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做好企業(yè)危機(jī)管理的步驟
在商業(yè)活動(dòng)中，危機(jī)就像病毒一樣，種類繁多，且防不勝防。但大多數(shù)危機(jī)都是雙面的，它既包含了導(dǎo)致失敗的根源，又蘊(yùn)藏著成功的種子。下面是小編為你帶來(lái)的做好企業(yè)危機(jī)管理的步驟，希望對(duì)你有所幫助。
做好企業(yè)危機(jī)管理的步驟 篇1
1危機(jī)的避免
將危機(jī)預(yù)防作為危機(jī)管理的第一階段是很必要的一步，但令人奇怪的是，許多企業(yè)往往忽視了這一既簡(jiǎn)便又經(jīng)濟(jì)的辦法。
要預(yù)防危機(jī)，首先要將所有可能會(huì)對(duì)商業(yè)活動(dòng)造成麻煩的事件一一列舉出來(lái)，考慮其可能的后果，并且估計(jì)預(yù)防所需的花費(fèi)。這樣做可能很費(fèi)事，因?yàn)楣緝?nèi)數(shù)以千計(jì)的雇員中的任何一人，都可能因?yàn)槭д`或疏忽將整個(gè)公司拖入危機(jī)，但不可否認(rèn)，這種方法很管用。
其次，謹(jǐn)慎和保密對(duì)于防范某些商業(yè)危機(jī)至關(guān)重要，比如，由于在敏感的談判中泄密而引起的危機(jī)。當(dāng)然，要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴且行事謹(jǐn)慎的人;或者企業(yè)可以要求每一位必須知情的人都簽署一份保密協(xié)議。但即使做了這些，也應(yīng)當(dāng)有所準(zhǔn)備，因?yàn)槿魏问虑槎伎赡苡幸馔狻?/p>
2危機(jī)管理的準(zhǔn)備
大多數(shù)管理者考慮最多的是當(dāng)前的市場(chǎng)壓力，很少會(huì)有精力考慮將來(lái)可能發(fā)生的危機(jī)。這就引出了危機(jī)管理的第二階段：未雨綢繆。
危機(jī)在管理工作中肯定是不可避免會(huì)出現(xiàn)的，所以必須為危機(jī)做好準(zhǔn)備，比如行動(dòng)計(jì)劃、通訊計(jì)劃、消防演練及建立重要關(guān)系等。比如，如今幾乎所有的`公司都有備用的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，以防自然或其他災(zāi)害打亂他們的首要系統(tǒng)。另外，在準(zhǔn)備時(shí)，留心那些細(xì)微的地方，將是非常有益的。危機(jī)的影響是多方面的，忽略它們?nèi)我环矫娴拇鷥r(jià)都將是高昂的。
3危機(jī)的確認(rèn)
這個(gè)階段的問(wèn)題在于，有時(shí)候“感覺”會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。要知道，很多時(shí)候，公眾的“感覺”往往才是引起危機(jī)的根源。這個(gè)階段的危機(jī)管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在尋找危機(jī)發(fā)生的信息時(shí)，管理人員最好全面的了解公司甚至外界各種人的看法，并與自己的看法相互印證。
以1994年年底，英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發(fā)這場(chǎng)危機(jī)的根本原因，是英特爾將一個(gè)公共關(guān)系問(wèn)題當(dāng)成一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，默默的處理了。但隨后，媒體報(bào)道在群眾中引起轟動(dòng)，導(dǎo)致了英特爾公司在用戶群產(chǎn)生了信任危機(jī)，這給其帶來(lái)的打擊幾乎是毀滅性的。
4危機(jī)的控制
這個(gè)階段的危機(jī)管理，需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。
首先，公司需要一定量的職員專職從事危機(jī)的控制工作，讓其他人繼續(xù)公司的正常經(jīng)營(yíng)工作。也就是說(shuō)，在危機(jī)管理與正常的經(jīng)營(yíng)管理之間，應(yīng)當(dāng)建立一座"防火墻"。
其次，為事件指定一位代表公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個(gè)教訓(xùn)源自另一個(gè)法則：如果有足夠多的管理層相互重疊，那就肯定會(huì)發(fā)生災(zāi)難。
第三，及時(shí)向公司自己的組織成員，包括客戶、擁有者、雇員、供應(yīng)商以及所在的社區(qū)通報(bào)信息。即使公司現(xiàn)在面臨著媒體或者任何來(lái)自外界的巨大壓力，也不能忽視這些對(duì)公司消息特別關(guān)心的人群，不要等他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息，要知道，這些人最關(guān)心的往往并不是事情本身，而是公司對(duì)這件事情的態(tài)度。
最后，在公司的危機(jī)管理小組中，應(yīng)當(dāng)有一位唱反調(diào)的人，這個(gè)人必須是一個(gè)在任何情況下都敢于明確地說(shuō)出自己意見的人，這種做法更能平復(fù)或者導(dǎo)流公眾的情緒。
另外，公司在控制危機(jī)時(shí)，就應(yīng)更多地關(guān)注消費(fèi)者的利益，不要再偏執(zhí)于短期利益。
5危機(jī)的解決
在這個(gè)階段，速度是關(guān)鍵。危機(jī)不等人，尤其是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)信息化的時(shí)代，無(wú)論危機(jī)的起因多么微不足道，事件的導(dǎo)火索有多偏遠(yuǎn)，都有可能在幾分鐘之內(nèi)發(fā)酵成為全網(wǎng)絡(luò)的焦點(diǎn)。
不過(guò)，反過(guò)來(lái)說(shuō)，信息的快速傳播也對(duì)危機(jī)的解決和處理提供了便利，企業(yè)對(duì)危機(jī)采取的處理措施，會(huì)以同樣的速度傳達(dá)到公眾面前。所以，在控制不了事件發(fā)酵的情況下，需要公司有絕對(duì)快的速度去反應(yīng)，以對(duì)沖負(fù)面消息，解決這場(chǎng)危機(jī)。
比如，此前美國(guó)某電視臺(tái)的直播節(jié)目指控“雄獅超市”出售變質(zhì)肉制品。消息一經(jīng)曝光，其公司股價(jià)暴跌。但雄獅食品公司迅速采取行動(dòng)，他們邀請(qǐng)公眾參觀店堂，在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督，改善照明條件，給工人換新制服，并承諾增加員工的培訓(xùn)，大幅打折，通過(guò)這些措施將客戶重新吸引回來(lái)。最終，食品與藥品管理局對(duì)它的檢測(cè)結(jié)果是"優(yōu)秀"。銷售額很快恢復(fù)到正常水平。
6從危機(jī)中獲利
危機(jī)管理的最后一個(gè)階段，就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。如果一個(gè)公司在危機(jī)管理的前五個(gè)階段處理得當(dāng)?shù)脑�，第六個(gè)階段就可以試著抓住彌補(bǔ)部分損失和糾正混亂的機(jī)會(huì)。
其實(shí)，公眾對(duì)商業(yè)企業(yè)的預(yù)期并不高，只要公司處理的合理合情，公眾大多都會(huì)再欣然接受它。這個(gè)階段，有一個(gè)很好的案例可以借鑒：強(qiáng)生公司對(duì)"泰諾"事件的處理。
當(dāng)時(shí)，強(qiáng)生被氰化物污染的"泰諾"膠囊引發(fā)一系列死亡事件后，其迅速通過(guò)整頁(yè)的廣告和電視宣傳，將3100萬(wàn)個(gè)膠囊從全國(guó)各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回。其首席執(zhí)行官發(fā)言，必須采取強(qiáng)有力的措施，保證公眾的安全和恢復(fù)公司最暢銷產(chǎn)品的信譽(yù)。
當(dāng)然，這需要企業(yè)付出一定的代價(jià)，但這些代價(jià)于企業(yè)名譽(yù)相比是微不足道的。從商業(yè)角度看，"泰諾"危機(jī)的結(jié)果是強(qiáng)生公司再一次證明了其對(duì)客戶的關(guān)心以及其道德標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)持。所以，事件處理完畢后，公司的聲譽(yù)明顯得到了提高。此后該系列產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)了包裝，并在三個(gè)月內(nèi)將市場(chǎng)占有率恢復(fù)到危機(jī)前的95%。
做好企業(yè)危機(jī)管理的步驟 篇2
一：第一時(shí)間掌握首要信息
時(shí)間是效益也是各個(gè)利益方主要增長(zhǎng)點(diǎn)。在某些網(wǎng)站、媒體、甚至個(gè)人周圍都聚集著一大批對(duì)某些特定信息有著強(qiáng)烈興趣的人。這些網(wǎng)站、媒體或個(gè)人都像在各處部署了狗仔隊(duì)似的，一旦出現(xiàn)相關(guān)感興趣的信息，把這些信息公布出來(lái)，各方看客是最早并且是最直接影響的利益相關(guān)方。
比如，前一段時(shí)間出現(xiàn)的劉愷威“出軌”王鷗的照片，各大媒體、網(wǎng)站、個(gè)人對(duì)此事件中的照片進(jìn)行各種猜測(cè)和分析。用戶迅速收集有關(guān)信息的新數(shù)據(jù)，相互分享各種分析情況報(bào)告，并曝出更多的隱藏信息供看客消費(fèi)，吸引看點(diǎn)。劉愷威、王鷗、楊冪等人的經(jīng)紀(jì)公司遭到各大媒體、網(wǎng)站的爭(zhēng)相報(bào)道。
一旦事件問(wèn)題暴露，個(gè)人、公司遭受損失在所難免，但是有一些好的做法能減少不利影響。個(gè)人、公司應(yīng)該第一時(shí)間監(jiān)測(cè)來(lái)自利益相關(guān)方媒體的消息，最好能加入其中，有能力的公司或個(gè)人最好參與其中使信息中的利益點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移。
二：掌控相關(guān)信息的渠道方
有些個(gè)人或者公司有自己的渠道，他們認(rèn)為根本不需要依靠傳統(tǒng)新聞媒體來(lái)獲得某些重要群體的支持。千萬(wàn)不要天真地以為無(wú)所謂。相反，假如某個(gè)利益相關(guān)方能夠直達(dá)公司最有影響力的某些重要看客群體，那么就算個(gè)人、公司在主流媒體上形象再高大，也仍會(huì)失去各方的支持，也許還會(huì)出現(xiàn)意料之外的反面衍生信息。
一個(gè)多月前，韓國(guó)三星集團(tuán)的手機(jī)note7在世界各地發(fā)生爆炸，三星宣布部分地區(qū)開始召回，但是引起沒(méi)有被宣布召回的地區(qū)的用戶強(qiáng)烈不滿，這些用戶開始抵制三星手機(jī)，地方部門也開始調(diào)查此款手機(jī)，并召見三星管理層。事件繼續(xù)發(fā)酵，全球各大航空公司開始宣布此款手機(jī)不得帶上飛機(jī)。最終三星宣布全球召回此款手機(jī)，但是全球此款手機(jī)的新機(jī)還是不斷發(fā)生爆炸事故(三星此前解釋為部分批次的手機(jī)電板問(wèn)題導(dǎo)致爆炸)，三星最終宣布永久停止該款手機(jī)的生產(chǎn)。三星在世界上的影響力以及產(chǎn)品的信任度在本次事件中已經(jīng)降到歷史冰點(diǎn)。
三：時(shí)間是降低傳播范圍的.第一要素
在任何一次危機(jī)管理中，時(shí)間始終至關(guān)重要。危機(jī)開始時(shí)，個(gè)人或者公司管理層經(jīng)常會(huì)不削于處理這類事，天真地認(rèn)為不可能傳播地太快或者會(huì)有太多人知道，只要盡可能減少曝光就可以了。但是事實(shí)卻往往相反，你越是逃避，事件發(fā)酵地越快越狠，當(dāng)事實(shí)發(fā)展地跟想象完全不一樣時(shí)，個(gè)人或者公司才突然發(fā)現(xiàn)時(shí)間似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用，這時(shí)已經(jīng)晚了。和消費(fèi)者或看客斗爭(zhēng)，唯一的結(jié)局就是個(gè)人或公司一敗涂地。
因?yàn)楣旧来嫱鼍褪强聪M(fèi)者的忠誠(chéng)，如果公司站在消費(fèi)者的對(duì)立面，即使贏得了表面的斗爭(zhēng)，也會(huì)輸?shù)粑磥?lái)的市場(chǎng)。只有等到某些利益相關(guān)方接受解決方案，并且認(rèn)可了方案，危機(jī)才算基本解除。簡(jiǎn)而言之，時(shí)間并不掌握在企業(yè)手中，而在利益相關(guān)方手中。危機(jī)持續(xù)時(shí)間越長(zhǎng)，成本就越高。
最后，在一場(chǎng)危機(jī)事件中，最重要的挑戰(zhàn)并不是快速對(duì)你的產(chǎn)品或某人進(jìn)行封鎖或，而是修復(fù)或改善與利益相關(guān)方的關(guān)系。如果能讓這些媒體反過(guò)來(lái)幫助企業(yè)，會(huì)令企業(yè)獲益無(wú)窮。
現(xiàn)在，一旦出現(xiàn)某項(xiàng)事件，各個(gè)與其利益相關(guān)的個(gè)人、公司、機(jī)構(gòu)都有了自己的信息來(lái)源，更有甚者有自己的媒體來(lái)進(jìn)行宣傳報(bào)導(dǎo)，對(duì)于企業(yè)、機(jī)構(gòu)在面對(duì)突發(fā)事件之時(shí)應(yīng)該如何解決危機(jī)，并且把危機(jī)影響力最大程度的降低，某些利益相關(guān)方在某些領(lǐng)域有著相當(dāng)強(qiáng)的感召力，如果發(fā)生危機(jī)的企業(yè)管理者不予以重視，后果會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重。對(duì)此我們必須擁有三種主要法寶來(lái)面對(duì)這些危機(jī)。
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