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德邦物流管理幻境
引導(dǎo)語(yǔ)：中國(guó)式“幸福管理”的典范德邦物流，如今正遭遇高管流失的尷尬，近兩三年內(nèi)有多達(dá)26名的總監(jiān)級(jí)高管離職，其中包括被認(rèn)為是接班人的副總裁鄧小波，一線員工的高流失率也同樣被詬病，曾經(jīng)引以為傲的低成本激勵(lì)模式被離職員工吐槽“虛偽”，“德邦版中國(guó)式管理”慘被“打臉”。
看似天衣無(wú)縫的邏輯被鑿開(kāi)了一個(gè)又一個(gè)的縫隙。人們不禁要問(wèn)，海底撈、德勝洋樓、蘇州固锝、德邦物流這類(lèi)“中國(guó)式管理”，真的是烏托邦式的幻境嗎?
德邦邏輯
1996年創(chuàng)立的德邦物流專(zhuān)注于零擔(dān)物流領(lǐng)域，絕對(duì)算得上一家成功的本土物流企業(yè)。零擔(dān)物流是一種介于合約物流和快遞之間的物流模式，零擔(dān)運(yùn)輸企業(yè)將不同托運(yùn)人的貨物拼車(chē)運(yùn)輸，零收整發(fā)。2013年德邦的營(yíng)業(yè)額94億元，在其競(jìng)爭(zhēng)的陸運(yùn)零擔(dān)行業(yè)是當(dāng)之無(wú)愧的老大，而排名第二的天地華宇營(yíng)業(yè)額僅為40億元。
德邦是典型的從草根到大鱷的代表，沒(méi)有任何背景白手起家，靠多年摸爬滾打，如今已有6萬(wàn)多員工。當(dāng)前，德邦的業(yè)務(wù)體量已算龐大，日吞吐量3萬(wàn)噸，覆蓋國(guó)內(nèi)550個(gè)城市，有2700多個(gè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，自營(yíng)車(chē)輛5200多輛。在技術(shù)含量和門(mén)檻不高的物流業(yè)，德邦多項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，都遠(yuǎn)超全球物流巨頭TNT控股的天地華宇。
于是，在這樣一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，德邦的“奇跡”被歸功于他們對(duì)人的管理。具體來(lái)說(shuō)就是他們?nèi)绾螌?duì)員工進(jìn)行招聘、保留、晉升、培養(yǎng)……而這些人力資源管理職能的最核心理念被德邦創(chuàng)始人崔維星總結(jié)到一點(diǎn)，就是如何讓員工“爽”。
這是一個(gè)看似很簡(jiǎn)單，但又很實(shí)用的理念。如果這個(gè)行業(yè)拼的是人，那么，人心所向就是企業(yè)決勝的關(guān)鍵。筆者曾經(jīng)對(duì)這類(lèi)“中國(guó)式管理”進(jìn)行過(guò)總結(jié)，它有三個(gè)特點(diǎn)：其一，在員工激勵(lì)上，老板不計(jì)代價(jià)地投入，以獲得員工的信任，營(yíng)造一種平等、親和的組織氛圍;其二，在組織牽引上，利用組織氛圍，通過(guò)各種手段引導(dǎo)思想和行為“高度標(biāo)準(zhǔn)化”;其三，在顧客服務(wù)上，通過(guò)“超預(yù)期”的服務(wù)為顧客提供極具沖擊力的體驗(yàn)，并使得顧客心甘情愿地支付高溢價(jià)。
這三個(gè)特點(diǎn)形成了一個(gè)嚴(yán)密的邏輯閉環(huán)，老板在“激勵(lì)”上的投入使員工感動(dòng)，愿意服從企業(yè)的“牽引”，進(jìn)而產(chǎn)生超預(yù)期的“服務(wù)”體驗(yàn)，而這種“服務(wù)”體驗(yàn)在市場(chǎng)上的成功又讓老板有更多的財(cái)力投入到“激勵(lì)”上。無(wú)論是海底撈、德勝洋樓、蘇州固锝，都用自己的成功驗(yàn)證了這個(gè)邏輯閉環(huán)。
特色激勵(lì)
在激勵(lì)上，德邦的模式幾乎和海底撈等標(biāo)桿一脈相承。比如“親情1+1”：德邦每月寄200元給員工家屬，費(fèi)用由公司和員工各擔(dān)一半;“家庭全程無(wú)慮 ”：?jiǎn)T工從結(jié)婚到生小孩，直到孩子上幼兒園、小學(xué)、初中、高中和大學(xué)，公司每年都給予一定補(bǔ)助;“集體婚禮”：德邦每年為員工組織一次大型的集體婚禮活動(dòng)，員工層級(jí)不同，花費(fèi)也不同。2011年總監(jiān)級(jí)以上層級(jí)的集體婚禮，在馬爾代夫舉行，每對(duì)夫婦的花費(fèi)在2萬(wàn)元以上，費(fèi)用全部由德邦承擔(dān)。
當(dāng)然了，德邦的激勵(lì)模式也有自己的特色。由于企業(yè)具有60%左右的年復(fù)合增長(zhǎng)速度，員工(尤其是大學(xué)畢業(yè)生)能得到多于同齡人的鍛煉機(jī)會(huì)和晉升空間，其晉升速度在業(yè)內(nèi)是出了名的快。普通員工可以很快成為營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或運(yùn)作場(chǎng)地經(jīng)理，2~4年之后成為區(qū)域經(jīng)理，這時(shí)公司就會(huì)給他配價(jià)值12~13萬(wàn)元的車(chē);3~5年后可能成為總監(jiān)，可以享受免費(fèi)的高爾夫，接下來(lái)還可能會(huì)成為大區(qū)總經(jīng)理�；鸺俣忍岚蔚睦硬粍倜杜e：一位2007屆大學(xué)畢業(yè)生，現(xiàn)在已經(jīng)是公司的江蘇運(yùn)營(yíng)大區(qū)總經(jīng)理，管理著一個(gè)省的業(yè)務(wù)，而他完成從基層的統(tǒng)計(jì)員到大區(qū)總經(jīng)理的四級(jí)跳，只花了二十多個(gè)月的時(shí)間;而人力資源部負(fù)責(zé)人居然是在公司工作還不滿(mǎn)三年的應(yīng)屆碩士，綜合管理部負(fù)責(zé)人也不過(guò)本科畢業(yè)五年。
不僅如此，德邦還為司機(jī)等藍(lán)領(lǐng)們?cè)O(shè)計(jì)職業(yè)生涯。他們的規(guī)定是，儲(chǔ)備干部中至少有25%的名額會(huì)留給司機(jī)等非文職人員。當(dāng)然，德邦也不是直接將藍(lán)領(lǐng)推到管理崗位上。例如，一名司機(jī)向領(lǐng)導(dǎo)自薦要走管理序列，公司就會(huì)有意識(shí)地先安排他做一些統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)管理和分析之類(lèi)的工作，并適時(shí)培養(yǎng)。甚至，為了讓藍(lán)領(lǐng)們學(xué)習(xí)文化，德邦還為他們發(fā)放培訓(xùn)補(bǔ)貼，學(xué)會(huì)打字也能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。這為藍(lán)領(lǐng)轉(zhuǎn)型打開(kāi)了一個(gè)重要渠道。
德邦校招的應(yīng)屆大學(xué)生和社招的藍(lán)領(lǐng)，都是家庭條件相對(duì)較差的寒門(mén)子弟，這些人有強(qiáng)烈的愿望要改變命運(yùn)，人性化的激勵(lì)讓他們感受到溫暖，而快速的提拔又讓他們感受到信任。德邦給了他們一個(gè)夢(mèng)想，用自己雙手創(chuàng)造未來(lái)的夢(mèng)想，員工們自然要為之動(dòng)容。
強(qiáng)力牽引
在牽引上，德邦也注重塑造“德邦人”，這主要通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)和高強(qiáng)度的考核來(lái)實(shí)現(xiàn)。德邦充分相信培訓(xùn)的戰(zhàn)略意義，專(zhuān)門(mén)成立了德邦學(xué)院，堅(jiān)持選擇新人進(jìn)行人才內(nèi)部培養(yǎng)，即使要為3~5年的培訓(xùn)期買(mǎi)單，也依然堅(jiān)決。崔維星表示，德邦在公司發(fā)展初期也曾考慮過(guò)招聘成熟人才。但是，一來(lái)國(guó)內(nèi)的物流行業(yè)缺乏人才積累;二來(lái)有經(jīng)驗(yàn)的員工盡管上手快，但容易按部就班，缺乏改善力和創(chuàng)新性。另外，他也認(rèn)為，應(yīng)屆大學(xué)生更容易接受企業(yè)文化，也會(huì)有更高的忠誠(chéng)度。
德邦提倡培養(yǎng)既懂一線，又懂管理的人才，因此，不論是高管還是基層經(jīng)理，都是從一線員工做起，通過(guò)層層選拔和競(jìng)聘，才能晉升到管理崗位。員工的入職和每一次晉升，都需要經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，在培訓(xùn)中伴隨測(cè)評(píng)，班級(jí)前50%的才有資格晉升。即使是對(duì)藍(lán)領(lǐng)，德邦也設(shè)置了專(zhuān)業(yè)的課程，司機(jī)和搬運(yùn)工都要參加5類(lèi)培訓(xùn)：技能、安全、企業(yè)文化，以及戶(hù)外拓展和軍訓(xùn)。每個(gè)季度公司的培訓(xùn)中心都會(huì)公布一個(gè)培訓(xùn)列表，員工可以自由選擇。所以，培訓(xùn)幾乎是一直伴隨員工發(fā)展的，企業(yè)也得以用這種方式對(duì)員工實(shí)施持續(xù)的牽引。
相對(duì)于培訓(xùn)的持續(xù)牽引，成為“德邦人”需要經(jīng)過(guò)更多的淬煉來(lái)完成其高強(qiáng)度的考核。德邦強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，他們采用的“管理目視板”和“全面績(jī)效管理”等方法都確保了企業(yè)的執(zhí)行力。甚至這種執(zhí)行的文化變成了一種高強(qiáng)度的壓力，百度德邦物流貼吧上的一名自稱(chēng)前德邦員工的網(wǎng)友吐槽，德邦的文化是不斷下壓調(diào)高經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，員工隨時(shí)有可能因?yàn)橥瓴怀沙咧笜?biāo)而拿不到獎(jiǎng)金。此外，德邦也提倡將人用到極致，號(hào)稱(chēng)“秒殺富士康”，這名網(wǎng)友進(jìn)一步爆料：
“……來(lái)了德邦才知道德邦沒(méi)有搬運(yùn)工，所有的貨物都是營(yíng)業(yè)員、接送貨員和經(jīng)理一起搬，一般情況下早上八點(diǎn)半上班晚上八點(diǎn)鐘左右下班，在德邦沒(méi)有加班，更別想什么加班費(fèi)了，我們的加班那叫自愿或者義務(wù)加班!”
德邦通過(guò)強(qiáng)大的培訓(xùn)系統(tǒng)塑造員工，更通過(guò)嚴(yán)苛的實(shí)踐淬煉員工，盡管過(guò)程頗具爭(zhēng)議，但其結(jié)果是打造了一批戰(zhàn)斗力超強(qiáng)的“德邦人”，以至于其他同行在發(fā)布招聘通知時(shí)都喜歡加上一條“德邦員工優(yōu)先考慮”。
品質(zhì)服務(wù)
在服務(wù)上，有了員工的持續(xù)投入，德邦的發(fā)展高歌猛進(jìn)。對(duì)客戶(hù)來(lái)講，德邦的服務(wù)給他們留下了深刻印象，服務(wù)好、正規(guī)化、貨損低、時(shí)效有保證成為了德邦的標(biāo)簽。
因此德邦也敢于向市場(chǎng)要價(jià)，它的運(yùn)費(fèi)總體上比天地華宇高出10%，而且還在不斷調(diào)高：2013年8月份調(diào)高過(guò)一次運(yùn)費(fèi)，12月小幅度提高一次，運(yùn)費(fèi)在行業(yè)基本第一。但就算這樣，德邦依然是顧客的第一選擇。
總體來(lái)看，連續(xù)多年保持60%的復(fù)合增長(zhǎng)率，即使是在2008年全行業(yè)利潤(rùn)嚴(yán)重下滑的情況下，也保證了30%～40%的增長(zhǎng)速度。
點(diǎn)評(píng)：
可以說(shuō)，德邦對(duì)于員工的牽引打造了零擔(dān)物流行業(yè)的獨(dú)特服務(wù)體驗(yàn)，捕獲了高額的服務(wù)溢價(jià)。豐厚的收益又可以投入到對(duì)于員工的激勵(lì)中，一是有更多的激勵(lì)成本，二是有更多的發(fā)展空間。
斷裂的邏輯與強(qiáng)力粘合劑
德邦通過(guò)激勵(lì)、牽引和服務(wù)形成的邏輯閉環(huán)，在一段時(shí)間里成為中國(guó)式管理的新標(biāo)本，締造了行業(yè)神話。但是，高管集體離職卻似一根導(dǎo)火索，引爆了對(duì)于這種管理模式的質(zhì)疑。
錯(cuò)位激勵(lì)環(huán)節(jié)的失誤
盡管德邦的激勵(lì)花樣繁多，但我們還是可以從兩個(gè)方面來(lái)看，一是錢(qián)，二是位。
在“錢(qián)”上，德邦的投入不算多，其薪資水平在業(yè)內(nèi)并不具有競(jìng)爭(zhēng)力，并且層級(jí)越高，薪資競(jìng)爭(zhēng)力就越差——德邦副總裁的薪酬，大約在市場(chǎng)水準(zhǔn)的25分位線左右。還有一部分投入被放到了他們認(rèn)為有特色的激勵(lì)項(xiàng)目中，如親情1+1，集體婚禮，結(jié)婚生子補(bǔ)助等。在“位”上，德邦倒不算吝嗇，其中高層管理人員，大多是內(nèi)部培養(yǎng)，以“火箭速度”被提拔起來(lái)的。
對(duì)于這種重“位”輕“錢(qián)”的“錯(cuò)位激勵(lì)模式”，德邦有自己的獨(dú)特理念。這包括兩個(gè)方面：其一，超前提拔上來(lái)的年輕人，其實(shí)際能力和崗位任職要求之間，還有相當(dāng)大差距，高配職位本來(lái)就是一種激勵(lì)，但如果按照市場(chǎng)水平發(fā)放高薪資，就會(huì)讓他們高估自己的價(jià)值，這相當(dāng)于揠苗助長(zhǎng)，反而會(huì)害了年輕管理人員;其二，德邦認(rèn)為這群寒門(mén)子弟最大的訴求不是錢(qián)，而是“家的歸屬感”和“面子”。所以，他們?cè)敢鈱⒓?lì)成本投入到那些特色項(xiàng)目上，以便營(yíng)造家的感覺(jué)，他們也愿意將激勵(lì)成本投在為升職員工掙面子上。
網(wǎng)上一篇名為《德邦物流：?jiǎn)T工爽才是好福利》的文章，描述了這樣的場(chǎng)景：
“想想大學(xué)畢業(yè)沒(méi)幾年，就開(kāi)上豪車(chē)，打上高爾夫，指揮成百上千的手下干活，過(guò)年過(guò)節(jié)，還可以開(kāi)著豪車(chē)“衣錦還鄉(xiāng)”，這種生活是他們?cè)诋厴I(yè)之前做夢(mèng)都不敢想的，但如今在德邦變成了現(xiàn)實(shí)，這讓他們?cè)谌饲胺浅Ｓ忻孀印！?/p>
他們的這種理念對(duì)不對(duì)呢?
其實(shí)，德邦的管理探索頗具實(shí)驗(yàn)色彩，他們將海底撈、德勝洋樓等企業(yè)用在農(nóng)民工身上的模式轉(zhuǎn)移到了大學(xué)生身上。但結(jié)果卻告訴我們，對(duì)于這群有強(qiáng)烈自我主張的人，單純用恩惠是感動(dòng)不了他們的，單純用感動(dòng)進(jìn)行管理也是不行的。
第一個(gè)誤區(qū)是，德邦認(rèn)為自己營(yíng)造的家的氛圍會(huì)讓員工感動(dòng)，但實(shí)際上，這種氛圍適合于初入城市的農(nóng)民工階層，他們面對(duì)一個(gè)陌生的環(huán)境，需要組織的歸屬感。這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，正如一度在網(wǎng)絡(luò)上熱播的“阿里郎打雞血培訓(xùn)視頻”，一群年輕的打工仔們，看似被后做出了讓人啼笑皆非的舉動(dòng)，但他們卻樂(lè)在其中。又如一群退休在家的老太太，一曲廣場(chǎng)舞就可以讓她們忘我投入。所以，海底撈和德勝洋樓的玩法才會(huì)讓員工感動(dòng)，他們用“家”凝聚了那些需要?dú)w屬感的群體。
但對(duì)于大學(xué)生，他們?cè)缫呀?jīng)適應(yīng)了這個(gè)環(huán)境，甚至早已經(jīng)是城市的一部分，他們的考慮可能更加現(xiàn)實(shí)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，他們不僅需要那些激勵(lì)的“花活”，更需要物質(zhì)方面的收獲來(lái)構(gòu)筑自己生存的基礎(chǔ)。所以，千萬(wàn)別輕易下判斷，認(rèn)為錢(qián)是次要的，那是“馬云[微博]”們才有的超脫。即使到了高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的階段，也不要做這種判斷，因?yàn)�，錢(qián)是符號(hào)，可以佐證成就。
第二個(gè)誤區(qū)也是大多企業(yè)的誤區(qū)，即以為稍加恩惠員工就會(huì)生死相隨，這種情況有，但不是在大學(xué)生身上出現(xiàn)。他們的訴求更加復(fù)雜而多維，某個(gè)維度上的訴求沒(méi)有解決他們就有可能離開(kāi)。企業(yè)的邏輯很強(qiáng)大，我給了你發(fā)展的平臺(tái)，員工應(yīng)該有感恩之心;這類(lèi)員工的邏輯更強(qiáng)大，你不雇傭我，也要雇傭其他人，你說(shuō)你為我付出，我不是也在為你做貢獻(xiàn)嗎?大家你情我愿，為何你不感恩我?
其實(shí)，勞資雙方是市場(chǎng)交易，要求一方感恩的想法本來(lái)就來(lái)自儒家的科層傳統(tǒng)，與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)平等主體的理念本來(lái)就是不相容的。所以，當(dāng)員工獲得那些激勵(lì)時(shí)，可能會(huì)有感動(dòng)，但絕不能期待這種用感動(dòng)來(lái)維系勞資雙方的關(guān)系。要想長(zhǎng)久、愉快地合作，還是要回歸公平的市場(chǎng)交易。什么叫公平，只要交易自由，員工會(huì)用腳投票，員工流失應(yīng)該是一個(gè)警示吧。
所以，德邦版中國(guó)式管理的潰敗始于激勵(lì)環(huán)節(jié)，激勵(lì)不力導(dǎo)致沒(méi)有能夠感動(dòng)員工，而后，高強(qiáng)度的牽引就會(huì)讓員工反感。或者說(shuō)，用感動(dòng)管理這樣一群人本來(lái)就只是一個(gè)美好的幻想。
培訓(xùn)造血堅(jiān)持
德邦在“中國(guó)式管理”邏輯斷裂的基礎(chǔ)上依然能夠屹立不倒，是因?yàn)榕嘤?xùn)體系充當(dāng)了強(qiáng)力的粘合劑。其實(shí)，相比起激勵(lì)來(lái)，他們?nèi)肆Y源管理體系中的培訓(xùn)反而加碼了其競(jìng)爭(zhēng)力。知乎上德邦的前雇員坦言：“德邦發(fā)展到今天這個(gè)規(guī)模，除了老崔，走誰(shuí)都沒(méi)什么太大影響。”更有人評(píng)價(jià)高管離職風(fēng)波：
“德邦內(nèi)部確實(shí)有些震動(dòng)，但是很快穩(wěn)定下來(lái)了。為什么?因?yàn)榈掳畹娜瞬排囵B(yǎng)機(jī)制實(shí)在強(qiáng)大，所有的崗位迅速被替補(bǔ)�，F(xiàn)在的德邦，說(shuō)得不好聽(tīng)一點(diǎn)，高管的流動(dòng)是眾人期盼，你不走，我哪有位置坐?赤裸現(xiàn)實(shí)的職場(chǎng)政治，也凸顯了其人才培養(yǎng)的造血能力不容小視�！�
所以，面對(duì)高管離職，崔維星依然穩(wěn)坐釣魚(yú)，堅(jiān)稱(chēng)影響不大，其原因并非打掉牙齒往肚里吞，而是有一個(gè)人才培養(yǎng)體系的支撐。盡管德邦在激勵(lì)上乏善可陳，但不能否認(rèn)他們做人才牽引的功力。
進(jìn)一步看，德邦需要那種留人的效果嗎?未必。一名前德邦人說(shuō)：
“在德邦，如果你的學(xué)習(xí)能力不超強(qiáng)，可能一直做營(yíng)業(yè)員、接送貨員，甚至只是搬運(yùn)工。德邦每天有很多人離開(kāi)，每天又會(huì)有很多新人進(jìn)來(lái)，如果學(xué)得不夠快，很快就會(huì)被新人超越，能夠超車(chē)的人就上去，不能的，要么離開(kāi)，要么一直呆在原地。呆在原地你也難受，工作壓力大，自己也沒(méi)有發(fā)展，所以只有離開(kāi)，這種離開(kāi)不是員工拋棄德邦，而是德邦淘汰員工�！�
所以，賬面上的離職率并不能說(shuō)明問(wèn)題，某種程度上，員工離職是一種正常的換血機(jī)制，是德邦樂(lè)于見(jiàn)到的。這種新陳代謝使得每個(gè)崗位上都有新生力量，而新生力量又是標(biāo)準(zhǔn)化培養(yǎng)出來(lái)的，成本低，又有沖勁，這筆賬怎么算都劃算。拉姆查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》和《人才管理大師》等書(shū)中就反復(fù)提到一個(gè)觀點(diǎn)，員工在各個(gè)管理崗位上的逐級(jí)鍛煉是最好的培養(yǎng)模式，所以，這種換血本身就成為了德邦人才培養(yǎng)體系的一個(gè)重要組成部分。
唯一想起來(lái)有些不是滋味的是，這種玩法可能讓德邦成為了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“黃埔軍�！保鎸�(duì)以前的藍(lán)領(lǐng)或低階管理人員流失，崔維星可能不為所動(dòng)，但到了能夠影響戰(zhàn)局總監(jiān)級(jí)的高階管理人員，崔維星又作何感想?雖然堅(jiān)稱(chēng)是正常流動(dòng)，恐怕也會(huì)有所觸動(dòng)，以為給家給面子可以留住這些人，但人家的現(xiàn)實(shí)要求卻不僅是這些。
經(jīng)營(yíng)成功才是關(guān)鍵
德邦屹立不倒并持續(xù)發(fā)展的另一個(gè)重要原因是其成功的經(jīng)營(yíng)�？v觀中國(guó)式管理的標(biāo)本，海底撈、德勝洋樓、蘇州固锝……無(wú)一不是經(jīng)營(yíng)上的成功者。激勵(lì)上的瘋狂，與經(jīng)營(yíng)上的驚喜，是個(gè)先有雞還是先有蛋的問(wèn)題。但毫無(wú)疑問(wèn)，成功的經(jīng)營(yíng)是“中國(guó)式管理”能夠邏輯自洽的最重要環(huán)節(jié)。換個(gè)角度看，如果有經(jīng)營(yíng)上的成功，是不是“中國(guó)式管理”又有何妨?
在經(jīng)營(yíng)上，崔維星的戰(zhàn)略眼光遠(yuǎn)比德邦宣揚(yáng)的激勵(lì)“花活”來(lái)得實(shí)在。
定位專(zhuān)注。德邦物流的戰(zhàn)略很清晰——以建設(shè)完善的物流配送服務(wù)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，打造全國(guó)最大的零擔(dān)物流運(yùn)營(yíng)商。既不做合約物流，在發(fā)展初期也不做快遞(當(dāng)前，德邦快遞已經(jīng)開(kāi)始運(yùn)營(yíng))，他們瞄準(zhǔn)的，是零擔(dān)物流這樣一個(gè)巨大的藍(lán)海。
相關(guān)資料顯示，中國(guó)零擔(dān)物流的市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)數(shù)萬(wàn)億元，從事這一行業(yè)的有70多萬(wàn)家公路運(yùn)輸公司。而行業(yè)內(nèi)前十位的零擔(dān)物流企業(yè)市場(chǎng)占有率總和，也不超過(guò)10%。這個(gè)龐大的市場(chǎng)還沒(méi)有真正意義上的絕對(duì)領(lǐng)先者，即便是今天的德邦物流，也才占了2%左右。為此，崔維星堅(jiān)持拒絕了諸多大客戶(hù)，而德邦的深耕也獲得了更大的市場(chǎng)空間。另外，在德邦并不缺少現(xiàn)金流的前提下，他們卻幾乎沒(méi)有涉足金融，這也是一個(gè)另類(lèi)。
服務(wù)體驗(yàn)。德邦始終堅(jiān)持“自建網(wǎng)絡(luò)、自購(gòu)貨車(chē)、自培員工”的策略。崔維星認(rèn)為，只有覆蓋各地才有更好的服務(wù)，但也只有自己建網(wǎng)點(diǎn)，資源才掌握在自己手上，企業(yè)才有未來(lái)。自建網(wǎng)絡(luò)顯然比加盟模式來(lái)得更慢，但德邦選擇穩(wěn)步發(fā)展，寧愿放慢腳步。自營(yíng)的店面顯然能夠提供更加標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，崔維星很明白，服務(wù)是德邦的優(yōu)勢(shì)，犧牲掉這個(gè)優(yōu)勢(shì)，德邦就失去了生存的根基。另外，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)自建，也使得德邦物流提高了市場(chǎng)敏銳度，可以準(zhǔn)確把握客戶(hù)的需求，以及更加精確地指導(dǎo)公司對(duì)物流運(yùn)營(yíng)中心的選址。
至于在員工培養(yǎng)上，德邦用嫡系培養(yǎng)的“德邦人”注入管理系統(tǒng)，無(wú)論是在管理崗位上，還是在藍(lán)領(lǐng)崗位上，都出色地支持了生產(chǎn)，為顧客制造了高品質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)。
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