物流運(yùn)輸成本如何控制

　　廣義的物流成本(Logistics Cost)其實是指物料在物理空間移動過程中或者時間占有過程中所需要/耗費(fèi)的貨幣化結(jié)果。下面是yjbys小編為大家?guī)�來的關(guān)于物流運(yùn)輸成本如何控制的知識，歡迎閱讀。

　　一、物流成本的概述

　　廣義的物流成本(Logistics Cost)其實是指物料在物理空間移動過程中或者時間占有過程中所需要/耗費(fèi)的貨幣化結(jié)果。包括如下典型幾部分費(fèi)用：

　　1,運(yùn)輸費(fèi)用：通過各種運(yùn)輸模式轉(zhuǎn)移物料的費(fèi)用。

　　2,庫存維持費(fèi)用：庫存保存的過程中，所發(fā)生的倉儲、調(diào)價貶值、保險、報廢、占用資金利息等。

　　3,各種管理費(fèi)用：指訂單處理、物流IT建立維護(hù)等各種其他成本。

　　宏觀角度，有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，以表1的2007年美國為例，物流總費(fèi)用占比GDP是10.1%，其中庫存維持費(fèi)用約占物流總費(fèi)用的34.8%;運(yùn)輸費(fèi)用占據(jù)約61.3%;管理費(fèi)用約占3.9%。最近幾年隨著運(yùn)輸成本逐漸優(yōu)化，物流總成本所占GDP比重有所降低，但最新數(shù)據(jù)仍然在8%以上。

　　微觀角度，從單一企業(yè)的角度來看，物流費(fèi)用同樣是不可忽視的一項支出。按照不同行業(yè)特征及不同企業(yè)的物流管理成熟度來看，物流費(fèi)用占企業(yè)成本的比例目前沒有公開的數(shù)據(jù)參考，不過按照筆者的經(jīng)驗對于制造業(yè)工業(yè)行業(yè)的判斷大概如下：

　　物流總成本控制的重要性據(jù)上述數(shù)據(jù)來看已經(jīng)不言而喻，但是很遺憾我們看到更多的企業(yè)從歷史上重視原材料采購和庫存控制，到如今不斷的加強(qiáng)間接物料和服務(wù)采購控制，卻鮮有更多的企業(yè)和更好的行業(yè)最佳實踐在物流運(yùn)輸費(fèi)用的控制上下工夫。

　　這體現(xiàn)在很多企業(yè)：

　　1, 在物流運(yùn)輸費(fèi)用重要性的認(rèn)知不夠

　　2, 財務(wù)入賬的不夠明確，沒有費(fèi)用明細(xì)透明度

　　3, 物流運(yùn)輸成本控制的專業(yè)人才缺乏

　　二、物流運(yùn)輸費(fèi)用的控制手段

　　回到主題，以筆者在企業(yè)工作的有效經(jīng)驗來看，系統(tǒng)性角度應(yīng)該從如下幾個方向來降低運(yùn)輸費(fèi)用：

　　1, 供應(yīng)角度 戰(zhàn)略采購(Strategic Sourcing)

　　目前可以說絕大多數(shù)公司的運(yùn)輸服務(wù)都是由第三方物流公司提供，很少有制造業(yè)或者工業(yè)行業(yè)企業(yè)自行進(jìn)行重資產(chǎn)投資物流服務(wù)的。因此除了生產(chǎn)廠區(qū)內(nèi)部的物料流動，幾乎所有的運(yùn)輸都是由第三方物流運(yùn)輸商提供，那么如何進(jìn)行物流運(yùn)輸?shù)牟少徍凸��?yīng)管理也就決定了你的運(yùn)輸成本的高低。

　　目前的物流服務(wù)采購在公司里設(shè)置主要有兩種，常見的一種是由原材料采購部門或者間接物料和服務(wù)采購部門兼職負(fù)責(zé)(完全脫離物流運(yùn)營);較少的第二種是成立專門的總部物流部門來負(fù)責(zé)(同時兼有運(yùn)營功能或者內(nèi)部再劃分采購和運(yùn)營角色)。

　　戰(zhàn)略采購的技術(shù)和實踐大規(guī)模應(yīng)用于原材料采購領(lǐng)域，幾乎是市場上成熟的原材料采購工作者必備的視角和能力;簡而言之就是在企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，充分了解供方市場情報，對供應(yīng)商和企業(yè)自身進(jìn)行戰(zhàn)略層面門當(dāng)戶對匹配性選擇，最終用恰當(dāng)?shù)膬r格選擇恰當(dāng)?shù)墓��?yīng)商成為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，并共同發(fā)展。而很遺憾的是我們卻鮮見成功的大規(guī)模的物流運(yùn)輸供應(yīng)商采購和優(yōu)化案例。

　　筆者曾經(jīng)工作的企業(yè)中，就進(jìn)行過對于中國地區(qū)所有公路運(yùn)輸供應(yīng)商的戰(zhàn)略整合采購。按照如下戰(zhàn)略采購流程：

　　當(dāng)然該戰(zhàn)略采購的過程充滿各種困難，從戰(zhàn)略層面到戰(zhàn)術(shù)層面到執(zhí)行層面，本節(jié)不一一描述，將會在后續(xù)文章中，單獨(dú)進(jìn)行物流戰(zhàn)略采購分析。

　　2, 運(yùn)營角度1運(yùn)輸模式優(yōu)化選擇(Transportation Mode Management)

　　所謂的運(yùn)輸模式優(yōu)化，此處是指在充分了解各運(yùn)輸模式的時效和費(fèi)用基礎(chǔ)上選擇對企業(yè)最優(yōu)的方式來進(jìn)行運(yùn)輸(如選擇海運(yùn)，空運(yùn)，陸運(yùn)，包裹運(yùn)輸?shù)?。

　　一般來說有兩種結(jié)果：

　　1), 一種是最優(yōu)模式即：同時達(dá)到成本最優(yōu)和時效最優(yōu);

　　2), 另一種模式是二則不能同時滿足的情況下，選擇運(yùn)輸費(fèi)用最優(yōu)，而綜合評估時效和庫存指標(biāo)損失在可承受范圍內(nèi)。

　　其中第二種模式不確定性太多，而且需要較多篇幅來詳細(xì)比較得到的好處和損失的壞處，因此不是本章重點(diǎn)，不做更多描述。重點(diǎn)敘述第一種模式，舉例來說：

　　A,國際快遞包裹運(yùn)輸要比普通國際空運(yùn)貴(單位重量運(yùn)費(fèi))，但是筆者曾經(jīng)就比較過從美國西部到中國，絕大多數(shù)情況下，考慮到出發(fā)地門到目的地門(door to door)單票最小起運(yùn)費(fèi)、清關(guān)手續(xù)費(fèi)，很多時候，<120磅的貨物運(yùn)輸使用國際快遞如Fedex是最經(jīng)濟(jì)和最快的，而不是使用空運(yùn)或者海運(yùn)便宜;

　　B,國內(nèi)運(yùn)輸更是如此，可以參看如下2011年筆者為當(dāng)時企業(yè)制定的國內(nèi)空運(yùn)包裹運(yùn)輸和陸運(yùn)操作建議(所基于數(shù)據(jù)為2011年數(shù)據(jù)，目前市場最新數(shù)據(jù)和各企業(yè)的協(xié)議價格已經(jīng)發(fā)生較大變化，請勿直接使用該建議，而僅僅參看管控邏輯);

　　3, 運(yùn)營角度2操作過程優(yōu)化(Transportation Operation Optimization)

　　此處操作過程優(yōu)化有各種各樣的方法，在操作第一線，按照持續(xù)改進(jìn)和精益生產(chǎn)管理的概念，相信有各種各樣的好主意，但鑒于操作可行性和筆者的經(jīng)驗，僅僅提到如下兩種，供相關(guān)人員基于各自企業(yè)情況來打開思路：

　　A,循環(huán)取貨(Milk run)—這在汽車行業(yè)有著廣泛的運(yùn)用，也被各種書籍進(jìn)行介紹，請讀者自行參考其他材料。

　　B,整車裝車優(yōu)化(Loading optimization)—如公路運(yùn)輸一般分為零擔(dān)(LTL)和整車物流需求(FTL)，對于整車物流服務(wù)，行業(yè)內(nèi)一般按照3噸車，5噸車等區(qū)間進(jìn)行報價，鑒于很多時候有多個具有不同包裝尺寸的貨物在堆砌放置的時候，無法有規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，就給操作人員留下一定的不確定改善空間。筆者曾經(jīng)企業(yè)就有過如下案例優(yōu)化，示意如下。

　　4, 流程控制角度 加急運(yùn)輸控制(Premium Freight Control)

　　什么是加急運(yùn)輸(Premium Freight)，不能簡單看是否是空運(yùn)或者貴的運(yùn)輸模式就是加急運(yùn)輸，例如在生命周期不斷縮短的電子行業(yè)可能國際空運(yùn)是其常規(guī)運(yùn)輸模式，而絕大部門制造行業(yè)，空運(yùn)可以被看做是加急運(yùn)輸。

　　這里筆者這樣定義：加急運(yùn)輸是指這樣的運(yùn)輸模式，在企業(yè)共識運(yùn)輸模式以外，而且運(yùn)輸費(fèi)用超出被財務(wù)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)物料成本里所能涵蓋的運(yùn)輸費(fèi)用。聽起來拗口，那么舉個例子：

　　I,如某貿(mào)易公司，買進(jìn)賣出，某產(chǎn)品從國外進(jìn)口需要100元，銷售報價給客戶=100 元采購費(fèi)用+10元空運(yùn)模式運(yùn)輸和清關(guān)費(fèi)用+ 10塊利潤;

　　II,這也就是說，雖然采用的較貴的空運(yùn)，但是不能稱之為加急運(yùn)輸;

　　III,假如該司一直都是按照海運(yùn)的費(fèi)用來進(jìn)行報價給客戶，那么如果某次使用空運(yùn)，則是加急運(yùn)輸;

　　一般來說，大多數(shù)行業(yè)國際運(yùn)輸中都是使用海運(yùn)作為默認(rèn)模式，國內(nèi)運(yùn)輸也是使用陸運(yùn)作為默認(rèn)模式，所以工業(yè)行業(yè)的讀者可以暫且簡單將海運(yùn)和陸運(yùn)作為普通模式，偶爾出現(xiàn)的空運(yùn)作為加急模式。

　　加急運(yùn)輸?shù)某霈F(xiàn)，一般與企業(yè)的需求計劃出現(xiàn)問題(實際需求遠(yuǎn)超出預(yù)測)、物流供應(yīng)市場出現(xiàn)問題(如每年美國港口的罷工)、產(chǎn)品質(zhì)量問題、訂單人員的操作等等有關(guān)。

　　可以說每個企業(yè)如果把物流費(fèi)用詳細(xì)分析，加急運(yùn)輸?shù)谋壤�都不會太少，必須作為一個控制重點(diǎn)來管理。

　　控制步驟建議從如下方面進(jìn)行：

　　I, 定義企業(yè)加急運(yùn)輸

　　II, 設(shè)定批復(fù)流程(何種情況，多少金額由誰批復(fù))

　　III, 定義加急原因代碼供持續(xù)改善分析

　　一般來說加急運(yùn)輸?shù)某霈F(xiàn)和企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)出現(xiàn)各方面問題息息相關(guān)，要想改善并降低此部分費(fèi)用，并非不批復(fù)一切加急運(yùn)輸能夠解決，而是在出現(xiàn)的時候，認(rèn)真批復(fù)，并和財務(wù)一道認(rèn)真記錄在案，并在階段性(最好一個月一次)回顧時，協(xié)調(diào)計劃、質(zhì)量、供應(yīng)各方進(jìn)行改善。

　　5, 端到端角度價值物流或供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化 (Value Logistics or Supply Network Optimization)

　　所謂價值物流(Value Logistics)或者供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化(Supply Network Optimization)是一個較大的話題，簡而言之就是綜合考慮采購商、生產(chǎn)工廠、倉儲設(shè)施、物流運(yùn)輸能力，優(yōu)化物料流動形成一個完整的價值鏈，為客戶提供高水平服務(wù)的同時，保持夠的運(yùn)做能力以滿足和超過關(guān)鍵客戶的期望。

　　囿于篇幅，因此本文也不做系統(tǒng)性展開該復(fù)雜話題(將會在后續(xù)章節(jié)中以實際案例介紹)，僅僅利用該概念幫助物流運(yùn)輸成本節(jié)約。以下使用筆者曾經(jīng)服務(wù)的公司供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)為例，稍作簡單化處理成如下幾個特征：

　　1, 所有國外工廠生產(chǎn)物料首先進(jìn)入上海保稅倉，然后根據(jù)國內(nèi)客戶需求進(jìn)行內(nèi)銷然后內(nèi)陸運(yùn)輸?shù)娇蛻羰稚?亞太其他國家客戶需求再行保稅轉(zhuǎn)運(yùn)至國外倉庫，再分撥到客戶手中。

　　2, 所有國內(nèi)工廠生產(chǎn)物料不進(jìn)入上海保稅倉，根據(jù)國內(nèi)客戶需求直接內(nèi)陸運(yùn)輸?shù)娇蛻羰稚?亞太其他國家客戶需求用直接從濟(jì)寧工廠以上海公司名義出口到國外分公司倉庫，然后分撥到客戶手中。

　　3, 上海公司兼具區(qū)域配送中心和訂單處理中心功能，濟(jì)寧發(fā)出的貨物首先要完成上海公司和濟(jì)寧工廠之間的買賣交易。

　　擴(kuò)展：物流成本管理方法

　　1、通過采用物流標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行物流管理。

　　物流標(biāo)準(zhǔn)化是以物流作為一個大系統(tǒng)，制訂系統(tǒng)內(nèi)部設(shè)施、機(jī)械設(shè)備、專用工具等各個分系統(tǒng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。制訂系統(tǒng)內(nèi)各個分領(lǐng)域如包裝、裝卸、運(yùn)輸?shù)确矫娴墓ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)，以系統(tǒng)為出發(fā)點(diǎn)，研究各分系統(tǒng)與分領(lǐng)域中技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與工作標(biāo)準(zhǔn)的配合性，統(tǒng)一整個物流系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)。物流標(biāo)準(zhǔn)化使貨物在運(yùn)輸過程中的基本設(shè)備統(tǒng)一規(guī)范，如現(xiàn)有托盤標(biāo)準(zhǔn)與各種運(yùn)輸裝備、裝卸設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)之間能有效銜接，大大提高了托盤在整個物流過程中的通用性，也在一定程度上促進(jìn)了貨物運(yùn)輸、儲存、搬運(yùn)等過程的機(jī)械化和自動化水平的提高，有利于物流配送系統(tǒng)的運(yùn)作效率，從而降低物流成本。

　　2、通過實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，提高對顧客物流服務(wù)的管理來降低成本。

　　實行供應(yīng)鏈管理不僅要求該企業(yè)的物流體制具有效率化，也需要企業(yè)協(xié)調(diào)與其他企業(yè)以及客戶、運(yùn)輸業(yè)者之間的關(guān)系，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈活動的效率化。正因為如此，追求成本的效率化，不僅僅企業(yè)中物流部門或生產(chǎn)部門要加強(qiáng)控制，同時采購部門等各職能部門都要加強(qiáng)成本控制。提高對顧客的物流服務(wù)可以確保企業(yè)利益，同時也是企業(yè)降低物流成本的有效方法之一。

　　3、借助于現(xiàn)代信息系統(tǒng)的構(gòu)筑降低物流成本。

　　要實現(xiàn)企業(yè)與其他交易企業(yè)之間的效率化的交易關(guān)系，必須借助與現(xiàn)代信息系統(tǒng)的構(gòu)筑，尤其是利用互聯(lián)網(wǎng)等高新技術(shù)來完成物流全過程的協(xié)調(diào)、控制和管理，實現(xiàn)從網(wǎng)絡(luò)前端到最終端客戶的所有中間過程服務(wù)。一方面是各種物流作業(yè)或業(yè)務(wù)處理正確、迅速地進(jìn)行；另一方面，能由此建立起戰(zhàn)略的物流經(jīng)營系統(tǒng)。通過現(xiàn)代物流信息技術(shù)可以將企業(yè)訂購的意向、數(shù)量、價格等信息在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行傳輸，從而使生產(chǎn)、流通全過程的企業(yè)或部門分享由此帶來的利益，充分對應(yīng)可能發(fā)生的各種需求，進(jìn)而調(diào)整不同企業(yè)間的經(jīng)營行為和計劃，企業(yè)間的協(xié)調(diào)和合作有可能在短時間內(nèi)迅速完成，這可以從整體上控制了物流成本發(fā)生的可能性。同時，物流管理信息系統(tǒng)的迅速發(fā)展，使混雜在其他業(yè)務(wù)中的物流活動的成本能精確地計算出來，而不會把成本轉(zhuǎn)嫁到其他企業(yè)或部門。

　　4、從流通全過程的視點(diǎn)來加強(qiáng)物流成本的管理。

　　對于一個企業(yè)來講，控制物流成本不單單是該企業(yè)的事情，即追求該企業(yè)的物流效率化，而應(yīng)該考慮從產(chǎn)品制成到最終用戶整個流通過程的物流成本效率化，亦即物流設(shè)施的投資或擴(kuò)建與否要視整個流通渠道的發(fā)展和要求而定。例如，有些廠商是直接面對批發(fā)商經(jīng)營的，因此，很多物流中心是與批發(fā)商物流中心相吻合，從事大批量的商品輸送，然而，隨著零售業(yè)界便民店、折扣店的迅速發(fā)展，客戶上要求廠商必須適應(yīng)零售業(yè)這種新型的業(yè)態(tài)形式，展開直接面向零售店鋪的物流活動。因而，在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時又要求建立新型的符合現(xiàn)代物流發(fā)展要求的物流中心或自動化的設(shè)備。顯然，這些投資盡管從企業(yè)來看，增加了物流成本，但從整個流通過程來看，卻大大提高了物流績效。

　　5、通過效率化的配送降低成本。

　　對于用戶的訂貨要求盡力短時間、正確的進(jìn)貨體制是企業(yè)物流發(fā)展客觀要求，但是，隨著配送產(chǎn)生的成本費(fèi)用要盡可能降低，特別是多頻度、小單位配送要求的發(fā)展，更要求企業(yè)采取效率化的配送，就必須重視配車計劃管理，提高裝載率以及車輛運(yùn)行管理。

　　一般來講，企業(yè)要實現(xiàn)效率化的配送，就必須重視配車計劃管理，提高裝載率以及車輛運(yùn)行管理。通過構(gòu)筑有效的配送計劃信息系統(tǒng)就可以使生產(chǎn)商配車計劃的制訂與生產(chǎn)計劃聯(lián)系起來進(jìn)行，同時通過信息系統(tǒng)也能使批發(fā)商將配車計劃或進(jìn)貨計劃相匹配，從而提高配送效率，降低運(yùn)輸和進(jìn)貨成本。

　　6、通過削減退貨來降低物流成本。

　　退貨成本也是企業(yè)物流成本中一項重要的組成部分，它往往占有相當(dāng)大的比例，這是因為隨著退貨會產(chǎn)生一系列的物流費(fèi)，退貨商品損傷或滯銷而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)費(fèi)用以及處理退貨商品所需的人員費(fèi)和各種事務(wù)性費(fèi)用，特別是存在退貨的情況下，一般是商品提供者承擔(dān)退貨所發(fā)生的各種費(fèi)用，而退貨方因為不承擔(dān)商品退貨而產(chǎn)生的損失，因此，容易很隨便地退回商品，并且由于這類商品大多數(shù)數(shù)量較少，配送費(fèi)用有增高的趨勢。不僅如此，由于這類商品規(guī)模較小，也很分散，商品入庫，賬單處理等業(yè)務(wù)也很復(fù)雜。由此，削減退貨成本是物流成本控制活動中需要特別關(guān)注的問題。

　　物流成本降低是個持續(xù)不斷的過程。物流系統(tǒng)優(yōu)化是關(guān)系到企業(yè)的競爭能力、影響到企業(yè)盈利水平的重大問題，應(yīng)從戰(zhàn)略的高度規(guī)劃企業(yè)的物流系統(tǒng)。同時，要協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，使各個部門在優(yōu)化物流系統(tǒng)的過程中相互配合。

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