企業(yè)危機問題與危機管理
由于信息不對稱、資源不共享。我們的企業(yè)在決策中會遇到如財務(wù)、人事、媒體危機 突發(fā)性危機，這些危機的原因是什么 我們?nèi)绾蚊鎸�、危機發(fā)生前后我們?nèi)绾芜M行危機管理，就成為我們的頭等大事。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
一、企業(yè)危機問題與危機管理
(一)危機的定義及特點
危機是一個會引起潛在負面影響的具有不確定性的事件，而起初這種事件總是很微小的這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽造成巨大的損害，甚至?xí){組織的生存。福斯特發(fā)現(xiàn)：“危機有四個顯著特征：急需快速做出決擇，并且嚴(yán)重缺乏必要的訓(xùn)練有素的員工、物質(zhì)資源和時間來完成。”
羅森塔爾和皮恩伯格的危機概念：“危機是指具有嚴(yán)重威脅、不確定性和有危機感的情境”。
BARTON ， 1993 年認為危機是“一個會引起潛在負面影響的具有不確定性的大事件。這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽造成巨大的損害。”
但是這些定義都沒有揭示出引發(fā)危機的真正原因，定義更側(cè)重于危及的結(jié)果和危害，經(jīng)過歸納總結(jié)將危機定義為：是因競爭而起的，是企業(yè)或組織為了追求片面的利潤最大化，從而忽略了社會責(zé)任，因此所做出的一系列的錯誤的決策所引發(fā)的連鎖反應(yīng)。在這里我們把危機界定為一種決策情境。在此情境中，作為決策者的組織所認定的社會基本價值和行為準(zhǔn)則架構(gòu)面臨嚴(yán)重威脅，并且決策者必須在有限的時間和不確定性因素極高的情況下做出關(guān)鍵性決策和具體的危機應(yīng)對措施。從危機的定義中我們可以看出危機主要呈現(xiàn)以下一些特征：
普遍性。每一個企業(yè)都面臨危機，無法逃避。
突發(fā)性。也即不可預(yù)測性。那些無法預(yù)知的、被忽視的、具有顛覆性的意外事故，就是危機。這時企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境或外部環(huán)境突然發(fā)生了變化，如政策變化、重要人事變動及自然災(zāi)害等，這些往往是企業(yè)始料不及、難以抗拒的。
緊迫性。指企業(yè)所遭受的危機不僅來得突然，而且發(fā)展迅猛，它要求管理者必須利用有限的資源，采取切實可行有效的措施，防止事件的擴大，避免漣漪效應(yīng)波及其它領(lǐng)域。
兩面性。危機即“危險與機遇”是組織命運“轉(zhuǎn)機與惡化的分水嶺”，諾曼奧古斯丁也曾說過：“每一次危機既包含了導(dǎo)致失敗的根源，又孕育著成功的種子”。這都辨證的闡明了危機的兩面性。危機的兩面性也說明正確的處理危機就會促進企業(yè)的發(fā)展和變革，但是如果處理不當(dāng)就會給企業(yè)造成嚴(yán)重的危害，其后果往往是難以估量的。
社會性。隨著大眾傳播業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的任何危機，都會引起公眾的廣泛關(guān)注，成為焦點和熱點，使企業(yè)的一舉一動都能產(chǎn)生廣泛的社會效應(yīng)。
無法避免性。因為我們要管理、要決策、要盈利。所以我們無法避免企業(yè)中的危機問題，有時管理只是在協(xié)調(diào)問題，避免問題擴大化。從而為危機爆發(fā)埋下了導(dǎo)火索。
(二)危機問題的分類
危機的如果要分類可以分為很多種，在這里我們按危機爆發(fā)的原因來區(qū)分。
1、財務(wù)危機
財務(wù)危機一般是指由于缺乏周轉(zhuǎn)資金，或會計帳務(wù)錯誤和財務(wù)指標(biāo)低于預(yù)期值。造成企業(yè)日常運營困難，財務(wù)危機嚴(yán)重損害企業(yè)信用，會造成企業(yè)利潤減少等。
2、人事危機
人事危機是指由于企業(yè)內(nèi)人事變動，對企業(yè)的經(jīng)營活動造成的影響，一般是由于跳槽，工作事故，或高層決策者突然死亡，造成員工士氣低下。企業(yè)無人把控、步入歧途。
3、媒體危機
由于自身產(chǎn)品的缺陷或瑕疵，從執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來看并不是質(zhì)量問題，但是由于的媒體的負面影響的報道，對企業(yè)造成的不可預(yù)料的影響。但很大部分是媒體的不客觀報道，通過媒體將錯誤信號放大，傳輸?shù)讲恢斍榈南M者那里，所造成了破壞性的輿論效果。
4、突發(fā)性危機
由于政策、天氣或其它外部環(huán)境所影響，對企業(yè)造成企業(yè)訴訟、產(chǎn)品缺陷或質(zhì)量問題、政府調(diào)查或罰款、技術(shù)缺陷、天災(zāi)人禍、經(jīng)濟抵制、罷工的影響，我們稱為突發(fā)性危機。
(三)危機管理
危機管理，就是企業(yè)為應(yīng)付各種危機情景所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調(diào)整、化解處理、員工訓(xùn)練等活動的過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅。危機管理奉行“危機不僅意味著威脅、危險更意味著機遇”的積極的行為準(zhǔn)則。危機管理具有不確定性、應(yīng)急性和預(yù)防性三大特征，由于危機爆發(fā)后往往給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟損失和形象傷害，處理不當(dāng)甚至?xí)䦟?dǎo)致企業(yè)倒閉，因此如何處理好危機前中后。并且如何建立危機預(yù)防制度是我們討論的重點。
主要包括三個階段，即事前預(yù)防、事中控制、事后總結(jié)。
1、事前預(yù)防
危機管理的重點就在于預(yù)防危機，而不在于處理危機。出色的危機預(yù)防管理不僅能夠預(yù)測可能發(fā)生的危機情境，積極采取預(yù)控措施，而且能為可能發(fā)生的危機做好準(zhǔn)備，擬好計劃，從而自如應(yīng)付危機。危機的預(yù)防措施主要有以下幾種：
(1)樹立強烈的危機意識。
(2)引入危機管理框架結(jié)構(gòu)。
(3)建立危機預(yù)警系統(tǒng)。危機預(yù)警系統(tǒng)就是運用一定的科學(xué)技術(shù)方法和手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的變數(shù)進行分析及在可能發(fā)生危機的警源上設(shè)置警情指標(biāo)，及時捕捉警訊，隨時對企業(yè)的運行狀態(tài)進行監(jiān)測，對危害自身生存、發(fā)展的問題進行事先預(yù)測和分析，以達到防止和控制危機爆發(fā)的目的。
2、事中控制
(1)以最快的速度啟動危機處理計劃，如果初期反應(yīng)滯后，將會造成危機的蔓延和擴大。
(2)應(yīng)把公眾的利益放在首位。
(3)開辟高效的信息傳播渠道。
(4)選擇適當(dāng)?shù)奈C處理策略，如危機中止策略、危機隔離策略、危機排除策略。
(5)充分發(fā)揮公證或權(quán)威性的機構(gòu)對解決危機的作用。
3、事后總結(jié)
危機總結(jié)是危機管理的最后一個重要環(huán)節(jié)，它對制定新一輪的危機預(yù)防措施有著重要的參考價值，所以，應(yīng)對危機管理進行認真而系統(tǒng)的總結(jié)。
二、企業(yè)危機問題的重要類型及特點
(一)財務(wù)危機
在競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機是客觀存在的，其原因是由融資、資金回收、資產(chǎn)跌價、投資及利潤分配等多種不確定的因素引起的。但常見原因有以下幾種類型：
1、內(nèi)部財務(wù)關(guān)系混亂
部門賬目各自獨立，留有小金庫。沒有清晰的財務(wù)審核審批流程，是領(lǐng)導(dǎo)就可以簽字。比如洛陽春都，成立了不大大小小幾十家分公司，到破產(chǎn)清算誰欠誰都算不清楚。一本糊涂帳。
2、過度負債。
過于樂觀企業(yè)發(fā)展前景、盲目負債，多出現(xiàn)在新上市的公司中。安然公司的輝煌是建立在瘋狂做假的基礎(chǔ)上的。它對外借了巨額資金，但借款大部分列入了一些被公司高層所控制的合伙公司而沒有反映在公司的資產(chǎn)負債表上，致使高達130億美元的債務(wù)不為投資人所知。與此同時，安然公司利用巨額借款大肆擴張，但投資大部分打了水漂。
3、效益下滑
這是企業(yè)經(jīng)常面臨的問題，由于市場容積飽和，競爭者正在想盡辦法競爭有限的客戶資源，造成企業(yè)效益下滑。多出現(xiàn)在夕陽產(chǎn)業(yè)，如煤炭、紡織業(yè)、鋼鐵工業(yè)往往是由于老企業(yè)技術(shù)更新緩慢、能耗大，造成成本居高不下，往往競爭不過新興的小鋼鐵廠。
(二)人事危機
由于人才流失對企業(yè)造成的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的損失，并且進一步的惡化我們稱為人士危機�，F(xiàn)代企業(yè)中的無形資產(chǎn)價值和智力價值的地位日益提高，員工個人的智力資本也逐漸成為企業(yè)不可分離的固定資產(chǎn)。正是由于員工個人智力資本的上升，導(dǎo)致隨員工的跳槽后對企業(yè)無形資產(chǎn)造成極大的損失。具體情形有以下幾種類型。
1、由于跳槽造成保密技術(shù)流失，使競爭對手得到企業(yè)核心技術(shù)，造成不可估量的損失。
2、帶走團隊和資源，一旦一個重要部門職員跳槽，得到更好的待遇。會產(chǎn)生不可預(yù)料的連鎖反應(yīng)，會逐漸造成在職員工軍心不穩(wěn)，慢慢選擇離開。
3、重要人員離職公司業(yè)務(wù)停滯不前，由于重要人員把持企業(yè)從決策制定到監(jiān)督執(zhí)行的全過程，對企業(yè)經(jīng)營管理了如指掌，他的離去會使企業(yè)面臨執(zhí)行難的問題，造成業(yè)務(wù)停滯不前。
華為與港灣恩怨：1993年，華中理工大學(xué)少年班的李一男碩士畢業(yè)后進入華為研發(fā)部，憑借出色的技術(shù)、業(yè)績及領(lǐng)導(dǎo)能力，1995年升任華為中央研究部總裁、公司副總裁，1998年任華為公司常務(wù)副總裁，1999年任華為電氣股份有限公司總裁。2000年離開華為，獨立創(chuàng)辦北京港灣通信公司，自主研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，剛一起步，年銷售額就達到2億元，兩年就得到10個億的風(fēng)險資本。同時從華為挖到不少關(guān)鍵性任務(wù)，其中甚至是多人都是把方案做好之后帶到港灣的。也就是說，他們利用華為的資源為港灣做事，包括后來用華為的`技術(shù)搶華為的市場，對華為造成了不小的影響。直至華為將港灣告上法庭，后來雖以華為收購港灣這個皆大歡喜的結(jié)局收場，避免華為產(chǎn)生更大的人事危機變動。但是它再次提醒我們?nèi)肆Y本在新經(jīng)濟中所發(fā)揮的作用是不可估量的。
(三)媒體危機
由于宣傳不符或種種原因，導(dǎo)致媒體提前介入本應(yīng)該走正常的途徑解決的事件中，對企業(yè)造成嚴(yán)重輿論壓力，對消費者造成輿論誤導(dǎo)，從而產(chǎn)生媒體危機。由于媒體危機可以隸屬于突發(fā)性危機，但是因為越來越多的黑幕都是由媒體最先報導(dǎo)出來的。我不得不把它單獨作為一個特殊的非典型危機來面對。
史玉柱的腦白金與征途都是垃圾，起初我看到這個標(biāo)題時還很高興，覺得終于有媒體站出來說真話了，勇敢的和炒作大王史玉柱真刀真槍的干起來了，可是仔細看后發(fā)現(xiàn)自己又上當(dāng)了!又上史玉柱這個垃圾的傳媒當(dāng)了。他的腦白金那句“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”響徹大地，一時間眾多媒體紛紛聲討垃圾廣告、庸俗宣傳詞，不符合廣告的任何一個原則�？墒悄愠陈曉巾�，他的廣告投入越大，竟然成為央視標(biāo)王。之后又推出黃金搭檔，借助腦白金的相似包裝和廣告推廣，又是一飛沖天。難怪有人說史玉柱是營銷怪人，成功借助不利因素使壞事變好事。應(yīng)驗了危機是把雙刃劍的理論。后他又推出征途網(wǎng)游，又嘴大吆喝要將征途游戲上市，再次引起媒體討論、聲討。這次他又利用負面新聞，先引用原作諷刺語言，又舉出征途現(xiàn)狀，證明他是免費網(wǎng)游中最掙錢的。從而證明了征途游戲不管怎么樣，但是他掙錢了玩家也賺錢了，那么征途就是一個好游戲。他成功避免了對游戲內(nèi)容是否垃圾的討論，筆鋒一轉(zhuǎn)壞事變好。高!實在是高!(原廣告見大河報廣告版)
(四)突發(fā)性危機
面對突發(fā)性危機企業(yè)有種無所適從的感覺，因為突發(fā)性危機可能是由于天氣、供貨商、物流商所引起，甚至是第三方學(xué)者、組織所引發(fā)的危機。他們雖然和企業(yè)沒有直接厲害沖突，但矛頭都指向企業(yè)的產(chǎn)品，與消費者密切相關(guān)。具有以下幾個特點：
(1)來勢兇猛，說來就來說走就走
特富龍事件，第三方專家說可能含有致癌成份，各個媒體紛紛報道，一時間讓杜邦抬不起頭。可是沒有人有確切證據(jù)來證明制癌，正當(dāng)杜邦投入巨大的資金進行證明沒有致癌成份后，已經(jīng)再也吸引不了消費者的眼球，好像這個事情從來沒有發(fā)生過。
(2)常常是因第三方所引起
最為典型的就是蘇丹紅事件：2005年2月18日，英國食品標(biāo)準(zhǔn)署就食用含有添加蘇丹紅色素的食品向消費者發(fā)出警告，并在其網(wǎng)站上公布了亨氏、聯(lián)合利華等30家企業(yè)生產(chǎn)的可能含有蘇丹紅一號的359個品牌的食品，并且說明蘇丹紅是經(jīng)查明的致癌物質(zhì)，最終經(jīng)過層層圍剿最終將來源鎖定在一家不起眼的非常小的原料供應(yīng)商。后又有研究報告指出：蘇丹紅具有致突變性和致癌性，蘇丹紅(1號)在人類肝細胞研究中顯現(xiàn)可能致癌的特性。但目前只是在老鼠實驗中發(fā)現(xiàn)有致癌性，對人體的致癌性還沒有明確。蘇丹紅是一種化工染色劑，在食品中添加的數(shù)量微乎其微，就劑量而言，未必足以致癌，市民不必過于恐慌。少量食用不可能致癌，即使食用半年，每次少量食用，引起癌癥也沒有明確的科學(xué)依據(jù)。不用因為吃了一點就擔(dān)心致癌，使得眾多食品制造商和消費者一片嘩然!那么對于KFC或者麥當(dāng)勞大型企業(yè)來說，蘇丹紅并不是其產(chǎn)品所必須包含的材料，但是由于第三方合作提供中包含，并且又沒有提供蘇丹紅對人體有害的證明，就一直默許存在，直到研究部門發(fā)布通告，為時已晚。作為受害者的亨氏、聯(lián)合利華，本身并不是蘇丹紅的添加者，但是也是間接導(dǎo)致蘇丹紅走向消費者的中間商，不得不為第三方承擔(dān)責(zé)任。
(3)如處理不當(dāng)后果嚴(yán)重，最典型的就是三株口服液。
1996年的中國，整個市場上幾乎響徹著同一種聲音，那就是三株口服液，它的巨大光芒和聲音，已然覆蓋了全中國。那時，全國上上下下都在學(xué)三株，討論三株。是年，三株創(chuàng)造了企業(yè)增長2000%、年銷售額80億元的奇跡，其中，農(nóng)村市場銷售額占了60%以上。然而好景不長，不久就傳來常德一老漢連喝八瓶三株口服液而至死的消息，被一報紙記者得知，后記者用此要挾三株要封口費。三株自身正不怕影子斜，案子一審勝、再審勝、終審勝�？墒怯捎谠诠偎具M行中，沒有賣出一瓶口服液，導(dǎo)致三株這個巨人餓死。
三、危機管理之危機預(yù)防體系的建立
有確切的資料可以證明80%的危機都是可以消滅在萌發(fā)狀態(tài)，并且預(yù)防的費用僅是其所成的損失的1%，也順應(yīng)了中國的那句老話防微杜漸。針對危機爆發(fā)的原因，起初僅想通過一系列的預(yù)防和處理方法來解決危機，后來發(fā)現(xiàn)治標(biāo)不治本，只有內(nèi)外兼修才能做到防患于未然。所以我們的危機預(yù)警體系分為內(nèi)部和外部兩部分組成。
(一)苦練內(nèi)功
1、建立完善的企業(yè)制度，確定詳細的獎懲制度
一個好的制度可以保持企業(yè)不斷進步，一個完善的制度可以保證將企業(yè)經(jīng)常性自查自咎，通過日常的比如財務(wù)審計、績效考核、銷售報表分析等種種方式來監(jiān)控企業(yè)的日常運營情況，保證企業(yè)良性運轉(zhuǎn)�？墒呛芏嗥髽I(yè)在建立完善的企業(yè)制度后，卻沒有一個強有力的組織機構(gòu)去監(jiān)督制度的執(zhí)行情況。導(dǎo)致有很多復(fù)雜的的工作流程被隨意簡化，導(dǎo)致制度監(jiān)督控制失效。所以我們在建立完善的制度后，還要堅持不屑的對這個制度的運轉(zhuǎn)情況進行監(jiān)督和改善。
由于完善的制度的確立，我們可以很容易的將責(zé)任劃分到個人。從而避免危機過后對相關(guān)責(zé)任人進行處罰時，責(zé)任人之間相互推委扯皮。同時獎勵那些在危機時刻同仇敵愾的員工們也變的簡單起來。
2、構(gòu)建積極向上和諧的企業(yè)文化
制度保本，文化賺錢!有了好的制度只能說一個企業(yè)有了軀體，而文化則是企業(yè)的精神和思想。靠軀體賺錢是短暫的體力活，因為你總有老的干不動的時候。而靠文化賺錢才是長久之計，軀體雖然不在了，但是思想和文化將永遠流芳百世，發(fā)揮著無窮的作用。我們的企業(yè)要想長久只有發(fā)掘出有自身特色的企業(yè)文化，將企業(yè)的每一位員工通過制度和文化這兩根有機的紐帶與企業(yè)穿在一起。讓他們感覺到一榮俱榮、一損俱損的大局觀、榮辱觀。能使公司上下在危機面前上下一心同仇敵愾順利度過危機所造成的困境。
3、培養(yǎng)危機意識
中國古代就有居然思危、防微杜漸的思想存在，認為沒有什么比處在和諧的環(huán)境中更可怕的事情。因為和諧的一切可以蒙蔽我們的雙眼，可以認為有成績就可以掩蓋一切問題。我一開始就承認危機是不可避免的只有迎頭對付。有危機意識就像生病了提前打預(yù)防針一樣，因為提前有心理準(zhǔn)備，等到危機到來時不至于亂了陣腳。
4、建立預(yù)警系統(tǒng)，構(gòu)建危機報警信息系統(tǒng)
運用現(xiàn)代信息處理技術(shù)將構(gòu)建危機預(yù)警系統(tǒng)，起初是建立比較理想化的模型，將上述四項危機分解為可以量化的數(shù)量方程，套入平衡公式，進行危機模擬和預(yù)警。 目前在財務(wù)軟件如金蝶、用友財務(wù)軟件里已經(jīng)包括財務(wù)危機系統(tǒng)預(yù)警，但是目前尚缺少綜合的危機系統(tǒng)。如何將其綜合起來是我們以后討論的問題。
5、通過預(yù)警系統(tǒng)明確危機級別
不同的危機狀態(tài)，不同的處理方法。很多企業(yè)沒有建立危機警報體系和確定危機級別，給危機的處理帶來很大的混亂和不便。企業(yè)必須定危機級別，并制定相應(yīng)的危機處理方法，只有這樣，才能在危機來臨時，做到“兵來將擋，水來土淹”。
6、確定合適的企業(yè)戰(zhàn)略，并能根據(jù)市場及時調(diào)整
要明確企業(yè)要在所處行業(yè)中的位置，是追隨戰(zhàn)略還是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。保證企業(yè)處在最有利的地位，以及隨時應(yīng)付突發(fā)實踐的靈活性。
7、熟悉行業(yè)法律法規(guī)
通過法律法規(guī)保障企業(yè)的無形資產(chǎn)和專利技術(shù)，并培養(yǎng)自己的法律人才。針對自身特點制定有特色的預(yù)防體系，比如員工簽訂同業(yè)禁止法律合同。
8、確立處理程序和實施細則
當(dāng)各種突發(fā)事件發(fā)生時，組織應(yīng)該采取什么樣的對策，通過什么樣的程序進行有效處理，確定什么人在什么時間做什么事，這是危機預(yù)警系統(tǒng)建立的關(guān)鍵，是組織實施危機管理必須重點考慮的問題。
確立處理程序和實施細則，必須遵循以下幾大原則：
(1) 全面。對組織可能發(fā)生的所有危機按照性質(zhì)、程度進行分類，然后給出具體的對策。
(2) 細致。所有制定的程序必須細化，危機發(fā)生后采取的每個步驟和每個操作環(huán)節(jié)必須設(shè)計出來。
(3) 明確。所有制定的程序和細則在用詞上必須明確。
(4) 可行。所有制定的程序和細則在操作中具有可行性。
(二)外部眼觀六路 耳聽八方
1、密切關(guān)注消費者、供應(yīng)商以及競爭者的動態(tài)
市場是由消費者決定的，他們最關(guān)注的是價格。而原材料價格又直接關(guān)系到產(chǎn)品價格，同時競爭者不可避免的要打價格戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)這三者之間的關(guān)系，成為危機預(yù)防中的首要收集的信息。
2、運用好媒體關(guān)系，在危機處理中可以取得事倍功半的效果
媒體介入危機的不同階段所產(chǎn)生的作用是不同的。在危機之初媒體由于有一炮打響的心里，報著曝夢料的想法。會大大夸大事實，其所站角度傾向于弱勢――消費者。這就給廣大觀眾以誤導(dǎo)，認為都是企業(yè)的錯。往往時媒體的后續(xù)報道才慢慢將真相大白于天下，但是已經(jīng)對企業(yè)造成了不可挽回的損失。所以我不推薦臨時報佛腳，功在平時。在平時就要爭取與主流媒體處理好關(guān)系。即使有負面報道，也可能會先給我們一個反應(yīng)時間。
3、關(guān)注政策法規(guī)
一項新政策的頒布和實施，有可能給企業(yè)帶來機會，也有可能給企業(yè)帶來危害，甚至是致命性的，比如新頒布的果凍新標(biāo)準(zhǔn)，就明確表示直徑小于3.5cm的果凍，不得上市，原本生產(chǎn)小于3。5cm的果凍企業(yè)，就面臨很大的困難。及時關(guān)注政策的變化，可以增加主動性，盡可能減少損失。因為政策的變化，往往意味著對過去規(guī)則的改變，這種改變必然對公司的經(jīng)營產(chǎn)生影響。
4、了解文化差異
不同的國家，不同的文化背景。企業(yè)進行跨國營銷時，必須重視異國的文化與本土文化的差異性，尊重異地消費者的文化習(xí)慣、文化傳統(tǒng)。不重視文化的差異性，將會營銷造成很大的阻礙，引發(fā)企業(yè)的品牌危機，嚴(yán)重的話將遭到消費者的抵制，比如：立邦漆的“盤龍滑落”事件，耐克“恐懼斗室”事件。
四、總結(jié)
危機并不可怕，可怕的是企業(yè)沒有勇氣去面對，而是選擇沉默或清者自清的心態(tài)來面對。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中不可避免的會面臨危機問題，企業(yè)經(jīng)營中的危機管理應(yīng)該將重點放在危機預(yù)防之上，培養(yǎng)危機意識，進行危機模擬演練，建立危機預(yù)警系統(tǒng)才是長久之計;同時在危機來臨時要處事不慌，積極與外界溝通做到公開、公正的對待，不逃跑、不推卸責(zé)任才是權(quán)宜之計。并且要在危機結(jié)束后要總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為迎接下次挑戰(zhàn)作準(zhǔn)備�？墒俏C不可避免，建立一個好的企業(yè)制度可以減少損失，但不能避免。并且以誠信自律的企業(yè)面對危機并不可怕，只要處置得宜，危機也可以是契機，甚至有希望轉(zhuǎn)化為勝機。
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