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如何做好企業(yè)危機(jī)管理
在商業(yè)活動(dòng)中，危機(jī)就像病毒一樣，種類繁多，且防不勝防。但大多數(shù)危機(jī)都是雙面的，它既包含了導(dǎo)致失敗的根源，又蘊(yùn)藏著成功的種子。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，發(fā)現(xiàn)、培育，進(jìn)而收獲潛在的成功機(jī)會(huì)，就是危機(jī)管理的精髓;而錯(cuò)誤地估計(jì)形勢，令事態(tài)進(jìn)一步惡化，則是不良危機(jī)管理的典型特征。下面是yjbys小編為大家?guī)淼娜绾巫龊闷髽I(yè)危機(jī)管理的知識(shí)，歡迎閱讀。
1危機(jī)的避免
將危機(jī)預(yù)防作為危機(jī)管理的第一階段是很必要的一步，但令人奇怪的是，許多企業(yè)往往忽視了這一既簡便又經(jīng)濟(jì)的辦法。
要預(yù)防危機(jī)，首先要將所有可能會(huì)對(duì)商業(yè)活動(dòng)造成麻煩的事件一一列舉出來，考慮其可能的后果，并且估計(jì)預(yù)防所需的花費(fèi)。這樣做可能很費(fèi)事，因?yàn)楣緝?nèi)數(shù)以千計(jì)的雇員中的任何一人，都可能因?yàn)槭д`或疏忽將整個(gè)公司拖入危機(jī)，但不可否認(rèn)，這種方法很管用。
其次，謹(jǐn)慎和保密對(duì)于防范某些商業(yè)危機(jī)至關(guān)重要，比如，由于在敏感的談判中泄密而引起的危機(jī)。當(dāng)然，要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴且行事謹(jǐn)慎的人;或者企業(yè)可以要求每一位必須知情的人都簽署一份保密協(xié)議。但即使做了這些，也應(yīng)當(dāng)有所準(zhǔn)備，因?yàn)槿魏问虑槎伎赡苡幸馔狻?/p>
2危機(jī)管理的準(zhǔn)備
大多數(shù)管理者考慮最多的是當(dāng)前的市場壓力，很少會(huì)有精力考慮將來可能發(fā)生的危機(jī)。這就引出了危機(jī)管理的第二階段：未雨綢繆。
危機(jī)在管理工作中肯定是不可避免會(huì)出現(xiàn)的，所以必須為危機(jī)做好準(zhǔn)備，比如行動(dòng)計(jì)劃、通訊計(jì)劃、消防演練及建立重要關(guān)系等。比如，如今幾乎所有的公司都有備用的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，以防自然或其他災(zāi)害打亂他們的首要系統(tǒng)。另外，在準(zhǔn)備時(shí)，留心那些細(xì)微的地方，將是非常有益的。危機(jī)的影響是多方面的，忽略它們?nèi)我环矫娴拇鷥r(jià)都將是高昂的。
3危機(jī)的確認(rèn)
這個(gè)階段的問題在于，有時(shí)候“感覺”會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。要知道，很多時(shí)候，公眾的“感覺”往往才是引起危機(jī)的根源。這個(gè)階段的危機(jī)管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在尋找危機(jī)發(fā)生的信息時(shí)，管理人員最好全面的了解公司甚至外界各種人的看法，并與自己的看法相互印證。
以1994年年底，英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發(fā)這場危機(jī)的根本原因，是英特爾將一個(gè)公共關(guān)系問題當(dāng)成一個(gè)技術(shù)問題，默默的處理了。但隨后，媒體報(bào)道在群眾中引起轟動(dòng)，導(dǎo)致了英特爾公司在用戶群產(chǎn)生了信任危機(jī)，這給其帶來的打擊幾乎是毀滅性的。
4危機(jī)的控制
這個(gè)階段的危機(jī)管理，需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。
首先，公司需要一定量的職員專職從事危機(jī)的控制工作，讓其他人繼續(xù)公司的正常經(jīng)營工作。也就是說，在危機(jī)管理與正常的經(jīng)營管理之間，應(yīng)當(dāng)建立一座"防火墻"。
其次，為事件指定一位代表公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個(gè)教訓(xùn)源自另一個(gè)法則：如果有足夠多的管理層相互重疊，那就肯定會(huì)發(fā)生災(zāi)難。
第三，及時(shí)向公司自己的組織成員，包括客戶、擁有者、雇員、供應(yīng)商以及所在的社區(qū)通報(bào)信息。即使公司現(xiàn)在面臨著媒體或者任何來自外界的巨大壓力，也不能忽視這些對(duì)公司消息特別關(guān)心的人群，不要等他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息，要知道，這些人最關(guān)心的往往并不是事情本身，而是公司對(duì)這件事情的態(tài)度。
最后，在公司的危機(jī)管理小組中，應(yīng)當(dāng)有一位唱反調(diào)的人，這個(gè)人必須是一個(gè)在任何情況下都敢于明確地說出自己意見的人，這種做法更能平復(fù)或者導(dǎo)流公眾的情緒。
另外，公司在控制危機(jī)時(shí)，就應(yīng)更多地關(guān)注消費(fèi)者的利益，不要再偏執(zhí)于短期利益。
5危機(jī)的解決
在這個(gè)階段，速度是關(guān)鍵。危機(jī)不等人，尤其是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)信息化的時(shí)代，無論危機(jī)的起因多么微不足道，事件的導(dǎo)火索有多偏遠(yuǎn)，都有可能在幾分鐘之內(nèi)發(fā)酵成為全網(wǎng)絡(luò)的焦點(diǎn)。
不過，反過來說，信息的快速傳播也對(duì)危機(jī)的解決和處理提供了便利，企業(yè)對(duì)危機(jī)采取的處理措施，會(huì)以同樣的速度傳達(dá)到公眾面前。所以，在控制不了事件發(fā)酵的情況下，需要公司有絕對(duì)快的速度去反應(yīng)，以對(duì)沖負(fù)面消息，解決這場危機(jī)。
比如，此前美國某電視臺(tái)的直播節(jié)目指控“雄獅超市”出售變質(zhì)肉制品。消息一經(jīng)曝光，其公司股價(jià)暴跌。但雄獅食品公司迅速采取行動(dòng)，他們邀請(qǐng)公眾參觀店堂，在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督，改善照明條件，給工人換新制服，并承諾增加員工的培訓(xùn)，大幅打折，通過這些措施將客戶重新吸引回來。最終，食品與藥品管理局對(duì)它的檢測結(jié)果是"優(yōu)秀"。銷售額很快恢復(fù)到正常水平。
6從危機(jī)中獲利
危機(jī)管理的最后一個(gè)階段，就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。如果一個(gè)公司在危機(jī)管理的前五個(gè)階段處理得當(dāng)?shù)脑挘诹鶄�(gè)階段就可以試著抓住彌補(bǔ)部分損失和糾正混亂的機(jī)會(huì)。
其實(shí)，公眾對(duì)商業(yè)企業(yè)的預(yù)期并不高，只要公司處理的合理合情，公眾大多都會(huì)再欣然接受它。這個(gè)階段，有一個(gè)很好的案例可以借鑒：強(qiáng)生公司對(duì)"泰諾"事件的處理。
當(dāng)時(shí)，強(qiáng)生被氰化物污染的"泰諾"膠囊引發(fā)一系列死亡事件后，其迅速通過整頁的廣告和電視宣傳，將3100萬個(gè)膠囊從全國各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回。其首席執(zhí)行官發(fā)言，必須采取強(qiáng)有力的措施，保證公眾的安全和恢復(fù)公司最暢銷產(chǎn)品的信譽(yù)。
當(dāng)然，這需要企業(yè)付出一定的代價(jià)，但這些代價(jià)于企業(yè)名譽(yù)相比是微不足道的。從商業(yè)角度看，"泰諾"危機(jī)的結(jié)果是強(qiáng)生公司再一次證明了其對(duì)客戶的關(guān)心以及其道德標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)持。所以，事件處理完畢后，公司的聲譽(yù)明顯得到了提高。此后該系列產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)了包裝，并在三個(gè)月內(nèi)將市場占有率恢復(fù)到危機(jī)前的95%。
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