé)任，形成整個項(xiàng)目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，公司領(lǐng)導(dǎo)層對管理層在成本控制中的業(yè)績定期檢查和考核，使責(zé)、權(quán)、利合理而巧妙地統(tǒng)一。

　　(四)開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。成本控制的關(guān)鍵在于降低成本支出和增加預(yù)算收入，首先，定期進(jìn)行成本核算和成本分析，及時找出成本節(jié)、超的根源;其次，加強(qiáng)合同管理，對合同清單以外價(jià)款的計(jì)量支付及時處理。建立健全臺帳，收集、完善原始憑據(jù)，積極辦理調(diào)概、索賠工作，增加項(xiàng)目合同收入，提升項(xiàng)目成本的管理水平。三、以人為本，充分調(diào)動項(xiàng)目成本管理各方面的積極性

　　(一)轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)項(xiàng)目成本管理新形勢，樹立“全員”觀念，使項(xiàng)目所有員工意識到，項(xiàng)目成本管理事管個人收入;樹立“社會責(zé)任”觀念，妥善處理“安全”“質(zhì)量”“工期”關(guān)系;樹立“現(xiàn)金為王”的觀念，確立資金管理在成本控制中的核心地位。

　　(二)責(zé)任明確，建立健全成本管理長效機(jī)制。完善成本管理組織機(jī)構(gòu)，配備相應(yīng)的專業(yè)人員，明確兩級管理部門成本管理職責(zé)，推行責(zé)任成本管理，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則，以調(diào)動各部門、各生產(chǎn)單位和全體員工成本管理的積極性和責(zé)任感。

　　(三)加強(qiáng)培訓(xùn)，不斷提高員工成本管理水平。抓好以項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工程師、財(cái)務(wù)主管、預(yù)算管理、合同管理員等業(yè)務(wù)骨干為培訓(xùn)主體的成本管理培訓(xùn)工作，以成本原始記錄、優(yōu)化施工方案、定額及預(yù)算管理、合同管理為重點(diǎn)，以舉辦成本管理員培訓(xùn)班、召開成本分析會、簽訂師帶徒合同等多種形式，不斷提高項(xiàng)目管理層理論功底和實(shí)際操作水平。

　　(四)加強(qiáng)員工隊(duì)伍職業(yè)道德教育、增強(qiáng)成本管理的責(zé)任心。以“項(xiàng)目成本人人關(guān)心”為目標(biāo)，進(jìn)一步加強(qiáng)各級人員職業(yè)道德教育和宣傳工作，增強(qiáng)責(zé)任心，“開前門、關(guān)后門”，減少成本管理“跑、冒、滴、漏”，堵住效益流失“黑洞”。

　　三、以全面協(xié)調(diào)和可持續(xù)的要求，全面落實(shí)項(xiàng)目成本管理的各項(xiàng)工作

　　(一)提高任務(wù)開發(fā)中標(biāo)率，控制前期成本費(fèi)用。

　　不搞有標(biāo)就投，減少招投標(biāo)工作中標(biāo)書費(fèi)、差旅費(fèi)、信息費(fèi)、招待費(fèi)等等多種費(fèi)用;不以低價(jià)中標(biāo)為獲取任務(wù)的手段，而是通過成本可行性研究、決策，使投標(biāo)項(xiàng)目“有利可圖”;應(yīng)通過現(xiàn)場保市場，推進(jìn)項(xiàng)目開發(fā)區(qū)域性、可持續(xù)開發(fā)的格局的形成。

　　(二)加快制定企業(yè)消耗定額，加強(qiáng)清單報(bào)價(jià)工作

　　集團(tuán)企業(yè)應(yīng)組織相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員，在廣泛調(diào)查勞務(wù)分包、材料供應(yīng)、機(jī)械租賃等市場行情后，結(jié)合企業(yè)自身管理水平，盡快制定企業(yè)消耗定額，確定自己的最低成本價(jià)，以此作為工程量清單報(bào)價(jià)的依據(jù)，在報(bào)價(jià)過程中認(rèn)真分析研究采用不平衡報(bào)價(jià)等策略，提高清單報(bào)價(jià)的科學(xué)性和可操作性，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

　　(三)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的事前、事中和事后的全過程控制

　　首先，在事前計(jì)劃準(zhǔn)備控制上：

　　1　制定并擇優(yōu)選擇最經(jīng)濟(jì)合理的施工方案和技術(shù)組織措施。以合同工期和業(yè)主要求為依據(jù)，聯(lián)系項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場

　　等因素，擬定經(jīng)濟(jì)可行的施工方案和技術(shù)組織措施。

　　2　做好項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃。根據(jù)施工設(shè)計(jì)和生產(chǎn)要素的配置情況，按施工進(jìn)度計(jì)劃，確定每個項(xiàng)目月、季成本計(jì)劃和項(xiàng)目總成本計(jì)劃，計(jì)算出保本點(diǎn)和目標(biāo)利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)。

　　3　組織簽訂外協(xié)勞務(wù)合同與材料采購合同。通過公開招投標(biāo)的方式，組織預(yù)算、工程、材料和財(cái)務(wù)部門有關(guān)人員就合同價(jià)格和條款進(jìn)行評審。經(jīng)必須的層層審批手續(xù)后，簽訂正式的分包和采購合同。

　　其次，在事中跟蹤控制上：

　　1　控制材料費(fèi)。一是實(shí)行限額領(lǐng)料制度，控制材料用

　　量;二是使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新材料;三是加強(qiáng)周轉(zhuǎn)材料、小型設(shè)備管理管理，減少丟失、浪費(fèi)。四是材料價(jià)格的控制上，貨比三家，擇優(yōu)選購;五是合理組織運(yùn)輸，低運(yùn)輸成本;六是減少資金占用，盡可能降低材料儲備。

　　2　控制人工費(fèi)。加強(qiáng)勞動組織和紀(jì)律，實(shí)施合理的獎懲制度，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例，避免無效勞動，提高勞動效率;對技術(shù)含量低的單位工程分包給分包商，以降低工費(fèi)。

　　3　控制機(jī)械費(fèi)。通過合理施工組織、機(jī)械調(diào)配。提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強(qiáng)設(shè)備的維修及保養(yǎng)等各項(xiàng)費(fèi)用的開支管理，分別采用按臺班、工程量和包月等租賃方式，加強(qiáng)租賃設(shè)備計(jì)劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價(jià)格。

　　4　節(jié)約現(xiàn)場管理費(fèi)。本著經(jīng)濟(jì)適用的原則控制臨時設(shè)施費(fèi)的支出，應(yīng)最好是易于拆遷并可周轉(zhuǎn)使用;現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)應(yīng)抓好如下工作：一是人員的精簡;二是推行項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算，對差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等重點(diǎn)費(fèi)用要核定標(biāo)準(zhǔn)，總額控制。三是建立嚴(yán)格的審批報(bào)銷制度。

　　5，加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失、預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系。采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

　　6　均衡施工，縮短工期，從嚴(yán)控制工期成本。正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。使加快工期措施成本和延誤工期損失達(dá)到正常水平，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項(xiàng)目成本，也不能對工期滯后視而不見，使工期拖垮隊(duì)伍，拖虧項(xiàng)目。

　　7　加強(qiáng)合同管理，加大施工索賠力度。項(xiàng)目部應(yīng)充分利用合同條款，對施工過程中的設(shè)計(jì)變更、工程量增減、合同差異、工期提前等問題提前謀劃，收集整理原始資料并及時與現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主代表辦理簽認(rèn)手續(xù)，提高對建設(shè)方索賠的成功率。

　　第三，在事后分析總結(jié)上

　　定期召開成本分析會議，及時修正責(zé)任成本控制，在實(shí)際成本投入同責(zé)任成本發(fā)生較大差異時，及時分析原因，提出改進(jìn)措施，并督促實(shí)施。

　　四、統(tǒng)籌兼顧，妥善處理項(xiàng)目成本管理中各方利益關(guān)系

　　施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理不但與項(xiàng)目系統(tǒng)內(nèi)部各方面有在著廣泛的聯(lián)系，而且與企業(yè)內(nèi)部、建設(shè)方、國家機(jī)關(guān)、協(xié)作隊(duì)伍、材料供應(yīng)商存在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，我們要著力處理好以下關(guān)系。

　　1　依法經(jīng)營，正確處理和國家行政機(jī)關(guān)的關(guān)系。特別是稅收征管、安全管理等方面，不闖“紅燈”。

　　2　獎罰分明，正確處理項(xiàng)目和公司經(jīng)營承包關(guān)系。根據(jù)工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本計(jì)劃、保本點(diǎn)和目標(biāo)利潤，層層分解簽訂責(zé)任書。明確項(xiàng)目全額承包管理的責(zé)權(quán)利，嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)承包抵押金及獎懲兌現(xiàn)制度。

　　3　誠實(shí)守信，正確處理項(xiàng)目和業(yè)主合同關(guān)系。在工期、質(zhì)量等業(yè)主關(guān)注點(diǎn)上不馬虎、不拖拉，贏得業(yè)主在價(jià)款撥付、調(diào)概索賠工作上的支持和理解。

　　4　互利共贏，正確處理項(xiàng)目與分包單位的協(xié)作關(guān)系。簽好合約，搞好服務(wù)，做好配合，按期結(jié)算工程價(jià)款并支付農(nóng)民工工資，在項(xiàng)目經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)各自的經(jīng)濟(jì)利益，減少經(jīng)濟(jì)糾紛帶來的非正常成本支出。

　　總之。要轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)籌兼顧，妥善處理各方利益關(guān)系，緊緊抓住　影響成本費(fèi)用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，搞好事前、事中、事后的計(jì)劃、控制、分析，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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