團隊為何失敗

　　從積極心理學入手，從呼叫中心管理的實際案例切入，分析呼叫中心班組管理當中的積極心理學的應用踐行。從而使積極心理學的理論(好比種子)和呼叫中心的班組管理(好比土壤)形成播種、扎根、開花、結(jié)果的成長融合過程，讓更多的呼叫中心管理者學習應用積極心理學在日常的工作中。本文將會采取系列文章的形式進行呈現(xiàn)。

　　積極心理學在班組管理的應用系列文章：

　　團隊 生機勃勃

　　一個游戲的啟發(fā)

　　有一個激發(fā)團隊整體幸福感的游戲——《幸福彼岸》。游戲是全班組成員參加，角色分工分別為：自由人(發(fā)號施令者，可行走，說話1人)、啞巴(不可說話1人)、瘸子兼啞巴(不可說話，單腳站立，眾人)�？墒褂霉ぞ撸簝蓚�呼啦圈，分別象征船，必須兩個都使用。游戲的規(guī)則要求全班組成員要共同并肩度過一個鱷魚潭，最后到底幸福的彼岸。過程中，大家只能允許在一個非常狹小的空間里，互相依附接力，一旦任何人違反規(guī)則，全班組成員重新回到起點。在過去的實踐中，90%的班組都是按常規(guī)走法：一個圈一個圈的移動，達致上岸。只有10%的班組，在開始前，討論出一些，在不違反規(guī)則的前提下，最快，最安全，最省力的方法，例如把船放到靠近彼岸，由自由人逐個背負每個人從此岸到達彼岸。這個方式要求班組成員，必須在靜態(tài)中互相依存，默默堅守位置，形成一股安靜而非喧鬧的向心力，這比大聲喊口號更體現(xiàn)深層凝聚力。而自由人是付出貢獻最大的一位。

　　每次進行這個活動的時候，都是最好觀察班組團隊動力 特征的時機。團隊動力是一股看不見的力量。它存在于團隊里不同的個體和小組中。團隊的動力具有非常強大的影響力。團隊成員之間的互動、溝通和行為常常受團隊動力的影響和制約。同時團隊動力也是團隊成員動態(tài)發(fā)展的過程。

　　游戲中10%的班組，表現(xiàn)出比較強的團隊鮮活動力，組員們精力旺盛，創(chuàng)新思維強，一體感明顯。組長幽默風趣、樂觀、呈親和智慧型的人際風格。經(jīng)過事后問詢，這些班組成員都說，他們在常態(tài)化工作中也是比較活躍、抱團、溝通氣氛和諧的班組。而在這在分析調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)年齡、性別、司齡、職位與此的關(guān)聯(lián)度比較低。

　　讓團隊動力“保鮮”

　　積極心理學認為，自我效能感的人在一個團隊中容易引起別人的注意，成為團隊的中心，同時很容易吸引別的團隊成員，在團隊中形成自己的小圈子。當這個小圈子是帶著正向能量的時候，可以增加團隊成員相互激勵和彼此合作的氛圍。

　　班組呈正能量的動力，將會帶來在業(yè)績上高績效的表現(xiàn)(一體感、溝通協(xié)調(diào)良好等)。那么，如何另團隊動力“保鮮”呢?

　　美國密歇根大學和羅斯商學院積極組織學術(shù)中心在研究個人和組織可持續(xù)性績效的影響因素時，想到了一個更合適的詞：生機勃勃(thriving)。生機勃勃包含兩大要素：活力(vitality)，即充滿能量與生氣的感覺;學習，獲得知識和技能。生機勃勃的員工隊伍是這樣一群人：他們不僅快樂，工作卓有成效，而且會參與打造企業(yè)和自己的未來。

　　團隊保鮮，必須讓團隊充滿生機勃勃的動力，員工滿意度高。“生機勃勃的員工擁有一個點優(yōu)勢——他們精力旺盛，但也知道如何避免職業(yè)倦怠感。其中，所謂生機勃勃的員工比所有其他員工績效高出16%，倦怠感比同儕低125%，對組織忠誠度高32%，對自己的工作滿意度高46%。”——2012年哈佛商品評論《越幸福，越高效》。

　　在一個呼叫中心電話營銷團隊的班長崗位說明書中看到“工作內(nèi)容”一項的描述：

　　對電話營銷團隊進行運營管理、質(zhì)量管理、情緒管理、效能管理、業(yè)務(wù)管理，確保項目質(zhì)量與績效得到有效提升，并保障團隊管理的穩(wěn)定和積極向上。從這個項表述來看，一個班組長作為呼叫中心最基層的管理人員，是企業(yè)管理理念向一線客服代表傳遞的關(guān)鍵一環(huán)，可謂官小責任大。但在班組長的職責中，保持團隊穩(wěn)定(離職率低，忠誠度高)、積極向上(倦怠感弱、滿意度高)，這是目前呼叫中心團隊建設(shè)比較薄弱的一環(huán)。尤其在電話營銷的團隊更為重要。

　　研究表明，導致職業(yè)倦怠枯竭的表現(xiàn)主要是生理和心理、情感和行為的不協(xié)調(diào)，常常出現(xiàn)在處理有關(guān)人的事務(wù)工作者身上，呼叫中心提供服務(wù)和營銷都是圍繞人來完成的。因此，要讓呼叫中心運營者和班組管理者都意識：形成生機勃勃的團隊動力。無須重大的舉措或者資金，管理者們也一樣可以建立生機勃勃的班組文化。

　　美國密歇根大學和羅斯商學院積極組織學術(shù)中心發(fā)現(xiàn)揭示建立生機勃勃的團隊可采取四種機制：賦予自主決策權(quán)、分享信息、盡量減少無禮行為、提供績效反饋。

　　這個研究在美國已經(jīng)有不少服務(wù)行業(yè)或者it行業(yè)嘗試，例如facebook，自主決策就是企業(yè)文化基石。例如阿拉斯加航空，他們過去10年的業(yè)績得到流轉(zhuǎn)乾坤的飛躍，這個21世紀初，該公司啟動了“2010計劃”，坦誠地邀請員工提高服務(wù)并保持準點飛行的聲譽獻計獻策。

　　呼叫中心 運營當中發(fā)現(xiàn)，呼叫中心在這四項機制中“提供績效反饋”目前是做得最為好的。班組管理者向坐席代表提供基于事實的反饋，而非主觀臆斷，考核制度透明化，建設(shè)性的積極反饋對鞏固團隊 關(guān)系大有幫助。重要的是向員工呈現(xiàn)的信息要反映出他們的業(yè)績，幫助他們了解自己做得如何以及工作效率如何。反饋可以起到加固的作用，由于積極的反饋是對成績的一種肯定，所以它同時一是一個有力的促動因子。

　　另外，在“賦予自主決策權(quán)”方面，筆者在某電力行業(yè)的呼叫中心看到，每月呼叫中心都組織全體員工對中心的全面管理，提出自己的優(yōu)化建議。這家呼叫中心的員工有95%都是租賃勞務(wù)工，因此向心力不明顯，也容易把自己當“外人”。可通過這類，用團隊文化建設(shè)手段，淡化勞務(wù)關(guān)系不一致的手段，令很多租賃勞務(wù)工一樣有“自家人”的感覺。所有提出的建議，同等對待，即使不被采納的，也都一一公布原因，令員工感受到自己能做出對工作有影響力的決策，使大伙充滿干勁。以這樣的方式提高員工對工作的掌控感，使他們對如何提高工作成績有發(fā)言權(quán)。該呼叫中心在同行的離職率一直出于比較低的水平。

　　希望通過這篇文章，讓更多的呼叫中心管理者明白，提高班組工作業(yè)績，不僅僅是依靠化解壓力的外在手段(提薪、調(diào)任、補休等)，還需要對班組團隊進行內(nèi)補：從文化入手，用充滿活力和學習力的手段，增強班組動力的保鮮度，讓員工在工作中取得成就感、自信感、歸屬感、方向感和安全，建立生機勃勃的團隊機制。

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