企業(yè)危機(jī)的管理與對策
危機(jī)發(fā)生的具體時(shí)間、實(shí)際規(guī)模、具體態(tài)勢和影響深度，是難以完全預(yù)測的。這種突發(fā)事件往往在很短時(shí)間內(nèi)對企業(yè)或品牌會產(chǎn)生惡劣影響。因此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該有制度化、系統(tǒng)化的有關(guān)危機(jī)管理和災(zāi)難恢復(fù)方面的業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)。
(一)危機(jī)管理是指組織或個(gè)人通過正確實(shí)施危機(jī)監(jiān)測、危機(jī)預(yù)控、危機(jī)決策和危機(jī)處理四要素，達(dá)到避免、減少危機(jī)產(chǎn)生的危害，甚至將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)會的目的。
在危機(jī)管理四要素中，決策危機(jī)處理是否得當(dāng)，直接關(guān)系到企業(yè)危機(jī)管理最終是否成功。
面對“非典”疫情，絕大多數(shù)中國餐飲企業(yè)由于危機(jī)管量缺失，或茫然，或驚恐，或舉足無措。最具諷刺性的是，“非典”疫情媒體已報(bào)導(dǎo)多天，有的企業(yè)老板卻對導(dǎo)致客流量急劇下降的原因一無所知。對比之下，西式快餐“麥當(dāng)勞”、“肯德基”面對“非典”不僅應(yīng)對自如，還在“非典”肆虐的五月，上調(diào)了部分產(chǎn)品價(jià)格，“六一”期間大撈了一把。
危機(jī)管理的對象是危機(jī)。危機(jī)一旦爆發(fā)，往往會引起公眾和新聞媒體關(guān)注，此時(shí)企業(yè)組織如果不能迅速查明真相，或是是正常的傳播渠道不暢，沒有人能出來發(fā)布信息，就會造成危機(jī)傳播中的信息真空，公眾就會用想象來填滿所有的疑問，必定生出各種各樣的“小道消息”。很快，信息真空就被顛倒黑白、胡說八道的流言所占據(jù)。
(二)處理危機(jī)的對策
1、直面危機(jī)
面對危機(jī)，企業(yè)切不可模仿把頭埋在沙土?xí)r的鴕鳥，那樣即使回避了一時(shí)的問題，卻可能為更大的危害播下了種子。同時(shí)在向公眾公布事實(shí)真相的過程中，也要避免象擠牙膏一樣一點(diǎn)一點(diǎn)地報(bào)出消息，因?yàn)檫@會加劇人們的恐懼。
在現(xiàn)代社會時(shí)，人們對組織的社會責(zé)任提出了更高的期望。正確處理危機(jī)直接關(guān)系到企業(yè)組織的社會責(zé)任。
世界銀行把企業(yè)社會責(zé)任(CSR)定義為：企業(yè)與關(guān)鍵利益相關(guān)者的關(guān)系、價(jià)值觀、遵紀(jì)守法以及尊重人、社區(qū)和環(huán)境有關(guān)的政策和實(shí)踐的集合。它是企業(yè)為改善利益相關(guān)者的生活質(zhì)量而貢獻(xiàn)于可持續(xù)發(fā)展的一種承諾。
歐盟則把企業(yè)社會責(zé)任定義為“公司在自愿的基礎(chǔ)上把社會和環(huán)境關(guān)切整合到它們的經(jīng)營運(yùn)作以及它們與其利益相關(guān)者的互動中”。
美國商務(wù)部前不久頒布了一部對美國公司的**指南中指出：“在社會責(zé)任方面，公司對它國公民的生活和幸福有重要影響，因此應(yīng)該避免征收有以下對勞工不公之舉的供應(yīng)商或合作伙伴之生意往來”比如付不足以獲取飽暖的工資;假冒偽劣商品的供應(yīng)商或合作伙伴等等。對于中國餐飲業(yè)來說，這些規(guī)定比冠狀病毒更具殺傷力。由此看來，社會責(zé)任已經(jīng)成為對現(xiàn)代餐飲企業(yè)“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”的公認(rèn)指標(biāo)。
從1999年美國推出“道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)”，到2001年英國和澳大利亞推出的“社會責(zé)任規(guī)定”，國際社會已經(jīng)越來越看重企業(yè)社會責(zé)任，并加以量化。
從不同的定義中可以看出，社會責(zé)任的理念使企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)超越了經(jīng)濟(jì)利潤，包括了社會和環(huán)境的關(guān)切，由此引起了利益相關(guān)者由過去的股東、顧客、員工擴(kuò)大到供應(yīng)商、行業(yè)協(xié)會、政府、社區(qū)以及社會活動分子。對企業(yè)成功的衡量也在經(jīng)濟(jì)利潤底線的基礎(chǔ)上，增加了環(huán)境底線和社會表現(xiàn)底線，形成了“三底線”指標(biāo)體系。
2、態(tài)度是關(guān)鍵
社會責(zé)任不僅僅為了被尊敬，社會責(zé)任實(shí)踐能提高企業(yè)的長期贏利能力。比如，星巴克咖啡CEO奧林?史密斯說：星巴克的最大成就之一，就是說服顧客付3美元的高價(jià)買一杯“有社會責(zé)任的咖啡”。在星巴克之前，3美元一杯咖啡是不可想象的。
“人非圣賢，孰能無過”?在危機(jī)事件事發(fā)后，事實(shí)雖重要，態(tài)度是關(guān)鍵。一個(gè)組織如果有誠意，那么，對或錯(cuò)就變得不再重要，重要的是公眾感受到你的誠意，利益相關(guān)者恢復(fù)對你的信任，輿論總是保護(hù)弱者，而且事實(shí)上，人們感興趣的往往并不是事情本身，而是當(dāng)事人對事情的態(tài)度。從餐飲心理學(xué)的角度講，人們的感覺勝于事實(shí)。
3、確定發(fā)言人
當(dāng)企業(yè)在危機(jī)中要對外講話時(shí)，必須先明確怎樣去說，誰來說，跟誰說，內(nèi)部要確定統(tǒng)一的發(fā)言人。如果董事長一個(gè)表態(tài)，總經(jīng)理又是另一個(gè)表態(tài)，基層管理人員再來個(gè)表態(tài)，那么事情只會越弄越槽。
因?yàn)槲C(jī)的不確定性，緊要關(guān)頭組織內(nèi)部人員很難立刻對危機(jī)達(dá)成共識。所以，越是危機(jī)時(shí)刻，越要首先明確企業(yè)中誰是組織對外信息發(fā)布的唯一出口，由他(她)在第一時(shí)間傳遞出最適當(dāng)?shù)男畔ⅰ?/p>
4、首席危機(jī)官(CCO)不能缺位
首席危機(jī)官(CCO)是一種危機(jī)發(fā)生時(shí)專門成立的以克服危機(jī)為目標(biāo)的項(xiàng)目式組織制度，它更多的是一種象征性的稱號，而并非是個(gè)常設(shè)職務(wù)。盡管不是一個(gè)嚴(yán)格意義上的職位名稱，但是首席危機(jī)官的提出，還是反映了企業(yè)各類組織對危機(jī)管理的重視。
勞倫斯?巴頓在《組織危機(jī)管量》一書中提到了一個(gè)有趣但符合實(shí)際的觀點(diǎn)，“如果一個(gè)危機(jī)管理團(tuán)體在危機(jī)發(fā)生前失靈，那么在發(fā)生危機(jī)的過程中它也會失靈。”這句話應(yīng)證了我們一個(gè)感覺，一般而言，釀成危機(jī)的管理者往往也不能勝任處理危機(jī)的任務(wù)，所以，成立一個(gè)以首席危機(jī)官為主的臨時(shí)管理團(tuán)隊(duì)，是完全必要的。
5、建立危機(jī)處理組織
首席危機(jī)官制度，除他本人以外，實(shí)際上還應(yīng)該有他領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，這三個(gè)小組分別是：緊急應(yīng)對小組，解救最緊迫受害者和營運(yùn)持續(xù)執(zhí)行督導(dǎo)小組。其任務(wù)是最大可能消除危機(jī)的影響，解救受害者，保證正常的經(jīng)營行為持續(xù)進(jìn)行。
建立危機(jī)管理體系的組織，都有一份危機(jī)管理計(jì)劃書，其中一項(xiàng)重要內(nèi)容就是，規(guī)定發(fā)生哪些類型級別危機(jī)，由誰出任首席危機(jī)官，承擔(dān)危機(jī)管理的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。
首席危機(jī)官一經(jīng)確認(rèn)，他(她)要立即開展兩方面的工作：一是調(diào)動內(nèi)外部資源，制定危機(jī)管量的各項(xiàng)決策;二是代表組織形象，開展危機(jī)公關(guān)。
對于大多數(shù)企業(yè)來說，遇到危機(jī)時(shí)容易出現(xiàn)的是首席危機(jī)官的缺位。對于沒有危機(jī)管理計(jì)劃的企業(yè)來說，更容易犯這個(gè)錯(cuò)誤。
對于重大的危機(jī)，擔(dān)任這個(gè)角色的往往是企業(yè)的一把手，也可能是其它高層管理人員。但不管是由誰擔(dān)任，一定要在處理問題指定處理危機(jī)的`最指揮官，對危機(jī)的處理負(fù)總責(zé)，這是首席危機(jī)官制度的首要原則。如果責(zé)任人的位置缺失，危機(jī)的后果肯定會越來越嚴(yán)重。
企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)后，首席危機(jī)官缺位的例子很多，一些企業(yè)在危時(shí)刻，往往是鐵將軍把門，或者是讓保安用手封諸記者鏡頭，或者萬般無奈之中讓一兩個(gè)領(lǐng)班級的人物出場，卻都是一律的“無可奉告”之類的不合作言辭。其危機(jī)管理和公關(guān)能力令人不敢恭維。北方某市一大型酒樓，將變質(zhì)海鮮應(yīng)市，引起集體食物中毒。一時(shí)間的指責(zé)鋪天蓋地而來，在企業(yè)生死攸關(guān)之時(shí)，慌了手腳的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層卻紛紛放“假”;員工對記者的電話問訊統(tǒng)統(tǒng)是“無可奉告”，而老總的去向則是——“去外地出差了”。這種一問三不知的回答更引起了媒體的興趣，而采取回避政策的這家企業(yè)采取了三防政策：防火、防盜、防記者。這種勢態(tài)一直延續(xù)到當(dāng)?shù)卣�、衛(wèi)生防疫等部門來調(diào)查，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才露面。如夢初醒——原來，躲記者是鴕鳥行為。
同時(shí)，要躲的也不應(yīng)該是記者，信息世界不能有信息真空，越躲，危機(jī)負(fù)面影響只能是越來越大。
在這次抗擊“非典”的危機(jī)管理中，時(shí)任國務(wù)院副總理**在抗擊“非典”前線發(fā)起“雷霆行動”，位居高官的**，給公眾的印象一面是“不畏人言仍從容，女子到此是豪雄”，剛性女子的特立獨(dú)行，一面是她在工作中、生活中隨意流露出的天然質(zhì)樸、心胸開朗。這樣的個(gè)性應(yīng)該可以稱得上是首席危機(jī)官的一個(gè)楷模。廣州某大賓館在非典疫魔肆虐之初，領(lǐng)導(dǎo)班子聞“疫”而動，任命常務(wù)副總經(jīng)理為首席危機(jī)官，并授予應(yīng)對“非典”運(yùn)營全權(quán)。他上任以后，緊密配合社會各界抗擊“非典”行動，狠抓內(nèi)功，在“非典”肆虐期間，生意不但沒減，反而呈上升勢頭：交易會期間，客房仍然是門庭若市，平時(shí)早茶三撥食客輪著轉(zhuǎn)，午、晚飯市廳房爆滿，菜肴品質(zhì)也上了一個(gè)檔次，同時(shí)推出幾十款具有消暑清熱、清涼降壓、美容養(yǎng)顏、祛濕明目的綠色新鮮野菜，給人們帶來全新的健康感受。
由此感悟到，為抗擊“非典”餐飲企業(yè)危機(jī)管理不僅僅是實(shí)施帶口罩、勤洗手如此幾項(xiàng)簡單措施應(yīng)付一下，這是目光短淺的表現(xiàn)。以往很多餐飲企業(yè)不愿意在危機(jī)管理上花氣力或投資，認(rèn)為收效慢，看不到投資回報(bào)。殊不知企業(yè)要面對的未來市場環(huán)境將越來越復(fù)雜，現(xiàn)在著手做的危機(jī)管理正是維系企業(yè)未來發(fā)展的過程，是一條伴隨著企業(yè)內(nèi)部諸多變革和資源整合的“線”。
加強(qiáng)危機(jī)管理的目的是提升企業(yè)競爭力。而企業(yè)競爭力是一種企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的綜合實(shí)力，其中肯定應(yīng)該包括對于危機(jī)的預(yù)警系統(tǒng)和應(yīng)對機(jī)制，否則，一個(gè)頗具規(guī)模的企業(yè)可能在突如其來的天災(zāi)人禍危機(jī)中倒下。***總理在當(dāng)選后的首次新聞發(fā)布會上特別重溫了中國的古訓(xùn)：“生于憂患，死于安樂!。對于一個(gè)人、一個(gè)國家是這樣，對于一個(gè)餐飲企業(yè)也是這樣。
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