如何控制物流成本

　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈、年復(fù)一年的招標(biāo)降價(jià)，現(xiàn)在的物流還有足夠的利潤(rùn)嗎?除了跟著行內(nèi)人員隨聲附和叫苦連連，有沒(méi)有認(rèn)真地檢查一下自己的成本是否已管控到位?利潤(rùn)等于收入減去成本，收入在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下不能大幅增長(zhǎng)時(shí)，成本控制下來(lái)的空間就是自己的利潤(rùn)了。下面是yjbys小編為大家?guī)��?lái)的關(guān)于如何控制成本的知識(shí)，歡迎閱讀。

　　如何控制成本?

　　從物流雜費(fèi)入手

　　成本管理，首先要看錢花得對(duì)不對(duì)。

　　通常財(cái)務(wù)管理要求成本要有對(duì)應(yīng)的入賬科目，錢不是隨便能入賬的，否則審計(jì)會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

　　而為了一定的靈活性，通常會(huì)有一些“其他支出”、“**雜費(fèi)”等相關(guān)的子項(xiàng)，允許將少量很難界定在固定科目里的費(fèi)用入到這些較為“模糊”的子項(xiàng)里面。

　　于是，這類較為“模糊”的子項(xiàng)就容易成為藏費(fèi)用的黑暗角落。

　　如果你覺(jué)得自己的物流成本有水份，但不知道從哪里控制起，不妨就先盯緊這個(gè)雜費(fèi)項(xiàng)目，讓陽(yáng)光照進(jìn)黑暗角落里。

　　明確費(fèi)用的定義

　　首先要明確物流雜費(fèi)的定義，哪些地方的什么部門(mén)可以發(fā)生這種費(fèi)用，這種雜費(fèi)包含了什么情況下產(chǎn)生的具體費(fèi)用。

　　比如上面的定義清晰說(shuō)明了物流雜費(fèi)只能在A、B兩個(gè)廠的銷售、物流、技術(shù)質(zhì)量、采供等部門(mén)產(chǎn)生，而營(yíng)銷、HR、法律、財(cái)務(wù)他們是不可以入物流雜費(fèi)的(或許規(guī)定是入到行政費(fèi)用里)，以防他們把超支的文件快遞等費(fèi)用也塞到物流雜費(fèi)中。

　　跟蹤入賬的明細(xì)

　　界定好入賬規(guī)則后，還要看實(shí)際執(zhí)行，有沒(méi)有完全按照定義去做費(fèi)用入賬。

　　下表中就是某個(gè)月系統(tǒng)導(dǎo)出的數(shù)據(jù)，從中我們可以檢查入賬的部門(mén)是否為子項(xiàng)獲準(zhǔn)發(fā)生費(fèi)用的部門(mén)、費(fèi)用明細(xì)描述是否為定義中的項(xiàng)目、金額是否在預(yù)算范圍之內(nèi)。

　　其中金額的對(duì)比很能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：預(yù)算比實(shí)際少，要看為什么多花錢了?預(yù)算為0實(shí)際有數(shù)，要檢查為什么不做預(yù)算?沒(méi)有預(yù)算是否不允許入賬?要入賬是否必須做預(yù)算?預(yù)算有數(shù)實(shí)際為0，要反思為什么做了預(yù)算沒(méi)花錢?

　　只是發(fā)生時(shí)間的差異還是以后都不會(huì)入了，只是藏多點(diǎn)預(yù)算好讓自己過(guò)個(gè)肥年……

　　總之，物流雜費(fèi)只是個(gè)增加費(fèi)用靈活性的科目子項(xiàng)，不是藏污納垢的黑洞，定義好入賬規(guī)則，做好相應(yīng)的預(yù)算并逐年提高準(zhǔn)確度，才能將更多應(yīng)該發(fā)生的費(fèi)用入到正規(guī)的科目固定子項(xiàng)中去跟蹤，讓所謂的“雜費(fèi)”比重越來(lái)越小。

　　控制好預(yù)算，節(jié)省下來(lái)的空間就是自己的利潤(rùn)了。

　　制定物流預(yù)算的時(shí)候應(yīng)該考慮什么呢?

　　運(yùn)作效率值

　　很多公司的物流預(yù)算，基本不會(huì)考慮運(yùn)作效率，而主要是基于預(yù)算量和歷史費(fèi)用。

　　比如今年的量是10000噸，預(yù)計(jì)年底花費(fèi)1000萬(wàn)元，明年業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)20%到12000噸，預(yù)算金額也直接按20%增加算1200萬(wàn)。

　　貌似很合理，但實(shí)際上預(yù)算金額除了與業(yè)務(wù)量相關(guān)，跟運(yùn)作效率也緊密聯(lián)系。

　　假如操作10000噸時(shí)用到20臺(tái)叉車，但每臺(tái)的效率只有27托/小時(shí)，效率提升20%到32托其實(shí)并沒(méi)有忙不過(guò)來(lái)，所以業(yè)務(wù)量增加20%，或許金額只需要增加5%甚至能跟今年持平。

　　在預(yù)算制定過(guò)程中，將運(yùn)作效率作為其中的重要因子來(lái)計(jì)算金額，能夠很直觀地將物流運(yùn)作與金額花費(fèi)聯(lián)系起來(lái)，并且在控制物流預(yù)算的過(guò)程中不斷去改善運(yùn)作指標(biāo)，提升效率。

　　橫向?qū)Ρ?/strong>

　　預(yù)算金額及與之相關(guān)的物流運(yùn)作效率值，除了跟歷史去對(duì)比，還要進(jìn)行橫向比較，從而發(fā)現(xiàn)更多預(yù)算優(yōu)化的機(jī)會(huì)。

　　比如運(yùn)輸預(yù)算量比今年增加了20%，但明年預(yù)算的金額只做多了10%，好像是噸公里的單位成本低了，但你如果跟同行、兄弟工廠或別的公司進(jìn)行對(duì)比，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的噸公里成本還是相對(duì)高的，再進(jìn)一步辨別明細(xì)，就能找出哪些環(huán)節(jié)、哪種方式或什么線路價(jià)格高了，從而制定更有優(yōu)勢(shì)的運(yùn)輸預(yù)算，節(jié)約來(lái)年成本。

　　單位成本水平

　　預(yù)算金額編制完并得到審批之后，并不代表預(yù)算工作就完成了，相反，預(yù)算管理才剛剛開(kāi)始。

　　人們對(duì)于比較大額的費(fèi)用不太會(huì)有感覺(jué)，特別是一線的操作工人和管理人員，如果不把大的預(yù)算金額除以預(yù)算的量，得出單位成本并宣貫到一線的話，沒(méi)有人會(huì)真正去關(guān)注成本，從而使預(yù)算得到有效控制。

　　比如每月的預(yù)算金額除以該月不同的運(yùn)作量，得到的單位成本水平雖然有些差異，但平均值是會(huì)給不同崗位的工人以直觀印象的，自己操作一件產(chǎn)品的預(yù)算金額是多少塊錢，只有保證工作效率，才能達(dá)到這么多錢，否則就達(dá)不成。

　　只有每個(gè)人都銘記單位成本水平，部門(mén)、公司的整體物流預(yù)算才能得到有效管理。

　　總之，物流預(yù)算不只是一個(gè)單純的財(cái)務(wù)工作，要跟運(yùn)作實(shí)際緊密結(jié)合起來(lái)，將效率值作為重要參數(shù)進(jìn)行編制，找各種便于橫向?qū)Ρ鹊膮⒄諏?duì)象，將預(yù)算金額分?jǐn)偟矫恳患�操作物品上，才能讓物流預(yù)算做得準(zhǔn)、控得穩(wěn)、變得好。

　　制定物流預(yù)算之后應(yīng)該怎么控制物流成本呢?

　　效率值目標(biāo)

　　前面我們講到，在預(yù)算制定過(guò)程中，將運(yùn)作效率作為其中的重要因子來(lái)計(jì)算金額，能夠很直觀地將物流運(yùn)作與金額花費(fèi)聯(lián)系起來(lái)。

　　比如制定叉車使用的預(yù)算時(shí)，用每小時(shí)32托的雙叉效率統(tǒng)計(jì)值作為參數(shù)，加上排班的因素就能算出預(yù)計(jì)使用叉車司機(jī)的數(shù)量，再乘上每個(gè)叉車工的工資，就是叉車使用的預(yù)算金額了。

　　控制物流預(yù)算，首要的就是把效率值(比如32托)列成該區(qū)域的運(yùn)作目標(biāo)，下達(dá)到叉車運(yùn)作的管理人員和操作人員身上。

　　定期回顧效率

　　下達(dá)到現(xiàn)場(chǎng)人員身上的效率指標(biāo)就是他們?nèi)粘＿\(yùn)作要盯緊的目標(biāo)了。

　　物流成本通常不能直接讓運(yùn)作人員去掛指標(biāo)，但效率是他們可以控制的，除了每天盯著目標(biāo)干活，也必須定期回顧。

　　比如成品庫(kù)的主管每個(gè)月要分析，預(yù)算的叉車工數(shù)量是幾個(gè)，實(shí)際是幾個(gè)，實(shí)際與預(yù)算相比是少了還是多了，并用百分比展示。

　　假如預(yù)算在旺季時(shí)成品下線預(yù)了6個(gè)叉車工，實(shí)際卻保持平常的5個(gè)叉車工，并沒(méi)有加人，因此當(dāng)月節(jié)約了一個(gè)人的外包服務(wù)費(fèi)，節(jié)約原因就應(yīng)當(dāng)分析出是排班優(yōu)化了、效率提升了還是因?yàn)樯�產(chǎn)量并沒(méi)有達(dá)到預(yù)算等等的說(shuō)明。

　　提效率降成本

　　預(yù)算跟實(shí)際的差異，不是說(shuō)明清楚原因就完事了，而是要匯總所有運(yùn)作區(qū)域的效率差異值和對(duì)應(yīng)的成本金額。

　　優(yōu)于預(yù)算的需提煉成最佳實(shí)踐，差于預(yù)算的產(chǎn)生行動(dòng)去改進(jìn)，從而達(dá)到預(yù)算的運(yùn)作效率并能保持、提升，讓成本得到進(jìn)一步優(yōu)化，從而使下一年的預(yù)算目標(biāo)制定得更加準(zhǔn)確、經(jīng)濟(jì)。

　　總之，物流預(yù)算的差異解釋不只是一個(gè)單純的財(cái)務(wù)工作，要跟運(yùn)作實(shí)際緊密結(jié)合起來(lái)，將作為預(yù)算重要參數(shù)的效率值列為實(shí)際管理的依據(jù)和目標(biāo)，才能讓物流預(yù)算做得精、預(yù)算控制做得準(zhǔn)。

　　成本不能只盯著顯性的部分，有些隱性的成本也很重要，比如調(diào)撥。

　　如何控制調(diào)撥的隱性成本以達(dá)到更好的利潤(rùn)呢?

　　產(chǎn)生原因

　　通常物流會(huì)很關(guān)注倉(cāng)庫(kù)到終端的成本，并控制得較好，但對(duì)于中間環(huán)節(jié)類似倉(cāng)庫(kù)調(diào)撥的隱性成本，卻留意得少。

　　實(shí)際上對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，一件產(chǎn)品從生產(chǎn)下線后到最終客戶手里，經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)越少，物流成本會(huì)越低，期間只要增加一個(gè)環(huán)節(jié)，就會(huì)多幾道裝卸、一段時(shí)間的存儲(chǔ)、一定額度的運(yùn)輸，這些作業(yè)都會(huì)產(chǎn)生物流成本。

　　而調(diào)撥，就是從一個(gè)倉(cāng)庫(kù)調(diào)到另一個(gè)倉(cāng)庫(kù)的作業(yè)，理論上來(lái)說(shuō)應(yīng)該越少越好，所以產(chǎn)生的調(diào)撥成本必須分析其合理性，不合理的部分要減少甚至消除，以優(yōu)化物流成本。

　　一般有哪些部門(mén)會(huì)產(chǎn)生調(diào)撥行為呢?

　　物流、計(jì)劃、銷售、市場(chǎng)等部門(mén)都有可能。

　　舉例來(lái)說(shuō)，產(chǎn)地倉(cāng)庫(kù)在A地，有一個(gè)銷售市場(chǎng)在B地，如果B地的下單量大但非常零散，從A地直接發(fā)貨到B地的話可能全是小訂單，不足起運(yùn)量，那物流部門(mén)可以拼單成整車調(diào)撥到B地附近的倉(cāng)庫(kù)C，然后再由倉(cāng)庫(kù)C配送至B地的各家客戶手中。

　　還有些特殊庫(kù)存，比如市場(chǎng)部門(mén)打算下個(gè)月在B地搞一個(gè)大型促銷活動(dòng)，或者計(jì)劃部門(mén)按照數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)認(rèn)為下個(gè)月B地的銷量要大漲，又或者銷售部門(mén)在B地拿下了一個(gè)大客戶，下個(gè)月會(huì)下大訂單……

　　這些需求都讓產(chǎn)地A的產(chǎn)量大增，而A地的原有倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)能不足，就有可能把新增的庫(kù)存建在倉(cāng)庫(kù)C，這些額外庫(kù)存都不得不產(chǎn)生調(diào)撥行為了。

　　主導(dǎo)控制

　　無(wú)論是哪個(gè)部門(mén)產(chǎn)生的調(diào)撥需求，物流部門(mén)都要主導(dǎo)控制調(diào)撥的成本，因?yàn)樽罱K的物流成本是由物流部門(mén)負(fù)責(zé)的，不能只是被動(dòng)地執(zhí)行。

　　比如前面提到的例子，銷售拿下大單時(shí)可能只會(huì)考慮增加了多少營(yíng)業(yè)額，真正計(jì)算銷售員獎(jiǎng)金時(shí)發(fā)現(xiàn)扣除調(diào)撥產(chǎn)生的物流成本外，居然毛利是負(fù)的，那他們不轉(zhuǎn)過(guò)頭來(lái)找物流的麻煩?

　　所以物流應(yīng)當(dāng)是調(diào)撥運(yùn)作和成本的責(zé)任部門(mén)，如何負(fù)起這個(gè)責(zé)任呢?

　　首先要跟會(huì)產(chǎn)生調(diào)撥行為的部門(mén)保持暢通的信息互動(dòng)。

　　比如計(jì)劃部門(mén)要及時(shí)跟市場(chǎng)、銷售部門(mén)聯(lián)系，拿到盡可能精確的建庫(kù)存計(jì)劃，而物流部門(mén)跟計(jì)劃部門(mén)緊密協(xié)作，就知道整個(gè)供應(yīng)鏈的額外庫(kù)存需求是什么了。

　　接著就能做前瞻性的調(diào)撥行為優(yōu)化。

　　例如用更便宜的海運(yùn)或鐵路來(lái)代替汽運(yùn)做調(diào)撥方式、調(diào)撥到產(chǎn)地A附近的長(zhǎng)期合作外倉(cāng)D，而不是B銷區(qū)附近的臨時(shí)高價(jià)倉(cāng)庫(kù)C，也防止銷區(qū)B實(shí)際下單量遠(yuǎn)少于預(yù)測(cè)時(shí)，積壓在C倉(cāng)庫(kù)的老舊庫(kù)存還得再調(diào)回產(chǎn)地A來(lái)消化……

　　達(dá)到目標(biāo)

　　調(diào)撥是必然是產(chǎn)生額外成本的，有些是有益的成本，比如物流拼散單的調(diào)撥，不調(diào)可能會(huì)替換為更高的成本;有些是不好的成本，最好少發(fā)生。

　　完全不讓調(diào)撥發(fā)生不太可行，但大部分調(diào)撥行為是可以做預(yù)算的，把各個(gè)部門(mén)每年預(yù)計(jì)發(fā)生的調(diào)撥行為按次數(shù)、作業(yè)量、金額等數(shù)據(jù)編制到物流預(yù)算中，物流每月根據(jù)預(yù)算的調(diào)撥目標(biāo)進(jìn)行控制，超出預(yù)算量的部分要由對(duì)應(yīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人審批后物流才能操作，如此才可以把調(diào)撥的成本降下來(lái)，或者調(diào)撥數(shù)量跟產(chǎn)地直發(fā)量相比的值越來(lái)越低。

　　總之，物流的成本絕不應(yīng)該只管控可見(jiàn)的那部分，對(duì)于類似調(diào)撥甚至多次調(diào)撥的隱性成本要有所控制，才能確�？傮w運(yùn)營(yíng)成本是有競(jìng)爭(zhēng)力的，從而讓供應(yīng)鏈有競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品在市場(chǎng)上更有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　成本要想管得細(xì)，不能僅靠財(cái)務(wù)部門(mén)或者物流的中高級(jí)管理人員，基層管理人員也必須深入地參與其中。

　　基層管理人員如何參與到成本控制中來(lái)?

　　預(yù)算參數(shù)

　　很多公司的年度物流預(yù)算通常是由物流部門(mén)的經(jīng)理、個(gè)別主管跟財(cái)務(wù)一起制定出來(lái)的，大部分的主管及以下的班組長(zhǎng)、員工并不清楚預(yù)算是怎么一回事，更別提物流成本跟他們基層管理有什么關(guān)系了。

　　成本高了、業(yè)務(wù)虧了好像是經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，而實(shí)質(zhì)是運(yùn)作問(wèn)題。

　　從上而下的預(yù)算有個(gè)明顯的特點(diǎn)，就是總的費(fèi)用不會(huì)相差太遠(yuǎn)，但分到具體運(yùn)作單位時(shí)差別可能很大。

　　舉例來(lái)說(shuō)，今年的銷量預(yù)算是100萬(wàn)箱，倉(cāng)庫(kù)預(yù)算是30萬(wàn)元而運(yùn)輸預(yù)算是70萬(wàn)元，明年銷量預(yù)算增加到120萬(wàn)箱，倉(cāng)庫(kù)預(yù)算和運(yùn)輸預(yù)算從上層制定時(shí)考慮業(yè)務(wù)增長(zhǎng)20%，分別放36萬(wàn)元和84萬(wàn)元，但結(jié)合公司資金使用的限制，可能總金額不能達(dá)到120萬(wàn)，要控制在110萬(wàn)內(nèi)，這就需要從上到下的壓縮。

　　無(wú)論壓哪一邊，倉(cāng)庫(kù)主管和運(yùn)輸主管都會(huì)以各種困難為理由，讓預(yù)算盡量少砍自己的部分，多砍別人的。

　　而不管如何砍，結(jié)果都是與運(yùn)作實(shí)際相脫節(jié)的，當(dāng)后來(lái)運(yùn)作的實(shí)際成本跟預(yù)算差別大時(shí)，費(fèi)用解釋就更多地賴到預(yù)算的頭上，更少地從自身運(yùn)作查找問(wèn)題，因?yàn)榭惩暌院蟮目倲?shù)分解不下去，或分解下去不合理。

　　精細(xì)化的預(yù)算更需要的是從下而上的制定方法，前面我們提過(guò)，在預(yù)算制定過(guò)程中，將運(yùn)作效率作為其中的重要因子來(lái)計(jì)算金額，能夠很直觀地將物流運(yùn)作與金額花費(fèi)聯(lián)系起來(lái)。

　　比如制定叉車使用的預(yù)算時(shí)，用每小時(shí)32托的雙叉效率統(tǒng)計(jì)值作為參數(shù)，加上排班的因素就能算出預(yù)計(jì)使用叉車司機(jī)的數(shù)量，再乘上每個(gè)叉車工的工資，就是叉車使用的預(yù)算金額;所有運(yùn)作區(qū)域的叉車金額匯總起來(lái)，就是整個(gè)物流的叉車管理預(yù)算了。

　　這里的每小時(shí)32托的效率值，就需要基層管理人員長(zhǎng)期的跟蹤統(tǒng)計(jì)而得出，所有的運(yùn)作效率值，都由不同的基層管理人員手中收集起來(lái)時(shí)，就能從底層制定更加合理的預(yù)算，砍預(yù)算和擋削減也會(huì)更理性。

　　例如前面提到的數(shù)據(jù)，銷量要增加20%，但費(fèi)用只能增加10%，那就可以針對(duì)每個(gè)運(yùn)作區(qū)域的效率值去挖掘，看效率能不能再提高10%來(lái)彌補(bǔ)，有些區(qū)域能提升的可以多減些預(yù)算，有些區(qū)域效率已到瓶頸的則少減或不減，這樣總的預(yù)算金額能得到控制，而且是結(jié)合實(shí)際的精簡(jiǎn)，能夠讓實(shí)際跟預(yù)算進(jìn)行apple to apple的比較和跟蹤。

　　日常監(jiān)控

　　基層管理人員在提供準(zhǔn)確的效率目標(biāo)值作為預(yù)算參數(shù)后，也不能不再理會(huì)以后的實(shí)際發(fā)生情況，需要有物流看板、月度物流溝通會(huì)等平臺(tái)去展示當(dāng)月和年累計(jì)物流成本的結(jié)果，有差異的數(shù)據(jù)分到具體的運(yùn)作單位去解釋和跟蹤。

　　假如預(yù)算在旺季時(shí)成品下線預(yù)了6個(gè)叉車工，實(shí)際卻保持平常的5個(gè)，節(jié)約了一個(gè)叉車工的費(fèi)用，倉(cāng)庫(kù)主管就要跟成品庫(kù)的班長(zhǎng)一起分析，按照排產(chǎn)計(jì)劃下個(gè)月產(chǎn)量比預(yù)算多的情況下，他們到底需不需要增加一個(gè)叉車工來(lái)保障運(yùn)作，如果確定不需要，這筆費(fèi)用就是真正的成本節(jié)約。

　　結(jié)果影響

　　通過(guò)預(yù)算制定、月度回顧，幾個(gè)回合后基層管理人員就會(huì)清楚，物流成本不只是管理層的經(jīng)營(yíng)行為，而是跟自己崗位的運(yùn)作和管理密不可分，部門(mén)費(fèi)用的超支或節(jié)約完全能對(duì)應(yīng)到各自區(qū)域的管理水平上，自己提供運(yùn)作參數(shù)的準(zhǔn)確性也會(huì)直接影響來(lái)年預(yù)算費(fèi)用是否充足。

　　總之，物流的成本絕不應(yīng)該只由中高層管理者去控制，必須發(fā)動(dòng)基層管理者，讓成本從基層中來(lái)，到基層中去，結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地讓物流成本與運(yùn)作績(jī)效綁在一起，才能擠干水份，讓物流成本真正地發(fā)揮最大效用。

　　成本要想管得細(xì)，不能僅靠財(cái)務(wù)部門(mén)或者物流管理人員，最好也能讓基層運(yùn)作人員積極參與其中。

　　基層運(yùn)作人員如何參與到成本控制中來(lái)?

　　分?jǐn)偤怂?/strong>

　　前面我們提到，物流的年度預(yù)算通常是物流部門(mén)的經(jīng)理、個(gè)別主管跟財(cái)務(wù)一起制定出來(lái)的，好一些的方法要求所有主管及以下的基層管理人員一起參與到自下而上的預(yù)算制定過(guò)程中，把當(dāng)前運(yùn)作的效率值或者需要提升到的效率目標(biāo)值作為重要參數(shù)，計(jì)算出物流預(yù)算的金額。

　　但是預(yù)算得到審批后，光靠管理人員事后回顧(通常是月度)成本及對(duì)應(yīng)的效率值，再分析原因和采取控制措施是不足的，至少不夠及時(shí)。

　　最好能讓基層運(yùn)作人員清楚自己崗位的預(yù)算是多少，在日常工作時(shí)就關(guān)注。

　　要讓他們關(guān)注，首先得把預(yù)算進(jìn)行分解，把物流成本分?jǐn)偟矫總�(gè)區(qū)域、每個(gè)崗位、每項(xiàng)關(guān)鍵操作中，如元/天、元/小時(shí)、元/趟、元/托等。

　　雖然這種分解只能讓員工有個(gè)直觀的印象，明白自己的某項(xiàng)物流作業(yè)單位成本是多少，但也總比只知道每年有幾十萬(wàn)元的大數(shù)要直接得多。

　　不過(guò)按金額分解不能實(shí)時(shí)去計(jì)算實(shí)際的單位成本跟預(yù)算對(duì)比相差多少，因?yàn)橐�得到這樣細(xì)化的成本，所需“成本”過(guò)高，沒(méi)有必要。

　　于是核算每個(gè)崗位與預(yù)算金額對(duì)應(yīng)的效率值，分?jǐn)偟骄唧w崗位人員中去跟蹤就可行得多。

　　如之前例子提到的叉車成品下線的32托/小時(shí)，或者下表的各崗位分月預(yù)算對(duì)應(yīng)的效率目標(biāo)值。

　　每個(gè)基層操作崗位的效率目標(biāo)雖然隨業(yè)務(wù)量的波動(dòng)等原因會(huì)有一些差異，但總體的效率值是相對(duì)在一個(gè)數(shù)值區(qū)間內(nèi)的，實(shí)際統(tǒng)計(jì)效率也會(huì)更容易，時(shí)間更及時(shí)，基本能在月度成本報(bào)告出來(lái)前依據(jù)效率是否達(dá)成就已經(jīng)知道節(jié)約還是超支了。

　　落實(shí)跟蹤

　　分崗位的效率目標(biāo)分?jǐn)傊挡粦?yīng)該只下達(dá)到基層管理人員，必須落實(shí)到具體的崗位操作人員。

　　通過(guò)物流看板、日會(huì)、交接班會(huì)等平臺(tái)，不斷地傳達(dá)效率目標(biāo)，才能讓基層工作人員對(duì)成本有一點(diǎn)點(diǎn)感覺(jué)，并在日常工作時(shí)意識(shí)到自己的操作會(huì)影響部門(mén)的物流成本。

　　對(duì)基層的實(shí)際反饋也必須及時(shí)，幾天后再說(shuō)成本高了已經(jīng)不能讓基層人員有所反應(yīng)，最好是控制在每個(gè)作業(yè)時(shí)段內(nèi)就得到數(shù)據(jù)反饋。

　　例如生產(chǎn)跟線的物料配送叉車工，他的實(shí)際效率如果只能通過(guò)第二天生產(chǎn)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表來(lái)顯示，他可能就不認(rèn)賬了，質(zhì)疑是生產(chǎn)部門(mén)在推卸責(zé)任(實(shí)際運(yùn)作中也會(huì)存在生產(chǎn)線跑得不順時(shí)，有可能會(huì)把線效率低的原因歸到其他部門(mén)，如物流的物料配送不及時(shí)等，減少線效率損失給自己部門(mén)帶來(lái)的考核影響)，于是這種效率數(shù)據(jù)就缺少權(quán)威性，從而不能讓運(yùn)作人員相信并作為自己工作的指導(dǎo)數(shù)據(jù)。

　　而生產(chǎn)線上的電子看板數(shù)據(jù)，就是很好的指導(dǎo)效率的實(shí)時(shí)工具。

　　每個(gè)叉車司機(jī)都知道自己配送物料上線的效率值是多少，生產(chǎn)線計(jì)劃內(nèi)由于配送停線的目標(biāo)值是幾分鐘(有可能是0)，然后自己的配送結(jié)果能實(shí)時(shí)反映在電子看板上，前幾個(gè)小時(shí)若是效率低了產(chǎn)生停線時(shí)間，后面幾個(gè)小時(shí)還能通過(guò)調(diào)整速度控制在計(jì)劃目標(biāo)值內(nèi)。數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)才能對(duì)運(yùn)作人員產(chǎn)生指導(dǎo)作用。

　　運(yùn)作影響

　　通過(guò)將關(guān)鍵的物流成本(沒(méi)有必要針對(duì)所有崗位的成本)按運(yùn)作單元分?jǐn)偟礁鱾�(gè)運(yùn)作區(qū)域;

　　每個(gè)基層管理人員、操作人員都清楚自己崗位的物流分?jǐn)偝杀?

　　基層操作人員明白自己的行為對(duì)物流單位成本有多大影響，并且有實(shí)時(shí)的記錄數(shù)據(jù)讓基層操作人員了解自己的運(yùn)作水平且能據(jù)此指導(dǎo)當(dāng)下行為時(shí)，運(yùn)作效率就得到了保障，物流預(yù)算也得到有效控制了。

　　總之，物流的成本絕不應(yīng)該只由管理者去控制，必須發(fā)動(dòng)基層作業(yè)人員參與其中。

　　成本不是算出來(lái)的，也不只是管出來(lái)的，更多的是做出來(lái)的，只有做的人有成本意識(shí)，控制并提升自己崗位的運(yùn)作效率，才能讓物流成本越來(lái)越優(yōu)化。