高績效銷售團隊的團隊文化塑造

　　1987年的華為只有六名員工，全部資產(chǎn)只有區(qū)區(qū)兩萬元;而今天的華為卻已發(fā)展成為年銷售額近千億、全球員工總數(shù)超過六萬、全球排名第三的電信設(shè)備商。是誰在20年間創(chuàng)造了華為的神話?

　　華為總裁任正非在一篇文章中寫道的：華為公司有什么呢?連有限的資源都沒有,但是我們的員工都很努力,拼命的創(chuàng)造資源。真正如國際歌所述的：“不要說我們一無所有,我們是明天的主人。從來就沒有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我們自己”。

　　華為所進入的電信設(shè)備行業(yè)是一個競爭異常激烈的行業(yè)，在跨國電信設(shè)備巨頭面前，華為無論是在技術(shù)上、人才上，還是在管理上、資金上都沒有任何優(yōu)勢可言。華為的成功很大程度上應(yīng)歸功于華為擁有一只令競爭對手膽寒的高績效銷售團隊 ，以及最終成就了這支高績效團隊的團隊文化。

　　“為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”，這句曾經(jīng)在華為內(nèi)部流傳甚廣的話就是華為團隊文化的一種真實的寫照：為了得到訂單，華為人可以徹夜不眠的召開項目分析會;為了得到訂單，華為人可以在冰天雪地里光著腳為客戶推車;為了得到訂單，華為人可以在客戶辦公室門口站上一天;為了得到訂單，華為人可以在競爭對手即將簽訂合同前仍然不懈的努力著┅┅。華為的銷售團隊所創(chuàng)造的一個又一個奇跡為華為早期提倡的“狼性文化”和后期提倡的“服務(wù)文化”做了最好的詮釋。

　　團隊文化是在一個團隊的核心價值體系的基礎(chǔ)上形成的共同的認知模式和行為準則，這種共同的認知模式和行為準則是團隊成員為了實現(xiàn)團隊的使命、愿景和信仰而達成的一種具有延續(xù)性的承諾和契約。

　　《孟子·公孫丑》說：“天時不如地利，地利不如人和”;《周易》說：“眾人同心，其利斷金”;《孫子兵法·謀攻》說：“上下同欲者勝”。這三句話告訴我們一個真理：團隊的凝聚力是團隊成功的關(guān)鍵，而造就團隊凝聚力的關(guān)鍵是團隊文化。

　　團隊文化是由團隊價值觀 、團隊使命、團隊愿景和團隊氛圍等要素綜合在一起而形成的。塑造團隊文化的關(guān)鍵就是在團隊形成與發(fā)展的過程中提煉團隊的價值觀、團隊使命和團隊愿景，并以此為基礎(chǔ)逐漸形成相對固定的團隊氛圍。

　　提煉團隊價值觀

　　IBM(國際商用機器公司)創(chuàng)始人托馬斯·沃森說過：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界挑戰(zhàn)，那么它必須準備在前進道路上改變除基本信念之外自身的一切。對一家公司來說，唯一不可變更的是它的基本經(jīng)營思想(價值觀)。”　　 價值觀是人們以自身的需要為尺度對事物重要性的認識的觀念系統(tǒng)。也就是人們認為什么事物最重要，最有意義、最有價值的看法。核心價值觀也稱為“關(guān)鍵信念”，它是一個組織所擁護的和所信奉的信仰和理想，是一個組織在思想上最重要、最永恒的信條，是不隨時間的變化而改變的最高原則。價值觀是一個組織和團隊的靈魂;沒有形成團隊價值觀的團隊就像一支唯利是圖的雇傭軍，團隊中的每個人都只看重個人利益而忽視組織目標;而具有清晰穩(wěn)定團隊價值觀的團隊則會把團隊利益與團隊目標置于個人利益和個人目標之上，因而使團隊中的每一個成員都具備崇高的信仰、堅忍頑強的精神品質(zhì)和勇于自我犧牲的精神，團隊也會因此變得強大而不可戰(zhàn)勝;

　　偉大的信仰可以創(chuàng)造出偉大的壯舉。中國歷史上曾經(jīng)產(chǎn)生過三個以“萬里”為計的活動：萬里長城，萬里“絲綢之路”和萬里長征。這三個“萬里”中多少都與信仰和價值觀有關(guān)。萬里長征是一個政治集團因堅持偉大信仰而造就的人類壯舉。當(dāng)年穿越萬里“絲綢之路”，敢于過沙漠，闖戈壁，越高山，過雪嶺者，除了為利益而來的商隊之外，還有傳播佛法的僧侶，正所謂 “絲綢西去，佛法東來”;而萬里長城則凝固著統(tǒng)治者江山永固的信仰與夢想;

　　團隊 與成員的關(guān)系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，規(guī)定雙方的權(quán)力、責(zé)任、利益關(guān)系;而另一種就是心理契約，即團隊與成員擁有共同愿景和價值觀 。團隊價值 觀就像一座燈塔、一面旗幟，規(guī)范和統(tǒng)一了整個銷售團隊的價值取向，使個人的利益服從了組織的利益，使個人目標和組織目標高度統(tǒng)一，使銷售團隊增強了凝聚力和戰(zhàn)斗力。美國管理學(xué)家豪斯(Robert J. House)早在上世紀90年代就曾提出以價值觀為本的超凡魅力領(lǐng)導(dǎo)理論，豪斯認為團隊應(yīng)該是價值觀認同的人聚集并實現(xiàn)各方價值的場所，那些擁有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者正是通過提出一個有想象力的、更遠大的目標，并細心地創(chuàng)造一個成功而又能勝任的形象，然后再以自己為榜樣來表達他所堅持的價值觀的方式贏得團隊成員的追隨和支持的。

　　在多數(shù)情況下，團隊價值觀是從企業(yè)文化中提煉和升華出來的，團隊價值觀既應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)文化的特征，也應(yīng)突出團隊在形成與發(fā)展過程中所形成的獨特個性。但在一些處于初創(chuàng)期的中小企業(yè)，團隊價值觀有可能獨立于企業(yè)文化之外，甚至先于企業(yè)文化出現(xiàn)。

　　團隊價值觀既不是空洞的口號，也不是掛在墻上的豪言壯語，它是指導(dǎo)團隊一切思想和行為的一把標尺，是團隊成員行為的憲法和準則，團隊價值觀是不可以隨著時間而改變的，也絕不可以向短期目標妥協(xié)。一個高效能的銷售團隊，無論他們遇到何種困境，也無論他們遇到多大的誘惑，都應(yīng)該始終堅持核心價值觀。讓我們看一個真實的案例：

　　十年前，劉總從國營企業(yè)下海創(chuàng)辦了一家工業(yè)自動化設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)——H公司 。創(chuàng)業(yè)十年來，劉總一直都是既抓生產(chǎn)又抓銷售，由于公司規(guī)模不大，他一個人倒也應(yīng)付的來。

　　創(chuàng)業(yè)初期，劉總培養(yǎng)了幾名銷售骨干，這其中既有他的親戚，也有他的同學(xué)。這些年來，這幾個骨干跟他一起開市場，跑客戶，沒少遭罪，所以劉總對待他們都跟親兄弟似的。雖然公司規(guī)模越來越大，平時沒事也不要求他們坐班，有時幾個人在公司打打麻將、玩玩撲克，劉總也是睜一只眼閉一只眼。

　　近幾年，市場競爭越來越激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致各個廠家打起了價格戰(zhàn)，H公司也深陷其中不能自拔，不但銷售額和市場份額迅速下滑，產(chǎn)品利潤也持續(xù)下滑。劉總這才意識到必須馬上提高企業(yè)的銷售管理水平和新產(chǎn)品研發(fā)能力，否則公司將很難繼續(xù)生存。

　　為此，他通過獵頭公司高薪請到了一位資深的職業(yè)銷售經(jīng)理人張先生，并在公司大會上宣布：任命張先生為公司銷售總監(jiān)，公司的銷售團隊管理將全權(quán)交給張總監(jiān)負責(zé)，而他自己將退到幕后，全力帶領(lǐng)技術(shù)團隊研發(fā)新的產(chǎn)品以增強公司的產(chǎn)品的競爭力。

　　張總監(jiān)是一位精通銷售管理之道的職業(yè)銷售經(jīng)理人，他上任后做的第一件事就是確立銷售團隊的價值觀、目標和愿景，在系統(tǒng)地回顧了H公司的創(chuàng)業(yè)歷程，并充分與劉總溝通之后，張先生歸納出了H公司銷售團隊的價值觀：

　　激情：對生活和銷售工作永遠充滿激情，不斷向自我挑戰(zhàn)，向第一挑戰(zhàn);

　　創(chuàng)造：堅持以客戶為中心，為顧客創(chuàng)造價值，為投資人創(chuàng)造利潤，為員工創(chuàng)造機會;

　　利益：公司 利益高于團隊 利益;團隊利益高于個人利益;

　　榮辱與共：與團隊共呼吸，與公司共榮辱;

　　卓越：追求卓越

　　學(xué)習(xí)與創(chuàng)新：適應(yīng)變革，不斷學(xué)習(xí)，努力創(chuàng)新

　　信任與尊重：信任和尊重每個人

　　協(xié)作：我們通過團隊協(xié)作達成目標

　　腳踏實地：腳踏實地，放眼未來

　　誠實與正直：在工作中信守正直與誠實的原則

　　隨后，張先生就開始實施新的銷售布局：重新劃分銷售區(qū)域，招聘業(yè)務(wù)員，制定銷售人員管理制度，制定績效考核辦法，實施目標管理，實施銷售流程管理┅┅。

　　新的銷售布局縮小了H公司原來幾個業(yè)務(wù)骨干的地盤，考核制度更加嚴格，規(guī)章制度也非常細化，而且剝奪了這幾個業(yè)務(wù)骨干在公司內(nèi)部的特權(quán)，引起了他們的極大不滿，于是他們幾個人就串通一氣，準備聯(lián)手搞垮張總監(jiān)。

　　隨后的幾個月，這幾個業(yè)務(wù)骨干在到處公司內(nèi)散布不利于張總監(jiān)的消息，而且還故意違反紀律，當(dāng)面頂撞張總監(jiān)，公開抵制張總監(jiān)的管理。

　　這樣的局面其實張總監(jiān)在進入公司之前就預(yù)料到了，他并沒有著急，而是處處忍讓，并不與這些業(yè)務(wù)骨干計較，只是積極的培養(yǎng)后備力量，并盡量依靠這些新人來完成新的銷售布局。

　　雖然業(yè)務(wù)骨干們極力的在劉總面前散布不利于張總監(jiān)的消息，甚至以集體辭職來要挾劉總辭掉張總監(jiān)，劉總卻無動于衷，自始至終沒有參與銷售方面的管理。因為他覺得公司以前在銷售管理方面的問題已經(jīng)非常嚴重，不可能再走回頭路，與其原地等死，還不如讓張總監(jiān)放手去干。

　　接下來的一年時間，幾個業(yè)務(wù)骨干的地盤被陸續(xù)削弱，業(yè)績持續(xù)下降。與此同時，十幾個新銷售員卻通過系統(tǒng)的培訓(xùn)迅速成長起來，成為銷售部的中堅力量。年底結(jié)算時公司的銷售額比上年增長了兩倍，銷售利潤也大幅度上升。

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