警惕員工激勵(lì)帶來(lái)企業(yè)危機(jī)

　　激勵(lì)是企業(yè)提高運(yùn)作效率和帶來(lái)更多效益的一把利器，對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的認(rèn)同是企業(yè)激勵(lì)的基本方式，薪酬結(jié)構(gòu)也就成為企業(yè)激勵(lì)體系當(dāng)中最直接的部分。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，都希望激勵(lì)體系的效果是最強(qiáng)的。

　　A企業(yè)是個(gè)典型的知識(shí)服務(wù)型企業(yè)，員工多數(shù)是受過(guò)研究生教育和具備多年豐富工作經(jīng)驗(yàn)的人士。A企業(yè)自從創(chuàng)立就趕上了行業(yè)的快速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)規(guī)模與營(yíng)業(yè)額逐年翻倍增長(zhǎng)，但是在發(fā)展到第五年，企業(yè)業(yè)績(jī)突然出現(xiàn)巨大的下滑。為了應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展危機(jī)，公司決定進(jìn)行改革，首當(dāng)其沖的是對(duì)員工薪酬體系的變革，將原來(lái)高保障低激勵(lì)的薪酬模式變更為高激勵(lì)低保障的模式。在沒(méi)有項(xiàng)目的時(shí)候，員工的固定薪水只是剛剛夠基本的生活費(fèi)用，但是從薪酬總額上面卻增長(zhǎng)了50%。同時(shí)公司創(chuàng)立以來(lái)業(yè)務(wù)以項(xiàng)目為單位運(yùn)做，對(duì)員工的培訓(xùn)和發(fā)展幾乎是空白，而且工作方式多為長(zhǎng)期出差和非固定工時(shí)。在變革之后員工紛紛辭職，給公司帶來(lái)了巨大的損失。人力資源部經(jīng)理非常納悶，這么具有激勵(lì)性的措施為什么沒(méi)有產(chǎn)生激勵(lì)效用，反而卻把優(yōu)秀的員工給逼走了呢?

　　激勵(lì)是企業(yè)提高運(yùn)作效率和帶來(lái)更多效益的一把利器，對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的認(rèn)同是企業(yè)激勵(lì)的基本方式，薪酬結(jié)構(gòu)也就成為企業(yè)激勵(lì)體系當(dāng)中最直接的部分。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，都希望激勵(lì)體系的效果是最強(qiáng)的。但是大家往往忽略的是，一把鋒利的劍，不僅僅能夠提升自身的能力，同時(shí)對(duì)自己也存在著威脅。激勵(lì)也是一把“雙刃劍”。

　　已經(jīng)有很多企業(yè)重視到了企業(yè)激勵(lì)尤其是股權(quán)激勵(lì)是一把雙刃劍。但是，SKP在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)不僅僅是股權(quán)激勵(lì)，在日常薪酬管理過(guò)程當(dāng)中也同樣存在著這樣的問(wèn)題。在上面的案例里面的A企業(yè)，就是因?yàn)闆](méi)有看到激勵(lì)的負(fù)面作用而導(dǎo)致企業(yè)走向危險(xiǎn)的邊緣。

　　首先，A企業(yè)作為一家典型的知識(shí)服務(wù)型企業(yè)，這類企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力以及競(jìng)爭(zhēng)力很大一部分來(lái)源于知識(shí)的積累和創(chuàng)新，而這一過(guò)程是漫長(zhǎng)的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅僅是要有最優(yōu)秀的人才，而且需要能夠長(zhǎng)期的為企業(yè)服務(wù)的優(yōu)秀創(chuàng)新人才。對(duì)于這一類型企業(yè)的人才來(lái)說(shuō)，人力資源部門在對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候需要首先考慮的是對(duì)人才的認(rèn)可和尊重，再是讓員工有安全穩(wěn)定感，然后才是對(duì)長(zhǎng)期留住人才的策略。A企業(yè)的變革恰恰與此策略相悖反，采用了低保障高激勵(lì)的方式，而且對(duì)于員工長(zhǎng)期的發(fā)展和知識(shí)更新方面無(wú)所作為，這勢(shì)必激怒員工的情緒，選擇跳槽，因?yàn)檫@些優(yōu)秀的人才根本不費(fèi)力就能夠找到不錯(cuò)的替代工作。

　　其次，對(duì)于激勵(lì)我們還應(yīng)該看到，激勵(lì)員工提升其積極性的同時(shí)，作為企業(yè)肯定會(huì)給予其相當(dāng)?shù)娜蝿?wù)和壓力，這部分任務(wù)和壓力對(duì)于員工是否愿意和能夠承擔(dān)，往往成為我們又忽略的另一個(gè)問(wèn)題。A企業(yè)在進(jìn)行薪酬改革的同時(shí)，還是采用的項(xiàng)目考核的方式，因此是否有項(xiàng)目操作成為一個(gè)最起碼的關(guān)鍵。如果沒(méi)有項(xiàng)目操作，員工將失去獲得獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)，那么低保障的收入對(duì)員工將不再具有吸引力，尤其是還處在發(fā)展期的企業(yè)，能夠給員工帶來(lái)穩(wěn)定感的能力就更低了。

　　綜合以上分析，我們可以看到，在進(jìn)行員工激勵(lì)的同時(shí)，我們不僅僅要關(guān)注激勵(lì)的效用，同時(shí)還要掌握激勵(lì)的力度，激勵(lì)不僅僅是能夠帶來(lái)正面的效用，如果把握不好反面的傷害可能更為嚴(yán)重而適得其反，而且這種傷害多半是預(yù)料外的，給企業(yè)措手不及的感覺(jué)。

　　因此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)激勵(lì)方案的同時(shí)應(yīng)該從以下幾個(gè)容易被忽略的方面綜合考慮：

　　1、企業(yè)所處的發(fā)展階段是否允許我們采用這種激勵(lì)方式?是否存在方案的可操作風(fēng)險(xiǎn)?我們必須要根據(jù)不同的發(fā)展階段制定不同的發(fā)展策略;

　　2、是否能夠讓員工有安全感?激勵(lì)的同時(shí)對(duì)員工來(lái)說(shuō)需要建立在一定的保障性的基礎(chǔ)之上，穩(wěn)定是基礎(chǔ)，發(fā)展是目標(biāo);

　　3、激勵(lì)目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性如何?有些激勵(lì)目標(biāo)不夠清晰或者激勵(lì)的目標(biāo)難以達(dá)成，反而會(huì)挫傷員工的積極性，那就不是激勵(lì)了，成為了一種損害;

　　4、激勵(lì)是否綜合考慮了對(duì)其他方面的要求，譬如激勵(lì)的同時(shí)需要培訓(xùn)等方面的支持和幫助。人力資源管理是個(gè)系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，我們不能單單為了達(dá)到某個(gè)方面的目標(biāo)而只考慮這個(gè)模塊的需求，忽視了對(duì)其他模塊的影響;

　　我們只有綜合協(xié)調(diào)激勵(lì)，才能夠建立一套完整有效的管理系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)我們的管理目標(biāo)。管理工作，尤其是人力資源管理工作是對(duì)員工敏感性很強(qiáng)的工作，必須經(jīng)過(guò)深思熟慮才能夠規(guī)范和避免以外的危機(jī)，防范于未然

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